歐萊雅張耀東：“值得擁有”十七年

十七年時間，一個跨國公司進入中國市場，從零開始直至旗下多個品牌為每個中國人耳熟能詳，2012年年銷售額超過120億元人民幣；十七年間，一個男人從初創(chuàng)開始進入這家公司，從28到45歲，從一個小伙子成為一個中年人，他所負責產(chǎn)品品牌群的銷售額，從幾千萬變幾十億元。

這是個人的成功，也是一家公司的成功。是誰如此幸運？

這一組品牌，分別為：巴黎歐萊雅，美寶蓮，卡尼爾，小護士。

這個男人，是歐萊雅集團副總裁兼大眾消費品部總經(jīng)理，張耀東。

與寶潔不同，歐萊雅集團旗下品牌都沒有顯著的歐萊雅logo，蘭蔻、植村秀、碧歐泉、薇姿等等品牌都屬于此，總共21個品牌組建了龐大、復雜、定位與細分超強的金字塔型結(jié)構。在這個金字塔的底座，就是張耀東負責的大眾消費品部——其消費受眾最廣、總營業(yè)額最高。目前歐萊雅集團在中國化妝品領域的市場份額約為14%，其中蘭蔻、巴黎歐萊雅、美寶蓮都是中國化妝品市場的佼佼者。

時勢造英雄：時運、能力、努力、堅持，造就了一個二十多年外企跨國公司職場的成功典型。同時不可否認的是，伴隨上升的不只是成就感及業(yè)績，還有double的壓力。不出差的日子，從早上8點半到晚上8點半的工作時長，問他有什么業(yè)余興趣，他竟然一時語塞。

“最幸運的一代”

一個學計算機的地道廣東人，出了學校就進了寶潔。之后運氣有多好？2年玉蘭油品牌；一年半美寶蓮（收購前）；十七年歐萊雅集團——個人與品牌共同上升，簡單而幸福的職業(yè)經(jīng)歷。“主導過在中國大眾護膚品市場的三個偉大的品牌，這是我最高興的事情之一。”張耀東靠著椅子，依舊是簡單的、放松領扣的白襯衫，對《成功營銷》記者輕松地說。

而生活的另一面是：他“放棄”的打算有過N次。有時候，是1999年當市場遭遇金融危機、老板卻“拿槍逼著他”向經(jīng)銷商壓庫存提銷量的時候；有時候，是新團隊摩擦、文化摩擦、他的能力還未被新老板認可、被當做“落后分子”要被揚棄的時候。

曾是張耀東下屬的俞雷寫過一本書《逃離外企》。有時候，堅持的原因或許就比離開多一個。好心態(tài)是基礎，而其負責品牌節(jié)節(jié)高升的銷量也是一個重要因素，它讓張耀東有了成就感和堅持下去的動力。對于做市場的人來說，業(yè)績就是一切的根源。

能夠想象25歲的玉蘭油全國銷售負責人嗎？除了能力和努力，還有時運。

“我們是中國這半個世紀以來最幸運的一代。”張耀東舉例子說，付出同樣的努力“90后”肯定得不到他們當年的結(jié)果。“1968年到1975年這波人，正是外資企業(yè)在中國的第一批員工。我們在很年輕的時候就被賦予很大的責任。”

當時，寶潔在中國的銷售團隊僅有幾百個人。相對于現(xiàn)在的“成熟流水線螺絲釘”，當時的外企是朝氣蓬勃的。對空降的國外老板來說，市場是全新的。年輕人“折騰”的空間也很大。從寶潔，張耀東學習到了“框架、體系”，也就是一個現(xiàn)代化企業(yè)應該具有的一切結(jié)構，他開拓市場的能力也得到了老板的認可。“用馬云的話講，就是用格局。”（笑）

1995年，張耀東去了美寶蓮，負責品牌的全國銷售。雖然只是經(jīng)理，但是他上一級的老板，在香港。甚至很長一段時間，張耀東有個任務，就是為自己找個“大陸市場領導”（笑）；這讓年輕的張耀東有了更大的“折騰”空間。用他自己的話說，那是一段“前無古人、沒有任何約束”的日子。硬件他學寶潔，軟件方面，例如用什么模式做生意，分渠道的業(yè)務模式，地域開展的先后秩序，組織架構的結(jié)構和相應的工作流程，相應的崗位描述、績效考評，培訓體系等等，都是從零開始做。

這種“老大”的自由滋味沒有體會多久，1996年，美寶蓮被歐萊雅集團收購，也就是這一年，歐萊雅集團正式進入中國，并把總部設在上海。張耀東順理成章被歐萊雅“接收”，當時，他29歲。

黃金時代的天時地利人和

34歲至41歲是張耀東的“黃金七年”，也是他所負責的美寶蓮、巴黎歐萊雅品牌發(fā)生銷量質(zhì)變的“黃金七年”。在此之前，他的頭銜先后為美寶蓮全國銷售經(jīng)理、美寶蓮及巴黎歐萊雅銷售總監(jiān)，34歲那年也就是2002年張耀東成為巴黎歐萊雅品牌總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)顯示，這七年間，巴黎歐萊雅從近3億元變成了30多億元人民幣的生意。

2012年6月20日，集團舉辦了一場發(fā)布會，慶祝巴黎歐萊雅成為中國第一美妝品牌。作為大眾消費群的中端偏上定位品牌，這個細分市場競爭激烈——前有消費受眾價值理念的不斷變化的市場現(xiàn)實，后有Olay玉蘭油等一批品牌的強勢競爭。根據(jù)尼爾森調(diào)查顯示，在2005年，玉蘭油的廣告費用就達到了60個億，2007、2008年一直是中國全品類品牌中廣告投放額NO.1。

作為一個后進入市場的品牌，能與對手“死磕”甚至取勝的原因是？

這源于一個開始。這個開始讓張耀東堅定了一個最重要的職業(yè)理念：組織架構最重要。

戰(zhàn)略之勝：組織架構

十二年前也就是2001年，發(fā)生了一個里程碑事件。張耀東拿出了巴黎歐萊雅和美寶蓮的拆分方案，將兩個團隊正式拆分。

在此之前，美寶蓮和巴黎歐萊雅還都由一套團隊操作，無論是在銷售、品牌還是管理層面。這造成二者的消費者定位也未明顯細分。

“我現(xiàn)在還記得很清楚，去一個商場里面看到一個專柜柜臺，一半是藍的、一半是白的，白的是歐萊雅，藍的是美寶蓮。”一個團隊兩個品牌，從成本角度，當然是合算的。同樣是管理一個商場的專柜，干嘛不一起管呢。

而國外也無可參考經(jīng)驗：當時在法國，這兩個品牌是分開運營的，但是在其他國家，也有合并運營的經(jīng)驗。

所以最早張耀東的思路，“組織架構”是按照渠道來分，而不是品牌。這樣從成本、管理來講最合理。但是新的問題出現(xiàn)了：產(chǎn)品是通過經(jīng)銷商銷售的，這個經(jīng)銷商只負責百貨店，那個經(jīng)銷商只負責沃爾瑪，本來深圳只有一個經(jīng)銷商，按渠道分后要變成兩個嗎？兩個又好像非常不合理。

當時的巴黎歐萊雅已經(jīng)以專柜為主，美寶蓮既有專柜又有非專柜渠道；張耀東想按照渠道的思路在方案上“搞平衡”，平衡來平衡去，在最終日期截止前兩周，拿出了一個詳細方案和計劃。

結(jié)果是跟所有部門大吵了一架。

因為這個方案還是解決不了矛盾，各種矛盾都在看到這個方案后激發(fā)。“當時思路不正確的地方，就是沒有分清哪條是最重要的主線。”張耀東事后總結(jié)。渠道是變化的，即使是現(xiàn)在，對于一個品牌到底是走專柜還是商超、專業(yè)賣場，都會根據(jù)消費者和新產(chǎn)品品類的加入進行調(diào)整，拿著個做主線當然不行。

可是在當時，按渠道分的思路非常自然。“我們都是摸著石頭過河。我當時翻遍了中外《組織行為學》相關書籍，沒有一個可以給到我答案的東西。”并且因為牽扯整個團隊、太敏感了，從頭到尾都只能是張耀東一個人在搭建組織框架，無法和團隊商量。

而大老板蓋保羅——當時的中國區(qū)總裁適時出現(xiàn)，他點了張耀東：“為什么不按品牌分？”

之前一直“不聽話”的張耀東痛苦思索了幾天，最終決定，要搭建按品牌導向的組織架構！按照這個思路，他又鉆研了一套組織方案。

最終，“這套方案就是正確的方案，它奠定了我們多年的成功。”

上文所述的拆分場景出現(xiàn)時、方案落地時，那是張耀東職業(yè)生涯的幾個最開心的日子之一。拆分過程，證明了此方案的各方阻力是最小的、最科學的。甚至，“分完組織架構以后，我就從來沒有擔心過哪個月做不到銷售指標”。

“這也進一步奠定了我對‘組織構架’的堅信。很多時候，在中國做生意成也是結(jié)構敗也是結(jié)構，我們這些年，出問題的地方也是結(jié)構，它牽扯到人、技能、激勵等多個方面。在我的管理里面，結(jié)構總是排在第一位的。”

戰(zhàn)略之勝：品牌定位

美寶蓮的口號是：“讓每個人擁有一支美寶蓮唇膏。”現(xiàn)在，美寶蓮與巴黎歐萊雅的品牌區(qū)隔已經(jīng)相當明顯，并且在各自的細分領域都處于領先位置，特別是美寶蓮在中低端彩妝領域，地位無人能夠撼動。

十幾年前，包括按照品牌導向分組織之時，他們的品牌定位都沒有這么清晰。當時美寶蓮的定位甚至比巴黎歐萊雅更高，因為前者進入中國市場更早。

在以品牌導向分團隊之前，關于渠道也曾有過一場爭論。焦點集中在巴黎歐萊雅品牌。

其他媒體曾報道過：在國外，化妝品的銷售渠道以超市為主。因此，巴黎歐萊雅在進入中國內(nèi)地市場時，集團也傾向于走超市。這一點上，張耀東有不同的意見，在多次和總部高層討論中，堅持按照中國當時的國情來發(fā)展這個品牌，而不是簡單地照搬國外的模式。最后，在團隊共同的努力和堅持下得到了總部的支持。巴黎歐萊雅的產(chǎn)品開始鋪攤中國內(nèi)地市場，市場鋪得很快，許多城市的大小百貨店、超市都能看到這個品牌。市場鋪得太快，張耀東卻開始擔憂了，如此下去，品牌很可能做“濫”。張耀東向集團總部提出了自己的想法，怎么做才能突破現(xiàn)狀，使品牌的價值發(fā)揮出來。經(jīng)過討論研究，決定收縮，從一些相對偏遠的城市撤出來。對一個年擴張速度達百分之二三十的品牌來說，突然采取收縮戰(zhàn)略，的確是下了很大決心。

種種之爭，都指向的是品牌定位。歐萊雅中國的功勛人物蓋保羅從進入中國那天開始，就著手搭建他所謂的“金字塔”式品牌結(jié)構，將歐萊雅集團一貫的多品牌滲透策略在中國市場上發(fā)揮得淋漓盡致。所謂“金字塔”結(jié)構，即為少數(shù)高端客戶服務的高檔品牌位于塔尖、定價中高的一些品牌如美發(fā)和藥房專賣產(chǎn)品位于塔身、為最廣闊的大眾市場服務的大眾品牌構成塔基。各品牌都被精確定位，目標消費者很少重合，以最大限度地接觸差異性很大的不同客戶群體。

在大眾美容護理品市場，歐萊雅集團先后布下四顆棋子：巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護士，前兩者都已確立了在各自領域的主導地位。

“拔高巴黎歐萊雅的品牌定位，確定美寶蓮的定位，是我們當時做的一個正確的戰(zhàn)略決定。”張耀東對《成功營銷》記者表示。

戰(zhàn)略之勝：人和

什么算做人和？

其中的一點，就是團隊的穩(wěn)定。

許多跨國企業(yè)之所以不成功，正是倒在不斷換血的中高層上。

在張耀東辦公室整面墻的團隊照中，在照片中逐漸成熟的，除了他，還有他的核心團隊。有五六個核心成員，從1998年到現(xiàn)在，始終“在一起”。

張耀東笑著問記者：“你要聽事情的哪一面？”

偉大光輝的另一面是，在用人上面，他和其他高層也曾犯過錯誤，招過簡歷光鮮卻道德失敗的人，“經(jīng)驗是錯誤的累積”。經(jīng)驗總結(jié)就是：從專業(yè)角度理性分析，他的管理方式比較放權和民主；從人性的角度來分析，要招自己信任和相處舒服的人。“每個人都有自己的朋友和處得來的人，這是無法理性分析，這些人之所以成為你的朋友是因為你和他相處覺得是對的。這個組織合作的挺愉快，有較強的組織，更能夠?qū)⒚總€人的特點發(fā)揮到最大化，保證了戰(zhàn)略的執(zhí)行，能夠貫徹始終。”

這與教科書寫的不完全一樣。

他認為自己作為管理者，最大的價值，就是“整合”和“聯(lián)動”。

“很多戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的確定都是綜合了大家的看法做出的，你用什么渠道、什么模式、什么市場支持？……每個人都有專長，需要你去綜合、整合，換句話說，需要你去把所有零件扣在一起聯(lián)動。很多公司做不好，不是沒有偉大的想法，只是沒有一個聯(lián)動力去推動偉大的想法。很多解決方法都是大家商量和討論出來的。我的作用更多是，讓大家完整、透明、理性的討論和互動，變成聯(lián)動合理的策略選擇。”

“我絕對是一個民主型的領導，太民主了。”（笑）舉例說明，他同意了老戰(zhàn)友——巴黎歐萊雅總經(jīng)理鮑燕悅用李宇春做巴黎歐萊雅全新肌底系列代言人這件“瘋狂的小事”，并笑談“再不瘋狂我們就老了”。雖然有調(diào)研數(shù)據(jù)做支持，這件事還是有試錯風險的。“我們不怕犯錯，只要不是經(jīng)常錯。所有的戰(zhàn)略都是在磕磕碰碰中產(chǎn)生的。如果你一定要做這件事情（品牌年輕化），這也是目前來講比較好的一個對象，你不試過怎么知道呢？”

正是這種決策機制與風氣，也成為張耀東團隊乃至歐萊雅集團能夠在本土市場、變化的銷售陣地做出相對正確戰(zhàn)略的主因素。

這種“人和”也是歐萊雅集團的基底。歐萊雅的百年歷史就是一部總裁傳承史，也是一部品牌版圖擴張史，更是最新技術不斷推廣應用引領時尚的美麗傳奇。歐萊雅100多年的歷史上，包括創(chuàng)始人在內(nèi)只有5任總裁，而且全部都是公司自身培育成長的。穩(wěn)定的領導團隊、一流的人才梯隊是歐萊雅持續(xù)發(fā)展的基礎。

“歐萊雅成功的背后就是天時、地利、人和，是一個各方面都是對的例子。”張耀東總結(jié)：首先是“天時”，大環(huán)境是對的，那幾年國家發(fā)展有目共睹，更多是一個水漲船高的過程；“地利”方面，張耀東所率領團隊所做的大戰(zhàn)略決策都對了；第三是“人和”，團隊的穩(wěn)定性和風氣。

正是綜合了以上種種因素，成就了張耀東和品牌的“黃金期”，他們團隊每年都是150%以上完成了銷售業(yè)績目標。

“所有的成功都是沒有奇跡的。所有成功就是當每一件事情都是對的時候，它出來的這個效果就是結(jié)構性的。”

新的激情點在哪里

2010年4月份，張耀東升任至現(xiàn)在職位。是喜，也是憂。

“我在辦公室關著就是一個廢物，就是因為沒有靈感；我必須要摸著這個東西，才有感覺的。”

曾經(jīng)為開拓市場一年出差無數(shù)次的張耀東，或許本質(zhì)上是個“跑市場”的。他更相信直覺而并非數(shù)據(jù)分析，但是直覺不是“拍腦袋”，而是無數(shù)次接觸市場后產(chǎn)生的靈感。

是市場給了張耀東激情。

整個《成功營銷》采訪中最讓他最眉飛色舞的，是談及2009年巴黎歐萊雅推出“洗護發(fā)”品類的這一段。這個頂著大品牌光環(huán)、最遲進入中國市場的日化品類，試圖在寶潔和聯(lián)合利華耕耘多年、每年廣告投放費用就達幾十億的大市場，撕開一道裂縫。

長時間以來，和歐萊雅金字塔體系齊名的是寶潔功能定位的多品牌戰(zhàn)略。事實上，由于寶潔在中國更多是日化洗護產(chǎn)品，在護膚品領域，玉蘭油搶中端大眾市場，SK-Ⅱ占領高端，實施的都是大品牌策略。2009年，隨著巴黎歐萊雅洗護系列的上市，他們要突圍到“敵人”的陣地上去了，要和寶潔、聯(lián)合利華等等進行正面戰(zhàn)。

一個有意思的事情是：在上市之前，張耀東把洗護相關團隊拉到海南，搞了一次仿照諾曼底登陸的實戰(zhàn)演習，將大家分為兩個隊，其中一隊拉了十條船到外海。看著那十條船從外海一點點開過來，在沙灘上作為防守隊的張耀東，“真的覺得緊張”。

新市場激發(fā)了他的戰(zhàn)斗激情。除了上面那件，他還教人把進軍硫磺島的電影改編成了上市宣傳片，甚至仿照硫磺島戰(zhàn)役紀念碑做了一個紀念品，發(fā)給洗護項目團隊人手一個，上面的紀念牌被大家戲稱為該團隊“狗牌”。

現(xiàn)在，一直戰(zhàn)斗著的張耀東遇到了戰(zhàn)役的節(jié)點：

其一，市場的大環(huán)境沒有之前那么好，整體市場份額的增速都在下降；如何繼續(xù)優(yōu)異的業(yè)績？其二，自從升任后他開始負責4個品牌，協(xié)調(diào)的事情更多，與市場一線接觸的時間太少，“我必須要看真實的東西”。

【廣告主互動】

《成功營銷》：最近做的重要事情是？

張耀東：我們又做了一次重要的架構調(diào)整，將巴黎歐萊雅品牌整個團隊拆分成了美妝團隊和分銷團隊。分銷團隊主管男士、洗護發(fā)，還有染發(fā)三個品類，美妝團隊就是護膚、彩妝。背后還是一個貨架以為主，一個以專柜為主。

這個事情，我們也糾結(jié)了很久，就像當年拆分美寶蓮和巴黎歐萊雅一樣。戰(zhàn)略往往都是在磕磕碰碰中產(chǎn)生的，要在問題中調(diào)整。不過令人高興的是，雖然才拆分兩個月，但是效果已經(jīng)顯現(xiàn)。

《成功營銷》：如何看待數(shù)字營銷和數(shù)字渠道？

張耀東：電視的效果還是最明顯。所謂數(shù)字營銷，它的重點是數(shù)字之外的東西，是內(nèi)容、是你能不能找到一個更有意思的東西出來，讓這些人們被吸引并參與。最近可樂（萌瓶）這個事情就是這樣。

現(xiàn)在的傳播環(huán)境最大的改變就是：以前的傳播是中國式的娛樂，就像我們開年會，有人負責表演、有人負責看；現(xiàn)在的傳播像是西方的晚會，大家一起喝酒聊天、或者主題派對，共同交流或者互動，沒有觀眾，是個看和被看的關系。

所以這對廣告組同事的要求很高：如何在開派對的時候把產(chǎn)品賣出去？我經(jīng)常舉的一個例子就是迪士尼。他賺的不光是門票錢，還包括很多相關產(chǎn)業(yè)的收入，包括電影、玩具等，如何讓大家玩的時候把主題產(chǎn)品給買了？

在渠道這塊，電商對傳統(tǒng)渠道的影響并不大。

【張耀東語錄】

我記得一句經(jīng)典的話，是說：做中國市場，就像在聚光燈下。每根皺紋都看得很清楚。

我15年前就已經(jīng)榮辱不驚了，我是心態(tài)特別好的一個人，這也是能夠讓我堅持下來的原因之一。

我們每天都可能犯錯，在成功光環(huán)的背后，有很多故事，或是錯誤或是糾結(jié)。

我在辦公室關著就是一個廢物，就是因為沒有靈感；我必須要摸著這個東西，才有感覺的。

人與人之間的關系，先是客氣，然后沖突，再就是和諧，基本都會經(jīng)歷了這三個階段。