從容行走于“變”與“不變”之間

呂建國，是我特別熟悉的一位校長。

早在宜興市徐舍中學(xué)工作時，我就與他相識。這個魁梧的年輕人球技精湛，在球場上奔跑、跳躍，虎虎有生氣，是個好球員。他聰明、靈活，組織隊友防守、進攻，有勇有謀，步步有章法，是個好隊長。他更善于激發(fā)球員比賽的激情，協(xié)調(diào)球員關(guān)系，彼此揚長避短，協(xié)同作戰(zhàn)，是球隊的主心骨。在一場場球賽中，我們互相熟悉了解，成了球友，也成了朋友。

后來，我調(diào)教育局，他呢，因為確實是可造之才，當(dāng)徐舍小學(xué)老校長退休之后，他就被提拔為徐舍小學(xué)校長，當(dāng)時的他年僅30歲，是全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心小學(xué)中最年輕的正職校長。幾年后，他調(diào)至市區(qū)籌建東域小學(xué)并任首任校長，不到三年，又被委以第二實驗小學(xué)校長的重任。

作為朋友，我了解建國的為人和他的個性；作為教育同行，我知道他從教師到校長、從農(nóng)村小學(xué)校長到城區(qū)實驗小學(xué)校長一路走來的管理經(jīng)歷。在我眼中，建國是一位灌籃高手，更是一位管理高手；是一位真誠爽直的朋友，更是一位富有智慧的校長。

建國的智慧，突出地表現(xiàn)在他的管理上。十多年的管理實踐，他始終在思考學(xué)校發(fā)展、教師發(fā)展、學(xué)生發(fā)展這幾個重要問題。在他看來，顯然是教師發(fā)展更重要，因為教師發(fā)展是學(xué)生發(fā)展的前提，是學(xué)校發(fā)展的擔(dān)當(dāng)，承上啟下，牽動兩頭。作為校長，要在教育職場中全面實現(xiàn)教師與學(xué)生、學(xué)校的共同發(fā)展，就得將教師發(fā)展作為自己職業(yè)使命中一項帶有根本性意義的重要訴求。建國的智慧，不僅在于清醒認識到這一點，更集中地表現(xiàn)在“以人為本”與“因校制宜”高度契合的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上。所謂“以人為本”，就是強調(diào)把人的價值放到首位，“天地萬物，唯人為貴”，人是一種主體存在，主體性是其本性的核心。“求生存、求發(fā)展是人的本性?！弊非笞陨碓诼殘鲋械牧己冒l(fā)展，就是教師職業(yè)主體性的核心。在學(xué)校管理中，為其發(fā)展提供幫助，使其主體潛能得以激發(fā)，主體價值得以展現(xiàn)——這是他們美好的期待，符合其內(nèi)在的需求，校長理當(dāng)順應(yīng)和遵從教師作為人的這種本性。所謂“因校制宜”，就是根據(jù)不同學(xué)校教師群體的不同狀況采取具體不同的“以人為本”的管理策略。下面，我就以建國校長先后在三所不同類型小學(xué)圍繞“教師發(fā)展”這一帶有全局意義管理主題所采用的不同管理策略為例，對他的管理智慧做一些解讀。

一個鞭策者——喚醒沉睡的“雄獅”

1997年，呂建國被委派擔(dān)任徐舍小學(xué)校長。這所小學(xué)創(chuàng)辦于110年前，學(xué)校歷史悠久，但由于地處鄉(xiāng)村，經(jīng)濟薄弱，再加上校舍陳舊，設(shè)備簡陋，辦學(xué)條件相當(dāng)落后。教師隊伍專業(yè)功底薄，教學(xué)能力也不強，許多人從民辦教師轉(zhuǎn)正，第一學(xué)歷甚至還是小學(xué)、初中、高中畢業(yè)，“教師資質(zhì)”大部分通過突擊參加函授或者教師專業(yè)合格考試等形式取得；此外，不少教師家中有責(zé)任田和自留地，每逢農(nóng)忙，遲到早退、請假缺崗習(xí)以為常。建國任校長后，全市正掀起創(chuàng)建實驗小學(xué)的熱潮，不少經(jīng)濟實力較為雄厚的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學(xué)相繼創(chuàng)建成功?？尚焐嵝W(xué)所在地方政府說沒錢，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層也多有畏難情緒。作為校長，建國的選擇是：創(chuàng)！在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和全校師生的大力支持下，創(chuàng)建行動全面展開：借創(chuàng)建之機搬遷校舍，募集資金，配置設(shè)施，增添設(shè)備，改造環(huán)境，美化校園——學(xué)校硬件建設(shè)全面改觀；建章立制，規(guī)范管理，改革課堂，開展科研——學(xué)校教研文化初步奠定。通過創(chuàng)建，幾年后，徐舍小學(xué)不僅硬件環(huán)境呈現(xiàn)喜人面貌，更重要的是教師工作積極，精神振奮，普遍有了使命感，有了上進心，教育能力和科研水平都有了長足的進步，年終考核一直列同類學(xué)校前列。

在徐舍小學(xué)近十年的任職時間中，建國校長不僅極大地改善了學(xué)校的辦學(xué)條件，更是驅(qū)走了教師的惰性，激發(fā)了教師的士氣，調(diào)動了教師的工作熱情。特別是在創(chuàng)建成功之后，教師的精神面貌和工作狀態(tài)明顯改觀，令人欣喜。

人都有惰性，惰性危害極大，常讓人不思進取，得過且過；但人更有勤勉之性、奮發(fā)之性，進取之性，即人之為人的主體性。惰性產(chǎn)生時，主體性便被遮蔽，難以彰顯。因此，要實現(xiàn)人的積極發(fā)展，就必須遏制惰性，為主體性“祛蔽”。遏制惰性，要么自身有目標(biāo)有追求，要么外部有任務(wù)有壓力。這種情況下，任務(wù)驅(qū)策是將沉睡于意識深處的主體性激發(fā)出來的一劑良方，即借助任務(wù)，施以外力，將人推至“風(fēng)口浪尖”，使其在沒有退路的處境中得以挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限，從而彰顯其主體性。當(dāng)時在徐舍小學(xué)，建國面對的正是這種情況，創(chuàng)建實驗小學(xué)，就是這樣一個重大事件和一項重要任務(wù)。創(chuàng)建過程中，方方面面，條條塊塊，涉及的工作之多，頭緒之繁，標(biāo)準(zhǔn)之高，要求之細，全體教師都必須全身心投入，不能懈怠，這對當(dāng)時的教師來說，是前所未有的重任。任務(wù)是一種壓力，有了壓力，才會激發(fā)斗志，才會發(fā)奮改變窘境，在山重水復(fù)中走向柳暗花明；任務(wù)是一種機會，有了機會，才會去嘗試，去實踐，去探索，去發(fā)現(xiàn)，去充實提升自己；任務(wù)是一種平臺，有了平臺，才能表現(xiàn)自己的才智，確認主體的價值，展示生命的繁華。

不難看出，建國那時在徐舍小學(xué)果斷作出創(chuàng)建實驗小學(xué)的決定，采用的是任務(wù)驅(qū)策策略，充當(dāng)?shù)氖潜薏哒呓巧處熢谌蝿?wù)擔(dān)當(dāng)中迅速走出了惰性泥潭，煥發(fā)了主體活力。事實證明，他的決定是正確的，他順應(yīng)了人的發(fā)展本性，激發(fā)了人的潛能。

一個引領(lǐng)者——凝聚共進的“能量”

2006年，建國奉組織之命籌建東域小學(xué)并擔(dān)任首任校長。東域小學(xué)坐落于新城區(qū)商業(yè)大街，周圍與三個新建居民住宅區(qū)相鄰。學(xué)校剛建成，硬件設(shè)施按照實驗小學(xué)辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)最高規(guī)格配備，師資也按照學(xué)校規(guī)模及教育需求統(tǒng)一調(diào)配。受命擔(dān)任校長后，建國將這所學(xué)校與他原來任職的徐舍小學(xué)進行了反復(fù)的對比，尤其深入研究了兩所學(xué)校的師資狀況：與徐舍小學(xué)教師主體性缺乏不同，東域小學(xué)教師的主體性和發(fā)展性要求非常突出，教師都是全日制?？埔陨袭厴I(yè)生，教齡大多在10年左右，他們有的是農(nóng)村小學(xué)骨干教師，有的是城區(qū)小學(xué)學(xué)科中堅力量，知識水準(zhǔn)、學(xué)科結(jié)構(gòu)、教學(xué)經(jīng)驗比較理想，而且大多年富力強，普遍有著比較強烈的進步愿望。最大的問題是教師來自全市各地，觀念和行為方式都留有原來學(xué)校的痕跡，對新學(xué)校的價值認同不夠明晰，因來自各校而結(jié)成的非正式群體效應(yīng)影響著新集體向心力的形成。于是，建國思考的首要問題是：如何確立核心價值，建構(gòu)新校文化，引領(lǐng)教師，凝聚合力，幫助教師實現(xiàn)共同發(fā)展。充分論證后，他和同事們決定以“賢博文化”課題研究為載體，啟動“融合”與“建構(gòu)”雙管齊下的文化興校策略：教師奉行“賢博兼修、真善共求”之訓(xùn)，做德才兼?zhèn)渲?；學(xué)生效法“見賢思齊、博文約禮”之范，做品學(xué)兼優(yōu)之人，學(xué)校倡導(dǎo)“賢良仁愛、睿智博學(xué)”之風(fēng)，成為師生立德立言、幸福成長的家園。這一舉措，經(jīng)過數(shù)年艱辛而智慧的實踐，成效顯著，教師優(yōu)勢互補，和諧共處，專業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)良好態(tài)勢，學(xué)校各項工作順利推進，特色初現(xiàn)，聲譽鵲起。

新校發(fā)展，建國校長采用了文化引領(lǐng)的策略，就其實質(zhì)而言，體現(xiàn)了人是主體的現(xiàn)代人學(xué)思想，是踐行提升教師主體性、實現(xiàn)教師主體價值管理宗旨的具體行動。教師，作為以教書育人為使命的專業(yè)群體，其實踐活動往往需要通過合作、共享的關(guān)系模式來展開，自身發(fā)展與職業(yè)特點都要求其具有主體間交往的“互識”和“共識”，重組而成的教師群體尤其如此。因此，作為校長，應(yīng)充分發(fā)揮管理行為的整合和調(diào)節(jié)功能，通過盡快確立新建組織的核心價值體系，以及主導(dǎo)性思維方式與行為方式，借以引導(dǎo)教師的專業(yè)生活和專業(yè)行為，架設(shè)有助于異質(zhì)文化的教師主體之間順暢溝通的橋梁，使彼此盡快“互識”，達成“共識”，奉獻各自的才智，綻放獨特的精彩，實現(xiàn)共同愿景。

在東域小學(xué)初創(chuàng)時期，建國作為一個引領(lǐng)者，致力于構(gòu)建“賢博”文化，實施“賢博”文化的課題研究，以文化引領(lǐng)來實現(xiàn)教師與學(xué)校的發(fā)展，正是基于“以人為本”的一種智慧之舉。

一個伴行者——共譜未來的“華章”

2010年，我陪同建國赴宜興市第二實驗小學(xué)上任。二實小是一所成熟而優(yōu)秀的學(xué)校，擁有15年校史，創(chuàng)辦兩年便捧回“江蘇省實驗小學(xué)”銅牌，成為全省最年輕的省實驗小學(xué)，之后被先后命名為“江蘇省教育技術(shù)現(xiàn)代化示范學(xué)校”“江蘇省電化教育示范學(xué)校”“江蘇省模范學(xué)校”，連連摘得省級多項桂冠，市級榮譽不勝枚舉，教育科研得到省、市專家首肯，辦學(xué)特色令市內(nèi)外同行稱道，師資狀況更為奪目：本科學(xué)歷的教師在90%以上，有著陣容強大、全市最高比例的骨干教師隊伍，教師教學(xué)能力和研究水平深得贊譽，在公開課比賽、課題研究、發(fā)表論文等方面均取得豐碩的成果。建國調(diào)任第二實驗小學(xué)校長時，有激情但不激動，有自信但不自負，他沒有急著推行自己的主張，也沒有急著經(jīng)營自己心目中的發(fā)展藍圖，而是虛心學(xué)習(xí)，真誠陪伴，友好合作，盡力為教師開辟新的成長路徑，讓教師各展其長，各得其宜。他著力做好三件事：走進課堂，從教學(xué)現(xiàn)場挖掘亮點，滲透自己的教育理念，共商改進策略；強化民主，尊重教師意見，嚴(yán)格管理程序，推行制度管理；搭建平臺，完善教師研修和骨干帶培的機制，同時組建宜興市首個校內(nèi)名師工作室，暢通教師聽課渠道，從普及和提高兩個方面全面拓展教師成長空間。不到三年，學(xué)校文化在傳承中實現(xiàn)了提升，注入了“新生元素”的特色文化，同時，骨干教師數(shù)量明顯增加，層次進一步提高，員工情緒愉悅，教師精神狀態(tài)良好，關(guān)系融洽和諧。

學(xué)界認為，在交往語境中，主體性突出地表現(xiàn)為交互主體性，即交往關(guān)系中的雙方（或多方）在交往活動中都是作為主體存在，交往的宗旨在于實現(xiàn)思想的共享，視界的融合，智慧的凝聚，在于將個人主體力量整合為群體主體力量，而這種境界的實現(xiàn)，必須以交往各方相互尊重為前提，彼此都將他方當(dāng)作名副其實的主體，方能使他方感受到被確認、被重視，進而最大程度地發(fā)揮其主體性，彰顯其才智和能力。校長與教師，就其社會角色看，是領(lǐng)導(dǎo)與群眾的關(guān)系，但這絲毫不能成為“遮蔽”彼此同為主體的理由，校長絲毫不能憑借權(quán)力影響“制造”心理落差，“迫使”教師在“屈從”心態(tài)中弱化主觀能動性。第二實驗小學(xué)這樣一所成熟而優(yōu)秀的學(xué)校，有一支充滿活力的教師隊伍，尤其崇尚自由，尤其值得尊重，因而尤其需要珍惜與守護。建國深諳此理，他赴任二實小時，低姿態(tài)走上崗位，低調(diào)子融入教師，低重心完善管理，在真誠陪伴中注入鮮活的思想，在主動合作中創(chuàng)造充分發(fā)展的條件，讓教師自由舒展其人生理想，自主展現(xiàn)其專業(yè)優(yōu)勢——用建國的話說，這是“結(jié)伴同行”。我覺得這是十分明智之舉：校長與教師結(jié)成同伴，共同行進在發(fā)展的路上，共同創(chuàng)造和享受教育職場的人生幸福，既凝聚了彼此的力量，又實現(xiàn)了彼此的需求，是最好的“雙贏”。

所以我想說：面對二實小這個成熟度高、自主性強的教師群體，建國校長以“伴行者”的角色融入其中，與他們締結(jié)真正的交往關(guān)系，全力拓展其發(fā)展空間，激活其巨大潛能，綻放其無限精彩，這表明他基本形成了日趨淡定的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和不斷成熟的管理智慧。

“管理是社會組織中為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動?！备ダ椎吕锟恕ぬ┝_提出，管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。歷經(jīng)十多年的管理實踐，十多年的思考與感悟，建國形成了自己獨特的“變”與“不變”的管理智慧：“不變”的是建國始終是個好隊長，他管理學(xué)校正如帶領(lǐng)球隊，始終“以人為本”，文化浸潤，遵循人的本性，為每個人的發(fā)展服務(wù)，以喚醒主體意識、激活主體潛能、豐盈主體價值為目的，努力讓每個教師成為“好隊員”?！白儭钡氖枪芾?，和打球一樣，應(yīng)順應(yīng)人的差異，給每個人最適合的“站位”，審時度勢，順勢而為，才能使人得以最佳發(fā)展?！耙匀藶楸尽焙汀耙蛐Ｖ埔恕钡母叨绕鹾?，正是呂建國校長“變”與“不變”管理哲學(xué)在學(xué)校管理中的成功實踐。

（柳志賢，宜興市教育局副局長，214200）

責(zé)任編輯：宣麗華