人力資源管理主要影響因素的類型學分析

摘要：近年來，類型學或類型研究在組織和人力資源管理領域取得了豐碩成果。但基于理論的資源基礎觀、組織戰略和業務類型等研究大多相對獨立并缺乏整合。引進類型學的理念，可以發掘其中的潛在聯系，從而分類建立人力資源管理主要影響因素的研究脈絡。這有助于通盤認識人力資源管理的主要影響和決定因素，全面理解人力資源管理的目的和內涵，建立以理論為基礎的分類邏輯，從而更好地指導和發展人力資源管理實踐。

關鍵詞：人力資源管理；類型學；資源基礎觀；戰略人力資源管理；業務類型；矩陣

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）12-0037-04

一、類型學研究興起的背景與意義

類型學源于人類古老而樸素的分類思想，事實上人類本身就是一種分類的結果。分類意識和行為是人類理智活動的重要特性，人類的認知和創造過程本身以分類為基礎，世間萬物在人類心智上重疊形成“概念”，概念之間的運作演化構成人類思維的分類框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架將現實事物分門別類，并通過預期和矯正開展各類創造活動。自然科學中的分類行為稱為分類學，社會人文領域中的分類行為則稱為類型學，二者既相互區別又相互聯系（王蕾、閆紅偉，2007）[2]。自然科學領域，生物學中的綱、目、科、種的分類法就是以類型學為基礎；社會科學領域，考古學中的“標型學”、馬克思劃分的社會形態都是基于類型學的思想（黃書亭，2008）[3]，因此，類型學在心理學、醫學、語言學、社會學、管理學等領域應用廣泛。

（一）問題提出

類型學是關于客體類型的哲學方法論學說，是具體科學的學說；客體按其自身的重要屬性、關系、聯系和機構特征可分為諸類型。類型學是一種分組歸類方法的體系，本質上是分析歸納的認識方法論，其作用是為更深層次的研究提供認識基礎。使用類型學方法不僅可以區別物質文化表象的差異，還可以把握物質文化內在的有機聯系，使具體類型的概念成為具有確切意義的實體（熊燕，2010）[4]。不難看出，類型學具有兩大特點：一是全面性，即全面提取分析對象包含的信息；二是關聯性，即集中歸納各類對象共同的特點。

（二）研究意義

近年來，類型學或類型研究在組織領域，特別是人力資源管理領域取得了豐碩的成果。國內外學者采取類型學的方法，開展了一系列歸類分析，更好地理解人力資源管理的目的和內涵。但這些研究大多相對獨立，由不同的研究者分別完成，缺乏統一的分析和整合。在此，我們力圖引進類型學的理念，發掘其中的聯系，嘗試建立人力資源管理主要影響因素的類型學研究脈絡。這有助于通盤認識人力資源管理的前因變量，全面理解組織人力資源管理的影響和決定因素，建立以理論為基礎的分類邏輯，從而更好地指導和發展企業人力資源管理實踐。

（三）研究框架

本研究主要關注的就是四分法，嘗試以理論基礎的四分法為源頭，通過對基于理論的資源基礎、戰略定位和發展方向進行矩陣分析。依據美國學者Barney（1986）提出的資源基礎觀（RBV）[5]，在很大程度上，組織的資源決定了組織的戰略和業務類型，而組織的戰略又能影響組織的資源選擇和業務發展，同時組織的業務類型左右了資源的獲取與組織，戰略制定與實施，三者之間存在交互作用。從已有研究來看，盡管戰略人力資源管理（葉海英、劉耀中，2010）[6]、情境人力資源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重視，但對于資源基礎觀、戰略模式和業務發展的各自類型與交互機制仍處于起步階段，國內的研究鳳毛麟角。本研究的研究框架如圖1所示。

二、人力資源管理主要影響因素的類型

類型是類型學、類型研究、分類的過程之一和階段性成果。由于各種類型具有穩定性、不變性（李兆鋒、牛忠江，2008）[9]，分類方法具有復雜性、層次性，分類思想具有針對性和普適性（黃書亭，2008）[3]，因此影響深遠、應用廣泛。類型本身具有多種分類模式，如兩分法、三分法、多重分類法等。在管理學領域，“管理方格”就是一種多重分類法。其中，引入數學領域的矩陣和象限，通過橫、縱兩個維度進行分類的“四分法”在人力資源管理研究中廣為使用。當然，基于矩陣的“四分法”并非為了象限而四分，而是根據類型的兩、兩維度，采取同一坐標下的、直觀的展現模式，用以考量組織人力資源管理的種種類型。

（一）資源類型影響人力資源管理類型

資源基礎觀（Resource-based View，RBV）強調組織內部資源是打造持續競爭優勢的關鍵，并顯著影響組織戰略與戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“資源”本身是一種經濟學的視角，“資本”則給予了資源可度量的方法和條件。因此，資源基礎觀給出了一個理論架構，使得人力資源研究者和實踐者更好地理解戰略挑戰，也正如此，戰略人力資源管理在企業戰略管理中扮演著積極的角色。同一組織內可能存在不同的人力資源配置，因此一種人力資源配置不能代表整個組織的結構。

Lepak、Snell（1999）[11]基于經濟學、組織理論、戰略管理和戰略人力資源管理的文獻，梳理并整合了交易成本理論、人力資本理論和資源基礎觀，提出了人力資源結構，從人力資本的價值性和獨特性兩個維度將雇傭模式分為四種（如圖2所示）：知識型（內部開發）、市場型（購買）、合同型（交易）和合作型（聯盟）。每種模式都有自己對應的雇傭關系，人力資源配置用以定義雇傭模式，維護雇傭關系以及人力資本的戰略特性，并在組織與員工的付出與獲取之間保持平衡。人力資本的戰略價值性取決于它為企業競爭優勢或者核心能力的貢獻程度，是一種能夠改進企業效率和有效性，開發市場機會，消除潛在威脅的潛力。人力資本的戰略價值越大，更易轉化為企業的核心價值，企業越應該將其內部化，降低市場交易成本；但內部化會增加管理成本。人力資本的獨特性影響交易成本，可體現人力資本稀缺化、專業化及公司專有化程度。人力資本的獨特性越明顯，更易轉化為企業的競爭優勢，企業越應該對其加以投資；而通用性的人力資本可以從企業外部獲取。

（二）戰略類型框定人力資源管理類型

組織戰略也是人力資源管理類型的重要影響因素，它直接決定組織的人力資源管理戰略或采取的戰略人力資源管理模式。事實上，戰略人力資源管理并非資源基礎觀的直接產物，而是資源基礎觀發展的一種工具或者手段，組織戰略和企業戰略也是如此。Harzing（2002）[12]等國外學者根據企業的定位和發展，把戰略分為以下四種類型（如圖3所示）。其中，時下備受關注的國際人力資源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨國、全球和多國戰略發展的理論和背景。

象限一表示跨國戰略（International Strategies）：即企業根據全球商業環境給自己定位、創造和維持國際性競爭優勢。采用跨國戰略的集團公司一般保持總部地點不變，同時針對特定國家的市場。象限二表示全球戰略（Global Strategies）：即各個產品市場相關聯，高度全球化競爭，主要戰略要求是效率，公司整合以成本效率生產標準化產品，子公司只是母公司產品的一個“管道”，不需要對當地市場需求做出反應。采用全球戰略的集團公司，往往施行“標準化”和“一體化”，其總部設定可以因公司戰略的改變而調整。象限三表示本土戰略（Indigenization Strategies）：即集團公司幾乎不參與全球競爭，而始終關注本國或本土市場，不太關心國際市場情況。本土戰略針對的是不采用或者尚未采用海外戰略的集團公司。我們發現，越來越多的中國大型集團公司隨著業務發展和組織完善，正逐步放棄本土戰略，而把目光投向更廣闊的海外市場。象限四表示多國戰略（Multinational Strategies）：全球競爭較低，主要是本地市場競爭，針對不同的當地市場調整產品和政策，整個公司是個分散的網絡，子公司相對自治，需要對當地市場做出反應。采用多國戰略的集團公司一般給予子公司較大的權限，子公司相對自給自足從而針對不同國家的市場。

（三）業務類型作用人力資源管理類型

如果說資源基礎觀給出了組織人力資源的類型，組織戰略框定了組織人力資源的戰略，那么，組織業務如何影響人力資源管理？組織業務戰略究竟又如何與人力資源管理相互作用呢？一般而言有三種途徑（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是將管理模式或個體實踐與戰略匹配；二是預測未來人力需求所需的戰略目標或環境條件；三是使人力資源管理與組織戰略和結構一體化。由此，研究者嘗試提出組織業務戰略與人力資源戰略的交互作用模型。

組織成長期望是組織目標的一種“代理人”，高成長一般意味著更多的機會、成倍的戰略和競爭選擇、更豐富的現金流和更多元的擴張。組織準備度量戰略執行所需人力資源技巧、數量、模式和經驗的有效性或可獲取性。因此，組織準備正是戰略執行可能性的主要代表，并可預測資源與形勢需要的契合程度。工業和產品成熟等變革和進化的力量，促使戰略情境從左至右轉型，即當技術和戰略改變時從組織準備高的（充分的）向低的（不足的）情境轉型。在絕大多數產業中，技術轉型使得當前的技能和技術隨著時間的推移而失去競爭力。同時，產業也從聚焦于營銷、研發和發展的新興產業向聚焦于產品、制造的成熟產業轉型。因此，變革和進化促使情境從上至下轉型，即當市場飽和及新競爭者不斷涌入市場時從高成長期望向低成長目標轉型。當產業和產品日漸成熟，機會逐步減少、成本大幅上漲、競爭愈加激烈，謀求成長將越來越困難。組織轉型致其從一個象限向另一個移動是環境條件和組織選擇交互作用的結果。簡而言之，戰略人力資源管理的結構具有兩個維度：一是組織的目標，另一個是人力資源的有效性或可獲取性。組織選擇對于組織目標和投資決策起到重要的影響；環境約束和機會對于潛在的匯報起到重要的影響；而組織選擇和環境同時影響人力資源的有效性和可獲取性。組織成長準備矩陣（如圖4所示），恰是運用類型學的概念探索這一復雜的問題，以系統方式展示這一多元的關系，對今后的戰略人力資源管理研究有著重要的啟示。其中，橫坐標的左側為組織準備較高的，右側較低，這與其他圖示的矩陣走勢不同。

三、研究討論和對策展望

上述研究基本獨立，沒有太多的相關性；且研究成果處于不同的年代，學者們的學術背景和環境差別較大。但在本文設定的研究框架下，這三類主要的研究成果可以“積沙成塔”，在一定邏輯脈絡下形成有機聯系的整體。在學術意義上，這一建構正是本文的最大創新，嘗試梳理整合了人力資源管理主要影響因素的類型，嘗試將不同時間的研究建立可供借鑒的邏輯關系，對于今后的研究和創新給出了可供探尋的路徑。在實踐意義上，這一建構可供管理實踐更多地思考人力資源管理模式與實踐的“來龍去脈”，追根溯源，從企業資源、特征和戰略的視角理解人力資源管理的建構、模式與創新。從而在根本上，構建人力資源管理與組織資源、組織戰略、組織業務的演進、互動和作用關系，比較全面地梳理出人力資源管理形成、適配和發展的機制。

事實上，每一類型的組織資源配置、戰略選擇和業務類型都決定了不同的人力資源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例（詳見圖2），每一個象限代表的不同類型就隱含著不同的人力資源管理模式。象限一中，基于知識（內部開發）的雇傭模式價值高、獨特性高，多采取內部發展、長期雇傭的方式，雇傭較安全，圍繞員工的技能和能力進行管理，員工忠誠度和工作自主權較高；人力資源實踐多采取培訓開發、授權、參與決策、基于能力和潛力的晉升、績效考核、薪酬體系等。象限二中，基于合作（聯盟）的雇傭模式價值低、獨特性高，多采取聯合生產、互補、結盟的方式，降低成本，維持關系；人力資源實踐多采取結盟、聯合產出、能力互補、信息分享、團隊激勵、經營關系等。象限三中，基于合同（交易）的雇傭模式價值低、通用，多采取外包方式的輔助型人力資源，通過數量調整雇傭的靈活性；人力資源實踐多采取絕對服從、有限權力、嚴格規定、基于工作流程和結果的績效考核、計時工資或按任務結算的工資（計件工資）等。象限四中，基于市場（購買）的雇傭模式價值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、節約開發成本，職業發展共生共贏，員工忠誠度較高；人力資源實踐多采取較少培訓、有限參與、標準化工作、市場化薪酬水平和結果導向管理方式等。

既然不同的理論類型可以導致不同的人力資源實踐類型，因此可以尋找到合適的人力資源管理策略與方法。仍以人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例，下一步，企業可以采取如下措施來抵抗人力資本的衰退。一是通過員工培訓既能阻止人力資本的衰退，又可以提高人力資本的獨特性，將人力資本從第二和第三象限轉移到第一象限和第四象限。二是可以通過崗位輪換、交流任職等提高人力資本的價值性，將人力資本從第三和第四象限轉移到第一和第二象限。三是可以根據戰略愿景和業務發展，拓展業務領域，提前儲備專門人才，將現有核心能力用于新的領域，或者培育成為未來核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力資源管理方式或基于增加的基礎來使用聯盟者或者合同工，提高邊際產品與成本比率。例如，在當前的人力資源實踐中，業務外包、人力資源外包已經在軟件業、建筑業、航空業、金融業中廣泛采用，這一人力資源模式的理論溯源正源于此。

參考文獻：

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責任編輯、校對：甄偉紅

The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research

——Based on Matrix of Quartation

Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1

（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；

2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）

Abstract： In recent years， the typology in the field of organization and human resources management（HRM） and achieved fruitful results. But most of the theory-based research such as resource-based view， organizational strategy and business type is relatively independent， and they lack of a unified analysis and integration. This paper attempts to introduce typology to explore their consequence， and tries to establish a major influencing factors' typology research compendium of HRM. It helps to recognize the main impact of HRM and decision factors comprehensively， and to understand the purpose and meaning of HRM wholly. Then， we establish the logic of classification based on the theory in order to guide and develop HRM practice.

Key words： Human Resources Management（HRM）； Strategic Human Resource Management（SHRM）； Typology； Quartation； Resource -based view（RBV）； Business type； Matrix