江蘇電力：“三集五大”背景下的新員工培訓探索

江蘇省電力公司隸屬于國家電網公司，是目前江蘇省規模最大的國有企業，也是國家電網公司系統規模最大的省級電力公司，其生存和發展對國民經濟發展有著重要意義。人力資源是企業發展的核心，作為人力資源管理重要組成部分的新員工培訓，對江蘇省電力公司的整體隊伍建設和企業發展具有重要意義。基于此，江蘇電網依據職業生涯管理理論，建立了有效的職業生涯發展機制和策略，引導員工樹立正確的職業發展觀念，并結合培訓四級評估體系，長效評估新員工培訓，進一步梳理打通了員工的縱向和橫向發展通道，最終實現了培養、激勵一體化。

培訓背景

“十二五”期間是公司發展的戰略機遇期，公司將以優秀文化為引領，以變革創新為動力，將“蘇電特色”融入企業發展全過程，以省級電力公司的具體實踐回答“什么是世界一流電網、什么是國際一流企業”這一戰略問題。公司快速發展為員工成長成才提供了全新的機遇，也對新員工培養工作提出了新的要求：

國網公司更加注重加強新員工的培養。2012年以來，國網公司陸續下發《國家電網公司新入職高校畢業生培養管理暫行辦法》、《國家電網技術學院新員工崗前培訓管理辦法（試行）》等一系列文件規定，全面規范和加強新員工培養工作，明確提出在新員工中要選拔培養一批青年專家人才后備。

“五大”體系建設對新員工培養提出新的要求。“五大”體系建設順利實施離不開復合型人才的培養，除了要求員工繼續加強操作技能的鍛煉和實踐經驗的積累外，相近專業的知識互通和鉆研格外重要。

電網發展方式對新員工培養提出新的要求。隨著特高壓和智能電網在江蘇的生根落地，江蘇電網已進入特高壓、大電網、智能化時代，但特高壓智能電網領域的人才尤其是高端技術人才和從事現場建設運行的技術工人還十分缺乏，急需加快培養。

培訓設計

“十二五”期間，為使公司培訓工作再上新臺階，取得新突破，公司制定下發《“十二五”培訓工作意見》，明確提出以“服務發展、能力核心、實效為本、持續創新”為公司培訓工作的基本方針，積極推進“三項創新”，加強“五個建設”，著力構建“開放式、全覆蓋、高層次、精品化”的“大培訓”格局。

結合公司培訓指導意見與新形勢發展要求，在總結多年培訓經驗的基礎上，公司人資部明確了培訓工作的方向和目的：以人為本——追求員工的全面發展，以職業的客觀和主觀共同成功為導向，培養“德才兼備、技能符合、業績突出、勇于創新”的員工隊伍。具體做法包括：（1）明確培養目標，重視員工的職業生涯規劃。（2）重視培訓循環，對員工進行全方位、系統化培訓，不斷豐富培訓計劃。（3）加強對培訓效果的反饋，引入四級培訓評估體系，最終達到“服務發展”的大目標。（4）明確培養責任，激發新員工的主動性，充分發展業務部門的培養作用。

基于人才發展的現狀和工作的具體要求，經過具體的需求調研和培訓策劃，江蘇電力制定了“一二三四五”的新員工培養計劃（即一年入職、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖），于2012年9月開始實施，并在實施過程中啟動四級評估，不斷對培訓進行修正，對效果進行反饋。

“一二三四五”培養計劃的重點一是在每個培養階段均明確提出具體培養目標、培養內容、培養要求、培養考核要求，堅持“人人有目標、個個有方案、年年有考核”，確保培養取得實效。二是根據不同培養階段綜合采用多種培養方式，堅持傳統的輪崗見習、師帶徒等培養模式，創新實施轉正答辯、職業導師、崗位業務外延學習、管理崗位實踐、定項目、誡勉談話等培養方式，引導新員工有序、順利成才。

而四級評估，則保證了“一二三四五”培訓計劃實施過程中的全面質量管理，通過問卷調查法、訪談法、考試、考核反饋、各項檢驗指標的達成率等多種手段，使培訓計劃能夠不斷與實際工作相印證，切實證明了公司五年培養計劃的有效性。

表1 柯克帕特里克培訓評估方法（四級評估）

評估層次指標及含義數據收集方法

反應層觀察學員的反應。衡量參與培訓項目的學員對培訓所做出的反應問卷調查法、訪談法

學習層檢查學員的學習結果。參訓學員參加培訓項目后，能夠在多大程度上實現態度轉變、知識擴充或技能提升等相應的結果考試

行為層衡量培訓前后的工作表現。參訓學員參加培訓項目后，能夠在多大程度上實現行為方面的轉變考核反饋

效果層衡量公司經營業績的變化。參訓學員參加培訓項目后，能夠實現的最終結果各項檢驗指標的達成率

培訓的實施及效果

1.培訓實施

2012年9月開始，江蘇省電力公司正式行文對新員工培養、激勵一體化實施方案予以下發，新的培訓方案在內容、形式上都進行了創新。培訓過程中，人資部不間斷地進行四級培訓評估，通過多層反饋，證明了“一二三四五”培訓計劃的有效性，對今后的培訓工作有著非常重要的指導意義。

一年入職培養分崗前教育、輪崗見習、專業崗位實習、脫產培訓四個階段。在以往培訓的基礎上，除對培訓內容進行進一步精煉外，采用了多種培養手段，一是職業導師制，通過導師傳、幫、帶，快速提升新員工職業技能，幫助新員工全面做好職業生涯規劃。二是組織開展崗位業務外延學習和管理崗位實踐活動，為新員工提供全方位學習的機會。三是幫助員工制定切實可行的“1+N”培養目標，即有一個主要目標加2-3個邊緣目標，邊緣目標與核心目標在內容或工作上有關聯，目標制定后定期進行考核，使員工有目標更有動力。四是結合實際進行課題申報，各單位結合工作實際，列出需要重點解決的各種問題，以“申報—立項”的方式支持新員工積極申報各技術類、研發類、管理類和綜合類的課題。從各部分培訓展開來說：

崗前教育為期10-15天，由各單位人力資源部門組織實施，重點培養企業文化、職業素養、安規知識等。公司各單位結合實際情況各有特色地組織了入職崗位教育。以蘇州公司為例，在新員工入職教育中設立了四個既相互獨立、又相互聯系的模塊，包括公民責任和愛國主義教育模塊，加強“德”育，培養員工的公民責任和愛國情懷，將新員工錘煉成為具有高尚情操的人才精品。地方文化模塊，介紹當地優秀的歷史、文化、傳統、習俗，特別是當地的發展優勢，讓新員工熱愛這個地方。公司情況模塊，包括公司的歷史、文化、理念、榮譽、戰略發展目標、組織結構、管理方式和各種規范，電力企業特有的責任及紀律要求、安全意識。職業素養模塊，重點介紹本公司的情況，包括崗位職責、知識與技能要求，各種安全操作規范和重要工作流程。

崗前培訓的主要形式為知識學習，因此對此部分培訓，主要采取反應層和學習層評估，在培訓過程中不斷觀察學員反應，通過簡單的問卷，了解新員工對培訓科目、內容、自己收獲的大小等方面的看法，同時增加學習測評環節，對學員學習的效果進行考核，提高學員對崗前培訓的重視度，在培訓中不斷強調電網工作的特殊性，加強員工對自身工作的責任感，激發其作為電力工作人員的榮譽感。

輪崗見習分為工區間見習和工區內部見習。工區間見習為期20天左右，主要安排新員工到其他相關工區進行崗位見習，由新員工所在部門制定計劃，人力資源部門協調落實，重點讓新員工基本掌握業務全流程、相關規程規定等知識。工區內部見習為期30天左右，主要安排新員工在工區內部不同業務班組進行崗位見習，工區內部見習由新員工所在部門組織實施。

專業崗位實習是結合新員工工作崗位，由新員工所在部門組織實施，原則上安排到一線班組的核心生產崗位鍛煉。以無錫公司和南京公司為例，在2012年就將部分部室和工區管理技術崗位拿出供新員工實踐鍛煉，取得了較好的效果。專業崗位實習期間，新員工所在部門為其確定具有豐富實踐經驗的人員擔任指導老師，明確要求指導老師在專業方面要達到“三會”（會想、會做、會說），避免了傳統師傅帶徒弟中的那種師傅會做不會教的弊端，制定有針對性的培養計劃。

脫產培訓是根據國網公司統一安排，組織新員工赴國網技術學院進行集中脫產培訓，分電專業和非電專業分別實施，2012年公司分三批將新員工送國網技術學院統一進行集中培訓，取得了較好的效果，與崗前培訓、輪崗見習、專業崗位實習等三個部分的培訓形成了有機的整體。

2.培訓效果

目前新員工五年培訓工作已初顯成效，取得了一定的突破：

實現從被動學習到主動學習。以前的學習培訓新員工是在“被要求”、“被考核”的狀態下學習的——學習是被動地進行。五年培訓計劃的實施，使得新員工對自己的將來發展有了明確的預期，對自身的工作有了深刻的認同感，因此實現了從被動學習到主動學習。從反應層和學習層的評估來看，大家能夠提出對培訓的正向反饋，對培訓工作中的知識學習接受度高，對電網工作的認同度高。

實現從階段性學習到全過程學習。原來的培訓系統化不足，而在五年培訓計劃中，員工明確自身職業生涯發展，因此能夠更高效的將工作和學習相結合，從原來的學習工作有脫離轉變為全過程學習，同時導師制的實施，也促進了新員工的探索能力，由原來的“牽手”、“搭走”到逐漸“放手”，使得新員工能夠更有效學習。在實際工作中表現出：主動性、創造性增強，對工作崗位有更多的思考，輪崗見習中更有針對性，專業崗位實習中表現出更強的動手能力。

實現從個人學習到團隊學習。在培訓過程中有團隊建設的內容，加強了小組競爭的部分，使得員工在確定自身發展方向之后能夠更加了解個人力量的局限性，明白團隊的重要性，因此促進了學習中的傳幫帶，表現在具體工作中：新員工與他人的分享更積極，在輪崗見習和專業崗位實習中更主動融入團隊。

確保了有效的學習，保證了行動和結果。一年入職培養結束后，各單位將組織考核評定，主要內容包括：結合實際工作，完成一篇不少于2000字的學習報告；按照中級工技能等級要求組織開展崗位能力考核；由教育培訓分管領導召集考評小組對每一位新員工進行答辯；新員工所在部門領導班子結合員工轉正定級考核情況，與每位新員工進行一次談話，明確努力方向，談話按“結構化+非結構化”的方式內容進行，并做記錄，以明確責任。

“一二三四五”培養計劃的延續

2013年9月開始，將對已經完成第一階段培訓的員工，根據其表現和能力發展傾向，進行分批分方向培養，以下是具體的培養計劃：

1.二年入行培養階段

二年入行培養立足于崗位培養，主要采用師帶徒的方式，將組織新員工參加技能人員單元制培訓，確保在本年度至少完成2個技能單元的學習。并鼓勵新員工參加各類競賽調考、QC、論文征集活動等。

二年入行培養結束后，新員工將能夠勝任所從事的工作崗位，并達到以下目標：取得中級工技能等級和助理級職稱；撰寫有一定水準的論文或專業總結一篇；參與QC小組一個；參加的競賽調考取得優異成績。

2.三年成熟培養階段

繼續堅持師帶徒方式，組織開展“定項目”活動，為新員工設置明確的目標，通過項目提高業務能力。組織開展“崗位業務外延學習”活動，提高新員工掌控業務工作的能力。組織新員工授課活動，通過講課提高新員工總結、歸納、溝通能力。

三年成熟培養結束將實現：新員工完全勝任所從事的工作崗位，取得高級工技能等級；在公開發布的刊物（或合集）上至少發表論文一篇；在班組及以上層面至少公開授課一次；參與的科技項目、群眾性經濟技術創新、管理創新、QC活動在地市公司層面獲得三等獎及以上獎勵；參加的競賽調考成績位居前30%。

3.四年成才培養階段

本階段培養對象為通過三年成熟培養階段的新員工，重點通過“定導師、定目標、定計劃、定項目”開展培養。開始突出培養優秀青年員工，為公司后備隊伍發展做出貢獻。

四年成才培養結束后，除科技、創新、QC等方面的發展外，優秀員工將具備從事崗位的工作票負責人資格。

4.五年拔尖培養階段

第五年的重點是為公司培養具備優秀學識、能力和品質的高素質后備人才。繼續實施“職業導師”模式，組織開展“管理崗位實踐”活動，確定長期發展方向，為公司培養有頭腦、有心胸、有膽魄的高技術人才和管理人才。

培訓工作很難用具體的數據來衡量經濟效益，但在新員工培養、激勵的一體化實踐中，通過對培訓不斷的反饋，通過四級評估體系，目前已經在培訓過程中，產生了一批創新成果，提升了受訓者的綜合素質，取得了很好的效果，后續江蘇省電力公司人資部還將不斷對培訓進行跟蹤，使之更加符合公司發展情況，為公司發展做出貢獻。（作者供職于江蘇省電力公司人力資源部）