華電永安發電：構建科學合理的中層干部管理體系

福建華電永安發電有限公司有著50多年的光輝歷史，曾是福建省電網最大的火電廠與標兵企業，為福建電力系統培養輸送了大批生產技術骨干和管理人才，被譽為“福建電力系統的黃埔軍校”、“人才的搖籃”，已從這里走出了130多位處級及以上干部。公司目前在職員工800多人，平均年齡45歲。共有21個部門（含5個多經部門），中層干部40人。

近年來，面對大容量發電廠的投運、新能源的發展、煤價不斷上漲等外部因素及公司老機組的關停、新機組的建設投產等內部環境，公司的經營發展面臨著前所未有的嚴峻挑戰。公司以機構改革為契機，致力于新形勢下中層干部管理體系的創新與探索，通過分析與實踐，構建了科學合理的干部隊伍管理體系，將中層干部管理推向更加公正、透明，更富活力的新境界，同時也取得了較好的經濟效益、管理與社會效益。

摸索中層干部職業發展規律

根據中層干部職業發展規律，結合有關職業生涯發展理論分析，公司摸索出中層干部主要有三種職業發展運動方式：一是心式發展，即不需要改變原有的職業、工作方式和種類，逐步由邊緣的部門向核心的部門運動發展，是一個接近和走近決策層的過程，這種方式得到的鍛煉機會多，晉升的機會也大。二是垂直式發展，也叫“青云直上”，這種發展取決于個人的發展潛力、智力、技能、對機會的把握和付出超常的努力。三是水平式發展，即在企業內部部門間的水平移動，這也是一些人在某些職業中長期發展的原因。遵循這一職業發展規律，公司明晰了中層干部培養方向，有目的、有針對性地激勵培養中層干部向高一級職務、級別晉升或輪崗鍛煉，使中層干部追求有目標，奮斗有方向。

建立競爭擇優與用人以位的選拔任用機制

1.公開選拔，競爭擇優

為確保新老廠平穩過渡，推進公司二次創業，2008年公司實行組織機構改革，結合機構改革全體中層干部重新公開選拔競聘上崗。為充分體現“公開選拔”和“競爭擇優”，公司成立了中層管理崗位競聘組織機構，專門負責組織領導及競聘過程的具體工作，并創新選拔過程。

在保證人人享有公平信息的前提下，將中層崗位競聘信息公布在OA及公告欄上，競聘采用自薦與推薦的方式，凡是符合競聘條件的員工均可報名參加競聘。由中層管理崗位競聘辦公室負責對競聘人員進行資格審查，符合條件者張榜公示。經資格審查，最終確定了67名候選人參加公開選拔競聘，公司開始了真正意義的“考試選官”。考試分為筆試、答辯面試。為體現考試過程的公開、公平、公正，在筆試、答辯面試的各個環節均有監督組進行全程監督。監督組由紀檢、工會、人力資源部等有關人員和職工代表組成。

2.人盡其才、用人以位

對中層干部的選拔任用，公司堅持貫徹落實“德才兼備，以德為先”的選人用人標準，并在此基礎上倡導適才而用、人盡其才、用人以位理念。在尊重中層干部選擇權利的同時，根據每位中層干部相關工作經歷和競聘意愿，結合其特質與長處進行“人與職位”的相互“配對”，通過用人以位激發他們的積極性，最終實現“人盡其才”。對于生產管理部門如運行部、維修部、安保部等，偏重于具有專業背景、專業技能管理經驗豐富的中層擔任；對于經營部門，如燃料經營部、財務資產部、多種產業的經理等，偏重于思維開闊、創新意識、市場開拓能力強的中層干部擔任；對于機關部門和黨政型的中層職位，偏重于服務意識、綜合管理能力強的中層干部擔任。

中層競聘考試成績出來后，公司召開黨政聯席會，綜合考慮競聘人答辯面試成績、筆試成績、原崗位工作業績、往年中層考評情況、民主推薦、自薦情況等方面，進行充分討論研究，進行職位匹配調整，最終作出擬聘決定，并對擬聘人選進行任前公示，三個月試用期滿經考核合格者予以正式聘用。通過職位匹配調整，就職的中層干部均能較快勝任崗位，較好地發揮“人盡其才，用人以位”的作用。

此次中層干部的公開選拔，使公司中層干部隊伍活力得以增強。啟用了7位年輕干部，占此次聘任干部的16.7%；任現職的中層干部42人，平均年齡從調整前的44歲下降到調整后的41歲，其中45歲以下的28人，占總數的66%；任現職的中層干部擁有本科學歷的有17人，占總數的40.47%；大專學歷13人，占總數的30.95%。中層干部公開選拔競聘調整后，公司及時總結經驗，制定出了嚴密周全的《福建華電永安發電有限公司中層干部管理辦法》，形成制度化的選人用人標準，從制度上構筑起一個公平、公正的用人導向，進一步營造出風清氣正的選人用人環境。

建立形式多樣、內容豐富的教育培養機制

1.一崗雙責，鍛煉培養

在中層干部的設置上取消了原有部門專職支部書記的設置，實行黨政一肩挑，即部門書記均兼行政正職或副職，既實現了一崗雙責、一肩雙擔，又從源頭上消除行政和黨建工作“二張皮”現象。通過這種設置，要求行政干部要會做思想工作，政工干部要懂生產經營，使得一崗雙責的中層增強學習意識和角色意識，促進自身多方位全面發展，有利于培養復合型、綜合型的干部隊伍。

2.學習培訓，練好“基本功”

著力在加強中層干部學習培訓上下功夫，通過集中培訓、外出參觀、自學交流等學習形式提高中層干部的思想素質與業務水平。

堅持集中學習與自我學習相結合。把中心組學習對象擴大到中層干部，定期組織集中學習，使中層干部能接受最新成果的理論學習，及時、準確地把握黨的方針政策和上級的各項決策部署，把思想統一到加快企業發展建設上來，并有計劃、有要求、有布置。此外，中層干部要帶頭自學，使其以學習促進理論素養、業務素質、綜合管理能力的提高，公司為每位中層干部訂購書籍，有針對性地推薦學習科目，使中層干部在自我學習中提高自身素質、業務水平以及解決實際問題的能力。

堅持每年為中層主管干部“洗腦”、“充電”。每年舉辦中層干部業務培訓班，采取引進來的方式邀請專家教授為中層干部授課，努力在真學、真懂、真信、真用上下功夫，提高中層干部的業務水平和工作能力。

組織外出觀摩學習，開闊視野。除了引進來的學習方式外，還將中層干部送出學習培訓。同時，為鼓勵中層干部更多地掌握市場動態和汲取先進管理經驗，公司組織廣大中層干部外出觀摩學習，讓中層干部開闊視野，近距離感受先進經驗，起到良好的帶動作用。為了使外出觀摩不流于形式，要求每位中層干部認真總結學到的東西，寫出體會和感受，進一步把別人先進經驗借鑒吸收，成為自己的能力積淀，更好地用于自身工作中。

3.輪崗交流，復合型培養

積極推行中層干部輪崗交流機制，打破“官本位”思想，破除長期呆在一個部門易形成的本位主義思想、觀念固化，促進換位思考。同時啟動輪崗培訓，增加干部的工作接觸面，提升干部把握全局、處理復雜問題的綜合水平，更有利于廉政建設，保護中層干部健康成長。

4.后備培養，梯級開發

通過針對性地加強理論學習和實踐鍛煉，不斷提升后備干部政治理論素養和分析處理問題的能力。堅持培養和使用相結合，激發后備干部工作的積極性和主動性，注重業績考核及結果應用。實行分類管理、動態跟蹤、及時更新，形成“優備劣汰”機制，確保儲備質量，為公司人才梯級開發提供有力保證。同時，為增強中層干部的后備力量，公司把對主管的培養參照中層干部管理模式進行管理，在學習培訓、輪崗鍛煉等方面視同中層干部進行培養鍛煉，為今后補充中層干部力量奠定了基礎。

建立數字化、常態化考核評價機制

為通過有力、有效的考評機制提高中層干部工作積極性，增強其危機感、責任感，形成“能者上、平者讓、庸者下”的干部用人機制。公司經過多次研究，決定采用現代化、數字化考評手段，并形成常態化考評，每年進行兩次考評（年中、年末各一次），從考評制度、考評指標體系、考評方法和程序、考評指標權重的劃分、考評結果的處理等方面，形成了完善的中層干部數字化、常態化考評構架。

1.建立中層干部數字化管理系統

改變以往的人工測評打分方式，建立中層干部數字化管理系統，將公司所有中層干部都“掛”到網上，“曬”業績、“曬”作風、“曬”口碑，讓測評人在進一步了解被測評人綜合情況后進行無記名打分，從而大大提升了數據統計的準確性和真實性，極大提升了民主測評的公信力。

2.科學量化中層干部考評指標

對考評指標采取層次分析法，將定性分析向定量分析轉化，形成了一個分層次分析的考核指標體系，解決了傳統評價方式中考評因素部分權重，考評意見單一等問題，可以對中層干部工作的各方面進行較全面、系統的綜合評價。根據素質、能力、業績3大項考評指標，結合公司的實際情況，對每一項考評指標進行細化，分出若干二級指標并賦予相應的權重（見圖1），這樣，各項指標完成情況的優劣一目了然，體現了考評評價的公正客觀性。

公司對每一項指標進行細化，賦予實質性的內容，使考評人員對被考評的中層干部能做出一個公正、公平的評價。隨著電力市場的日益完善，發電企業間的競爭將更加激烈，這種競爭也將體現在對中層干部管理人才的競爭中，制定具體的考評指標，考評中層干部的工作能力，可以使中層干部了解自身存在的不足，不斷改進，從而推進公司的精細化管理，進一步提高公司的管理水平和管理績效。

3.合理確定民主測評范圍

在中層干部民主測評工作中廣征民意，合理確定民主測評范圍，采取上級對下級、下級對上級、橫向平行測評等多維度評議方式，將測評主體與權重確定為：部門中層干部少于3人時，公司領導占40%、中層干部占20%、主管占15%、職工（包括部門管理人員、班長、技術員、職工代表等）占25%；部門中層干部在3人及以上時，正職測評按照公司領導占35%、中層干部與主管各占15%、職工（包括部門管理人員、班長、技術員、職工代表等）占20%，副職測評除了本部門副職測評占5%，本部門正職測評占10%外，其它與正職測評權重相同。

4.考評反饋，有效運用考評結果

建立中層干部考評反饋機制，通過對中層干部進行網絡民主測評、個別談話、調查核實、綜合評價、審定等環節的考評工作，在對中層干部的長處和不足有了比較清楚的掌握后，將考評結果及時反饋，并在公司OA辦公系統公告欄中進行公布，使被考評人明白，優良之處堅持下去，并發揚光大；不足之處，及時改進，使考評結果成為干部調整和任用的重要依據。具體進行年度中層干部考評中，其考評結果應用見圖2。

通過建立干部考評反饋機制，并合理有效地運用考評結果，增強了中層干部學習業務和提高素質的自覺性和緊迫感，激發了其奮發進取的內在動力，增強了敬業精神，提高了工作效率，為公司干部隊伍的建設提供了堅實的保障。

建立中層干部多維化激勵機制

中層干部作為企業生產骨干，是企業財富的生產創造者，為企業經濟發展做出了自己的貢獻，提高他們的待遇，是對他們工作的最直接肯定。

1.改善政治待遇

建立并運行干部晉升機制，按干部考評制度，對工作業績優秀的給予重點提拔和重用，形成干部動態管理機制，對扎根基層多年，工作成績突出的中層干部優先提拔使用。同時，關心每位中層干部的工作、學習、生活，并重視他們的職業生涯發展，根據每位中層干部不同的個性特質和專業業務技能等特點，指導他們制定個性化的職業發展路徑，并積極提供平臺。

2.提高經濟待遇

為進一步提高中層干部工作的主動性，在待遇上多向他們傾斜，近年來，由于承擔基建項目，對參與基建項目的部門，如工程部、設備部、計劃部等中層在待遇上給予傾斜，適當提高崗級待遇，并給予相關補貼。此外，對工作業績出色、貢獻突出的干部年終時根據業績情況實行“總經理獎勵基金”，以利于更好激發干部干事創業的激情與熱情。

3.充分授權激勵

通過安排急難險重工作任務壓擔子鍛煉等方式，全面提高中層干部執政能力。如幾位副總師各自協助公司領導分別分管基建、生產、經營等工作，在公司領導授權范圍內，享有充分的自主權，各自獨當一面，帶領干部員工較好的完成每年既定的工作目標。

建立干部隊伍優勝劣汰、能上能下機制

企業中層干部的有序流動和進出通暢，是真正實現干部良性管理，讓企業煥發生機的重要保障。因此，自2009年開始，公司結合中層崗位公開選拔競聘工作，努力完善中層干部退出機制，不斷總結經驗，經多次深入考察、調研、討論后組織制定了《福建華電永安發電有限公司退出中層崗位人員管理辦法》。《辦法》中列入了“年齡退出”和“讓賢退出”。年齡退出是指男性中層干部年齡達52周歲，女性中層干部年齡達47周歲時，自動退出中層干部崗位；讓賢退出是指年齡離公司中層干部崗位任職年齡限制5年內，即男性47周歲及以上、女性42周歲及以上的，本人可自愿提出讓賢書面申請并經公司批準后退出中層干部崗位。另外，《辦法》還本著“以人為本”的原則，綜合考慮退出中層崗位人員的歷史貢獻，就其待遇問題制定相應條款。并在實際工作中將退出中層崗位人員給予合理、妥善安排，確保了員工隊伍的穩定，有效地促進了干部隊伍良性循環。

中層干部管理體系創新的建立，激發了中層干部的活力和創造力，構建起干部隊伍能上能下通道，大大提升了公司生產、經營和管理能力，改善了干群關系，使職工隊伍整體素質得到提高，抵御風險能力得到增強，加之科學決策，措施得力，管理到位，使公司在煤炭價格高漲，且機組關停、新機處于基建期的情況下，利潤指標完成較好，并且實現了新機一投產即不虧損的目標。同時，將中層干部公開選拔競聘的做法輻射至公司每個崗位，實行公司所有崗位公開競聘上崗。隨著競爭機制的逐漸成熟，公司員工的主觀能力性、積極性增強，公司選人用人的公信力不斷提高，員工對公司決策力、執行力的信任度有了明顯提高，公司向心力、凝聚力增強，進一步提升了公司的科學發展水平。（作者陳月華系福建華電永安發電有限公司總經理工作部主任；高丕儉系燃料管理部副主任）