“3E”人才培養(yǎng)模式給力一流企業(yè)建設(shè)

人才，即“人中之才”，有謀事之才、謀略之才、將帥之才、棟梁之才等等，一國人才的眾寡影響著國家的興衰存亡，一個企業(yè)的人才優(yōu)劣則關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的成敗。當(dāng)今時代，企業(yè)的核心競爭力越來越表現(xiàn)為對人才的培育、擁有和運用能力。因此企業(yè)要想實現(xiàn)科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展，必須高度重視人才，努力做好人才的選拔、培養(yǎng)和管理工作。

華電蒙能包頭公司人才培養(yǎng)工作現(xiàn)狀

華電內(nèi)蒙古能源有限公司包頭發(fā)電分公司（簡稱“華電蒙能包頭公司”），是中國華電集團公司在內(nèi)蒙古投資建設(shè)的規(guī)模最大且發(fā)展迅速的一家火力發(fā)電企業(yè)，其成長和發(fā)展依托于一支年輕而充滿活力的員工隊伍。從年齡構(gòu)成來看，40歲以下員工占了員工總數(shù)的75%，員工平均年齡只有34歲；從學(xué)歷狀況看，擁有專科以上學(xué)歷的占總?cè)藬?shù)的67%，中專以上學(xué)歷的占89%；從技能狀況來看，高級工只占員工總數(shù)的29%，技師占4%。包頭公司人才現(xiàn)狀存在著員工隊伍比較年輕，總體素質(zhì)較高，可塑性較強；員工技術(shù)技能水平不高，經(jīng)驗不足及人才隊伍的整體數(shù)量和質(zhì)量不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的幾個特點。2009年初，公司對以往的年度員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)工作進行了全面認真地分析，總結(jié)出了人才培養(yǎng)工作亟待解決的幾個問題。

員工參與培訓(xùn)的積極性不高

員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)工作對于每個企業(yè)來講都是一項十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果卻不能令人滿意。在工作中我們發(fā)現(xiàn)，雖然公司經(jīng)常組織大范圍的講座，高薪聘請名牌大學(xué)或知名企業(yè)的講師為大家講課，但是大多數(shù)員工對這些講座并不“買賬”，只是應(yīng)付了事，動輒幾千、上萬的學(xué)費并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。經(jīng)過深入調(diào)查，了解到其中的原因：一方面這種培訓(xùn)大多理論性較強，與員工日常工作實際聯(lián)系較少，課程設(shè)計缺乏針對性，員工覺得這類培訓(xùn)對工作沒有多大幫助，可有可無；另一方面名?；蛎蟮闹v師對企業(yè)的實際生產(chǎn)、經(jīng)營情況并不了解，很難做到理論聯(lián)系實際，引起員工的共鳴，所以外來的“和尚”雖然念得好經(jīng)，卻無法吸引大家的眼球。

員工隊伍自我訓(xùn)育能力不強

對于發(fā)電廠這樣的生產(chǎn)型企業(yè)，最重要、最實用的培訓(xùn)形式就是在崗培訓(xùn)，所謂“干什么、學(xué)什么，缺什么，補什么”，而在崗培訓(xùn)最有效的方式就是員工之間的“傳幫帶”。員工內(nèi)部培訓(xùn)通常有兩種形式，一種是“一對一”形式的培訓(xùn)，例如師帶徒，另一種是“一對多”形式的培訓(xùn)，如技術(shù)講課等。我們發(fā)現(xiàn)，作為日常主要培訓(xùn)形式的員工內(nèi)部培訓(xùn)難以起到很好的效果，原因一方面是大部分師傅沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，常常是“能干不會說，能干不能教”，培訓(xùn)效果受到教學(xué)水平的限制；另一方面是跟蹤、督導(dǎo)、激勵機制不到位，教得怎樣、學(xué)得怎樣沒有考查和檢驗，教得好的、學(xué)得好的得不到激勵。長此以往，精湛的技術(shù)、積淀的經(jīng)驗得不到有效傳承，使得人才培養(yǎng)后勁不足。

人才成長和激勵機制不夠健全

為員工搭建成長、發(fā)展平臺，更好地吸引、留住、激勵優(yōu)秀人才，讓員工與企業(yè)共成長是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建系統(tǒng)之前，公司的人才成長和激勵主要存在兩方面的問題，一是績效評價體系不健全，績效考核沒有延伸到個人，員工沒有績效計分，業(yè)績的好壞、能力的高低沒有直觀的評價和記載，對員工是否勝任崗位缺少針對性的評價，人才沒有得到充分的激勵；二是人才成長只有行政晉升一條通道，對于不同潛質(zhì)、不同特點、不同愛好的人都采取相同的培養(yǎng)方式，造成了一定程度上的人才浪費和流失。

培訓(xùn)效果缺少檢查和評估

公司以往對培訓(xùn)效果的檢查存在一定的偏差，只是對培訓(xùn)的組織、講師的表現(xiàn)等淺層的東西進行考評，而對培訓(xùn)對員工行為的影響、能力的提升以及對公司整體績效的影響缺乏考評，培訓(xùn)到底有沒有取得預(yù)期效果，是否真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益和前進的動力，誰都說不清楚。

破解人才培養(yǎng)難題的具體做法

為了破解人才培養(yǎng)和激勵過程中遇到的難題，公司結(jié)合實際，從基層調(diào)研、立項、做樣板入手，通過反復(fù)實踐、修正，逐步構(gòu)建起了“3E”人才培養(yǎng)模式。所謂“3E”，是指人才培養(yǎng)的保障（ensure）機制、活力（energy）機制和評價（evaluate）機制。“3E”培訓(xùn)模式就是從完善培訓(xùn)的保障機制入手，通過各種有效手段為培訓(xùn)和人才培養(yǎng)注入活力，最后以科學(xué)的評價機制實現(xiàn)管理的閉環(huán)。

保障機制

保障機制是培訓(xùn)模式的基礎(chǔ)模塊，為人才培養(yǎng)提供必要的機制保障，此環(huán)節(jié)倡導(dǎo)的是“個性化”，即根據(jù)人才的不同特點進行個性化的、有針對性的培養(yǎng)。完善的保障機制是人才培養(yǎng)取得實效的前提和基礎(chǔ)，此模塊的特色項目是人才素質(zhì)測評、培訓(xùn)學(xué)分制和疏通人才成長通道。

（1）人才素質(zhì)測評。公司結(jié)合“80人才工程”的開展，從80后的年輕人入手，開展了人才素質(zhì)測評。測評通過調(diào)查問卷的形式，從16個維度對這些年輕人的性格優(yōu)勢、劣勢、團隊角色、適合的工作等進行分析和評價，指出其潛在的能力和缺陷，并提出發(fā)展建議。人才素質(zhì)測評的用途主要表現(xiàn)在：①有助于提升培訓(xùn)效果。企業(yè)可以根據(jù)不同人才的素質(zhì)特點設(shè)計不同的培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容，從而做到因材施教，從根本上解決以往培訓(xùn)吃“大鍋飯”、收效甚微的問題。②有助于人才選拔和使用。傳統(tǒng)的選拔方法一般都有很強的主觀性和隨意性，往往導(dǎo)致員工不適應(yīng)崗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才測評技術(shù)，可以全面了解人的素質(zhì)，能夠做到因事?lián)袢恕⑷寺毱ヅ?。③有助于建立人才素質(zhì)檔案。除了傳統(tǒng)的自然信息之外，人才素質(zhì)測評還可以幫助企業(yè)掌握人員的能力水平和個人特點等信息，建立全方位的人才素質(zhì)檔案。④有助于員工自我認識和發(fā)展以及管理者的工作開展。對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，從而在實踐中揚長避短，有助于個人職業(yè)生涯設(shè)計，實現(xiàn)更好的自我發(fā)展；對于管理者來說，可以幫助其迅速了解下屬的實際能力，并為人員培訓(xùn)提供診斷性信息。

（2）培訓(xùn)學(xué)分制。培訓(xùn)學(xué)分制是人才素質(zhì)測評的延伸，對不同的培訓(xùn)課程設(shè)計不同的學(xué)分，課程分為必修和選修兩種，員工可以根據(jù)自身的需要和興趣愛好參加各類培訓(xùn)，賺取學(xué)分，員工獲得學(xué)分的途徑可以通過參加公司培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)進修、自己設(shè)計制作課件、講課以及自學(xué)等等。員工參加培訓(xùn)需達到一定的出勤率，同時考試合格才能計入學(xué)分。公司對每個崗位都有對應(yīng)的學(xué)分要求，每半年進行一次學(xué)分考核，年終進行整體評定，沒有達到學(xué)分要求的員工，不能通過年終考核，晉升、評優(yōu)、獎金都會受到影響。此外，還建立了人才培養(yǎng)數(shù)據(jù)庫，隨時掌握每位員工培訓(xùn)履歷和檔案，定期組織優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團隊評比。學(xué)分制不但從機制上保證了員工能夠按照公司要求接受必要的培訓(xùn)，其優(yōu)點還體現(xiàn)在：①員工能夠根據(jù)自身的發(fā)展需求選擇課程，使課程更具實用性和針對性；②員工能夠根據(jù)企業(yè)的工作部署和個人工作的輕重緩急，選擇學(xué)習(xí)時間，避免學(xué)習(xí)和工作出現(xiàn)矛盾，做到工作學(xué)習(xí)兩不誤、兩促進；③通過將學(xué)分與獎勵掛鉤，充分激發(fā)員工學(xué)習(xí)的積極性和主動性，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，提升培訓(xùn)效果。

（3）疏通人才發(fā)展通道。作為生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)電廠對技術(shù)、技能型人才的需求是長期的、剛性的，如果不能及時打通技術(shù)、技能人才的成長通道，培養(yǎng)和建設(shè)自己強有力的技術(shù)、技能人才隊伍，將會在很大程度上威脅到生產(chǎn)的安全穩(wěn)定，甚至影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。因此，打破人才發(fā)展瓶頸，為專業(yè)技術(shù)、技能崗位開辟發(fā)展通道，建立“H”型員工職業(yè)發(fā)展通道，解決企業(yè)發(fā)展的人才急需，成為公司人力資源管理需要破解的重要課題。為了拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，公司開展了3屆首席工程師和1屆首席技師的評選。針對首席“有職務(wù)、無實責(zé)”的問題，進一步明確了不同通道專業(yè)技術(shù)、技能職務(wù)的任職資格、職責(zé)和評價標(biāo)準(zhǔn)，建立了專業(yè)技術(shù)、技能通道職務(wù)評聘和業(yè)績考評體系，例如：明確規(guī)定了“首席工程師每季度參加總工程師組織的技術(shù)匯報會，每半年進行一次全面的工作總結(jié)，每年至少解決1項專業(yè)技術(shù)工作中的重大技術(shù)問題，完成技術(shù)報告不少于2篇，授課不少于24學(xué)時”等。除了技術(shù)、技能通道外，公司還建立了專兼職培訓(xùn)師-內(nèi)訓(xùn)師-管理咨詢師-項目經(jīng)理的成長通道，并在此基礎(chǔ)上，為各崗位疏通晉升通道，建立成長矩陣，使所有的人才都能找到適合自己的發(fā)展路徑，踏上成長的“快車道”。

活力機制

活力機制是培訓(xùn)模式的支柱模塊，為人才培養(yǎng)提供激勵和動力，此環(huán)節(jié)突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源，通過傳幫帶的方式進行培養(yǎng)。此部分是系統(tǒng)的核心模塊，為人才培養(yǎng)注入活力、提供動力。主要包含內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、在崗培訓(xùn)兩部分。

（1）內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)。內(nèi)訓(xùn)師是為企業(yè)內(nèi)部員工進行培訓(xùn)的授課老師，他們能夠根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求，為企業(yè)量身定做培訓(xùn)課件，開展不同形式有針對性的培訓(xùn)。包頭公司內(nèi)訓(xùn)師最大的特點是“來自于員工、服務(wù)于員工”。公司內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)起源于結(jié)合學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)創(chuàng)辦的“員工講壇”。所謂員工講壇顧名思義就是讓員工走上講壇成為講師，為臺下的員工講課，講課的和授課的都是員工。員工講壇開講后收到了意想不到的效果，受到了員工們的廣泛歡迎。于是，公司開始著手培育自己的內(nèi)訓(xùn)師。2011年，公司從各專業(yè)精心挑選了一批專業(yè)技術(shù)精、表達能力強的員工，組建了自己的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，并與專業(yè)管理咨詢公司合作，組織了4期內(nèi)訓(xùn)師專訓(xùn)，20名優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師取得資格認證。目前，公司已將內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)范圍擴展到各個專業(yè)和部門，越來越多的管理人才和技術(shù)能手加入了內(nèi)訓(xùn)師的隊伍。

（2）在崗培訓(xùn)。公司的在崗培訓(xùn)包括師帶徒、實操培訓(xùn)、技術(shù)講課、技術(shù)比武等多種形式。其特點是，在具體工作中雙方一邊示范講解，一邊實踐學(xué)習(xí)，有不明了之處當(dāng)場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發(fā)現(xiàn)操作中的不足和不合理之處，共同改善。公司的在崗培訓(xùn)開展了兩項特色活動：①金牌師徒評選。針對以往師徒合同流于形式的問題，公司對師帶徒活動進行了規(guī)范，一是簽訂合同的師徒要立足工種要求和各自的特色所長詳細制定培訓(xùn)方案和計劃，建立師帶徒培訓(xùn)檔案；二是人力資源部每月對師帶徒合同執(zhí)行情況進行檢查，按照工種分類定期組織師傅和徒弟召開階段性總結(jié)、交流會；三是培訓(xùn)期滿之后，人力資源部要會同師徒所在部門就徒弟在崗一年工作的態(tài)度、思想、理論水平、專業(yè)技術(shù)水平、熟練程度、分析解決問題的能力、創(chuàng)造能力等進行檢查、考核，通過筆試、面試、特色陳述、現(xiàn)場考問等形式，經(jīng)部門、公司兩級篩選，評定出“金牌師徒”。②可視化實操培訓(xùn)。將設(shè)備檢修或運行巡視、操作的全過程以圖片或錄像的形式制作成幻燈或者錄像短片，配以詳細的操作步驟解說，將抽象的操作文件包、工作票變成可視化的教材。

評價機制

評價機制是檢驗人才培養(yǎng)工作效果必要和有效的一環(huán)，此部分是系統(tǒng)的核心模塊，主要包括崗位知識技能標(biāo)準(zhǔn)和能力勝任模型兩部分。

（1）崗位知識技能標(biāo)準(zhǔn)。崗位技能標(biāo)準(zhǔn)是崗位任職資格系統(tǒng)的一部分。崗位任職資格系統(tǒng)簡單地說就是對符合崗位要求的人進行多維度的描述，明確什么樣的人適合某一崗位。明確崗位任職資格是人員招聘配置、員工培訓(xùn)開發(fā)、崗位業(yè)績評價等工作實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。公司建立的崗位技能標(biāo)準(zhǔn)是對某一崗位應(yīng)具備的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能、問題處理能力等以文字和表格的形式予以明確。以設(shè)備維護部汽機檢修泵專業(yè)崗位知識及專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)為例（表1），該表全面反映了汽機檢修泵專業(yè)各崗位應(yīng)掌握的知識和技能，評價標(biāo)準(zhǔn)分為熟練、掌握和了解三級。這樣，可以對汽機專業(yè)班長、技術(shù)員、組長、檢修工等所有崗位的知識、技能等級要求有一個全面、清晰的了解。該標(biāo)準(zhǔn)的確立，有助于每個專業(yè)和班組將人員實際掌握的知識、技能狀況填入表中進行對比，找出差距，從而有針對性地制定培訓(xùn)計劃和方案。其次能夠解決培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)問題，表格明確了每個崗位對每一項知識、技能的掌握程度。三是可以直觀地檢驗培訓(xùn)效果，公司在進行培訓(xùn)效果檢驗或人員選配時，只需對照標(biāo)準(zhǔn)進行考評。

（2）能力勝任模型。公司啟動了崗位能力勝任模型的建立工作，以基層管理者——班組長為樣板，建立了能力勝任模型。模型從工作業(yè)績、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等方面對班組長進行量化測評。以集控運行班長的素質(zhì)能力模型為例，其工作業(yè)績占總評價成績的70%，工作能力占20%，學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力各占5%。其中工作業(yè)績包括安全指標(biāo)、巡檢質(zhì)量、定期工作、生產(chǎn)指標(biāo)等，涵蓋了其崗位的主要工作內(nèi)容，并用能夠量化的數(shù)據(jù)說話。按照打分結(jié)果，繪制雷達圖，將評價結(jié)果以坐標(biāo)的形式在雷達圖中直觀的表示出來。同時通過雷達圖對班組長的能力進行橫向和縱向兩種比較，橫向是對相同工作性質(zhì)的不同班組測評結(jié)果的比較，縱向是對同一班組長不同時間段評價結(jié)果的比較，通過兩種比較不但可以看出每個班組長的優(yōu)勢和短板，還可以看到班組長在某一方面的進步和提升。通過對所有雷達圖的分析比較，還可以發(fā)現(xiàn)班組長在某些方面普遍存在的欠缺，為強化培訓(xùn)、改善管理提供有益的參考。圖2為集控運行四班班長2012年1-5月份的能力測評雷達圖。

成果實施后所產(chǎn)生的效果

經(jīng)過兩年的努力，“3E”人才培養(yǎng)模式初步建立，工作取得了階段性成果：

員工隊伍素質(zhì)不斷提高

通過人才訓(xùn)育機制的不斷創(chuàng)新，員工隊伍素質(zhì)得到了快速有效的提升。從學(xué)歷狀況看，擁有專科以上學(xué)歷的占總?cè)藬?shù)的比例由原來的67%提高到74%；從技能狀況來看，高級工占總?cè)藬?shù)的比例由原來的29%提高到38%，技師人數(shù)由原來的4%提高到6%，有4人取得了高級技師職業(yè)資格。公司已經(jīng)通過認證的內(nèi)訓(xùn)師有20人，正在培養(yǎng)的有32人，通過審核的優(yōu)秀課件59個。有75人經(jīng)過專項培訓(xùn)得到崗位的提升，34人通過師帶徒取得了崗位技術(shù)能手或在區(qū)域、系統(tǒng)組織的技術(shù)比武中獲得名次。

生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績逐年提升

企業(yè)的發(fā)展和業(yè)績的提升依托于人才培養(yǎng)、激勵機制的不斷創(chuàng)新，在“3E”人才培養(yǎng)模式構(gòu)建的兩年里，員工之間、班組之間、部門之間逐漸形成了一種“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，通過崗位間、班組間、區(qū)域內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的管理、技術(shù)和學(xué)習(xí)對標(biāo)，公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績不斷攀升：綜合供電煤耗由2009年的327.63克/千瓦時，降低到2011年的309.09克/千瓦時；綜合廠用電率由5.96%降低到5.7%；企業(yè)利潤由1.55億元增加到2011年的3.145億元。公司#2機組被集團公司評為標(biāo)桿機組，并在全國火電600MW級機組能效對標(biāo)及第十五屆年會獲600MW級亞臨界機組一等獎。

創(chuàng)新改善能力顯著增強

在公司“3E”人才培養(yǎng)系統(tǒng)強有力的支撐和助推下，公司的管理創(chuàng)新工作不斷涌現(xiàn)出新的成果。從2009年的7S管理，到2010年的星級班組創(chuàng)建，再到目前正在推行的精益價值管理，員工的改善能力不斷增強，創(chuàng)意創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，兩年間共征集合理化建議660條，落實252條，發(fā)布損耗改善30項，產(chǎn)生經(jīng)濟效益700多萬元。發(fā)表科技論文32篇，開展QC活動及技術(shù)創(chuàng)新44項，為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益近千萬元。公司榮獲全國質(zhì)量管理活動優(yōu)秀企業(yè)，9項成果受到全國、自治區(qū)的表彰。（本成果參與創(chuàng)造人：侯麗、周衛(wèi)紅、龐正斌、孫鋒偉、牟曉東、劉麗新、李莉娜）