企業多元化用工模式的探索與實踐

華能濟寧運河發電有限公司座落于孔孟之鄉、京杭大運河畔的濟寧市長溝鎮。東臨孔子故里曲阜，西接水滸故地梁山，南面是風光秀美的微山湖，北面是古中都佛教圣地汶上。地理位置優越，歷史悠久，文化燦爛，物阜人杰。華能運河發電有限公司成立于1999年，一期工程建設4臺14.5萬千瓦機組，二期工程建設2臺33萬千瓦機組，現有職工714人。

華能運河發電公司建立以來，博采儒家文化之精髓，吸納現代化管理之經驗，以安全生產為基礎，以經濟效益為中心，通過不斷強化隊伍建設，優化內部人力資源整合，使企業步入了健康、持續、穩定發展的軌道，企業綜合經濟實力和管理水平不斷提高，公司先后榮獲了“全國安康杯競賽優勝單位”、“山東省富民興魯勞動獎狀”、“山東省五一勞動獎狀”、“山東省樣板管理企業”、“山東省文明單位”、“山東省安全文化示范單位”、“山東省安全生產工作先進單位”、“山東省物業管理優秀工業區”、“山東省質量管理先進企業”、“山東省思想政治工作優秀企業”、“山東省花園式單位”、“山東省部門綠化先進單位”、“山東省衛生先進單位”、“山東省工會法制宣傳教育工作先進單位”、“山東省電力一流企業”、“山東省電力投產達標單位”、“山東魯能集團公司先進企業”、“山東魯能集團公司先進基層黨委”、山東魯能優秀團隊”等榮譽稱號，取得了令人矚目的成績。

課題項目提出的背景

隨著電力體制改革的日益深入，電力企業的競爭日趨激烈，市場經濟體制下的企業經營目的是為追求效益最大化，為達到效益最大化，只有通過降低成本，提升管理，進而提高企業競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。電力企業人工成本居高不下，如何降低人工成本，實現企業利益最大化是當前的一大重要課題。從發電企業組織機構和崗位設置來看，可分為技術密集型崗位、勞動密集型崗位和社會通用崗位。技術密集型專業作為企業運營的核心崗位，無論從人員的質量和數量上都應給予足夠的保證，確保企業核心競爭力；勞動密集型崗位和社會通用崗位作為輔助性崗位替代性強，可考慮多元化配置，以提高人員效率，降低人工成本。從用人不養人的用工理念來看，企業內部分項目外包，不僅能實現減人增效，而且在很大程度上減低了管理成本和人工成本，為企業節約了費用。

多元化用工探索與實踐

當前發電企業人力資源現狀分析

（1）由于歷史和社會的原因，當前發電企業大都脫胎于國有企業，雖然有現代化的設備、優越的辦公環境、公司制的運作模式，但在人力資源管理中仍有很嚴重的計劃經濟的影子，計劃經濟模式的影響仍隨處可見，企業有大量冗員，人員整體質量便低，嚴重影響著人員效率的提高。人力資源數量上過剩，但受機制和社會環境的影響和制約，人員出口有待疏通，無法實現真正意義上的能進能出。

（2）人才資源的相對短缺與人力資源絕對過剩的結構性矛盾比較突出。一是人員數量上的絕對過剩，人員結構不盡合理，一線生產人員相對短缺，尤其缺少高技能操作人員和核心專業技術人員；二是輔助性人員、閑置富余人員大量存在，無法勝任科技含量越來越高的工作崗位，阻礙了企業精簡、高效、快速發展。由于員工數量與質量結構的不對稱，限制和影響了員工整體素質的改善和提高，形成了人員數量對質量的劣性替代，造成了人力資源的浪費，變相提高了人工成本。

（3）薪酬結構不合理，薪酬水平與社會脫軌，不能有效發揮激勵作用，市場調節功能有待加強。電力身份員工的收入水準整體呈現高水平的“大鍋飯”，與系統外部相比，許多關鍵崗位、責任重大的崗位、技術含量高的崗位上的人員收入水平相對偏低；而某些低技術含量、勞動密集型、替代性強的社會通用工種崗位上的人員收入水平相對過高，造成企業薪酬水平缺乏吸引力和競爭力，不能科學合理地引導、優化人力資源配置，企業需要的高層次人才無法引入，而企業不需要的低層次人員難以輸出，制約了企業快速發展，變相提高了人工成本。

（4）受長期的高工資待遇影響，某些職工產生莫名的優越感，對一些臟、累、差的工作避而遠之。工作中產生惰性，趨向于選擇某些低技術含量的社會通用工種，趨向于選擇閑職。

實行多元化用工的依據

多元化用工是企業減人增效，提高人員效率和競爭力，降低人工成本的有效途徑，也是發電企業今后的發展趨勢。

（1）人力資源市場越來越成熟，中介服務內容豐富、質量有保證。人力資源市場是為用人單位和求職者相互選擇提供居間介紹和社會服務的中介組織。2001年10月，國家人事部頒發了《人才市場管理規定》，對國內外開放人力資源中介市場，以公司法人出現的中介公司大量涌現，提供人才招聘服務、人事代理中介服務、勞務輸出服務、勞務派遣租賃服務等內容，促進了多元化用工的實行，也為企業提供了一種全新的、靈活的用工方式。

（2）隨著電力體制改革的深入，擁有大量富余人員的發電企業已逐步將“富余人員負擔”轉化為“人力資本”，成立了專門的隊伍，外出承攬電建和大小修工程，不僅養活了隊伍，還為企業帶來了利潤。另外社會上也組建了大量專門從事發電企業基建和檢修的專業公司，且具有較高的技術水平。

（3）國家已三令五申強調企業不能辦社會，要剝離企業的社會職能，而且現今社會上已建立了完善的服務體系，成立了管理規范的服務公司，為企業精簡機構和人員提供了保障。

多元化用工模式探索

（1）加大高層次人才的引進力度。為加快人員置換，促進職工整體素質的提高，要加大高層次人才的引進力度。要根據企業需求，通過人事代理的方式，有計劃的接收大中專畢業生，補充新生力量，加快素質置換，既實現了人員管理的法制化、疏通了人員出口，又保證了核心崗位人員素質的提高。

（2）充分利用“外腦”。社會有一些人才作為“外腦”存在，諸如管理顧問、廣告、策劃、經紀等個人和公司。他們大都專業精深、經驗豐富，對企業來說是難得的可借用的外部人才資源。學會開發、利用這些資源是一個成功企業的通常做法。企業可以通過兼職等形式，解決用人不養人的矛盾。

（3）人才使用的委托制。有時，企業無法培養高精尖的非主業的人才，或者擁有但無法采取有效的措施留住或繼續培養保持技術領先，企業可以考慮轉換思路，同樣可以達到用人的目的。目前人才極為緊缺的是信息技術人員，企業往往很難提供必要的培訓保證這類人才的技術始終與世界先進水平同步。對此，可委托其他公司完成信息技術工作任務，而不是費力培養專業信息技術人員。如企業網絡管理、通訊服務等工作可考慮委托專業公司完成。

（4）充分利用社會專業機構。對企業經營中必須開展的某些工作，要充分利用社會專業機構，實現低投入、高質量回報。譬如委托專門的培訓機構，對某一層次員工進行有針對性的培訓，只需提出要求和目標，具體的策劃、組織由培訓機構負責，不僅能節省人力、物力，達到培訓效果，而且節省了精力，從而可以考慮更多的戰略性問題。

（5）采用人才租賃形式解決階段性人才需求問題。對企業發展中的某些階段，一些專業技術人才必不可少，且需求數量較大，而企業正常經營過程中此類人才需求量很小，沒有必要配備大量的此類專業人員。此時可采用人才租賃的形式，從兄弟單位租借專業人才，滿足企業階段性工作，從根本上解決了用人不養人的問題。譬如企業基建時期，一些專業技術人員、外協人員等。

兄弟單位多元化用工經驗借鑒

（1）夏港電廠裝機容量為4×135MW機組和2×330MW機組，與華能運河發電有限公司二期工程投產后裝機容量相近，總人數只有300余人。一方面原因是民營企業性質為企業管理尤其是人力資源管理提供了現代化的管理平臺，真正形成了能上能下、能進能出的用人機制，將壓力分解到了職工，也充分調動了職工積極性。另一方面實行了用工多元化：整個燃料系統全部承包給某一公司，從燃料的采購到入爐煤全部由該公司負責，節省了燃料系統人員配置。后勤管理雖然有機構設置，但大部分實行了社會運營，后勤只配備少量的管理人員。

（2）嘉興電廠由于機組所有制的多元化，各期工程股東不同，運營模式也不盡相同，部分機組只負責運行、維護，大小修由股東對外承包，為公司今后的運營模式提供了借鑒。部分簡單勞動崗位對外承包，輸煤皮帶值班員崗位采取招用外委人員，實現了巡檢制，三路輸煤棧橋每班共配備5人巡檢，大大降低了人員配備。

（3）河曲電廠作為一家新建電廠，整個運營模式完全體現了減人增效的宗旨。兩臺機組不足300人，只保留管理、電氣二次和熱工維護及集控運行等核心崗位人員。機組啟動和正常運營的過程中，集控運行人員采取外部租賃和內部培養相結合的模式，既保證了機組順利投產，又降低了人才培養成本。大小修及其它專業日常維護全面實行外包，雖然在運行過程中存在不足，但代表了今后的發展方向。

華能運河發電有限公司多元化用工的實踐

華能運河發電有限公司作為一個成立于1999年的發電企業，既有老發電企業人員相對過剩、人才結構不合理、存在冗余人員的共性問題，也存在實施減人增效、推行多元化用工、降低人工成本的可實施條件和機遇。結合公司實際，就適合公司發展的多元化用工模式運作如下：

（1）公司人員狀況分析。華能運河發電有限公司現有員工714人，其中男性員工478人、占員工總數的67%，女性員工236人，占員工總數的33%。就發電企業性質而言，男女比例極不合理，需要在輔助崗位上安置大量員工，給公司人力資源的合理流動帶來困難。公司現有6臺機組，集控運行等核心崗位人員嚴重短缺。公司面臨一方面存在富裕人員，另一方面高技能操作崗位嚴重缺員的現實，如何解決面臨的困難是急需解決的問題。

（2）多元化體制實施過程的注意事項。首先在企業核心崗位人員配置上，要優先考慮內部選拔，既能節約培訓成本，又能盤活內部人力資源。其次企業作為社會的一個細胞，要減輕社會壓力，因此在實行多元化用工的過程中，要首先保證企業現有人員的合理調配，為職工提供合理的崗位，充分挖掘企業內部潛力，向社會不推或少推閑置人員，確保隊伍穩定。

（3）科學合理定員，為多元化用工的實行提供條件。首先進行了定編定員，結合公司設備狀況和經營實際，本著減人增效、追求效益最大化的基本原則，進行科學定員，合理調配人力資源，力求達到定員需求和人員配置的動態平衡和最佳結合。根據定編定員規劃，對全部崗位逐類進行崗位評價，分析具體工種崗位對人員素質和人員身份的要求，確保了核心崗位人員配置，對適合外包或社會聘用人員擔任的輔助崗位采取多元化用工方式解決，降低人工成本和管理成本。

（4）積極進行薪酬體制改革。對社會化通用工種實行市場指導價位工資，促使有專業技術、有操作技能的職工向生產一線流動，創造更多的價值。社會通用工種由社會用工滿足，也減輕了社會就業嚴壓力。

（5）精干維護隊伍。為降低發電成本，新建發電企業不再配備專門的檢修隊伍，這是電力體制改革加劇市場競爭情況下發電企業的發展趨勢。要進一步精干維護隊伍，提倡一專多能，提高維護人員操作技能。對大小修項目進行經濟分析，外包合適的進行外包、借工合適的進行借工，以提高檢修技能、降低檢修費用為目標，決定各檢修項目的檢修方式。

（6）實現勞動密集型崗位和低技術含量崗位的人員置換。對一些勞動密集、技術含量低的崗位或一些輔助崗位，通過勞務用工或項目整體發包的形式進行置換，既方便管理、提高效率，又降低了成本。

（7）精簡物業部門組織機構和崗位設置。充分利用社會上現有完善的物業、后勤服務機構，物業、后勤服務社會化、與市場接軌，減少后勤服務人員配置和精力，實現物業部門職能由服務型向監督、管理型的轉變，凝心聚力抓企業核心產業。

（8）充分利用“外腦”。在政策顧問、法律、廣告、策劃等方面，充分利用社會上的“外腦”，以企業顧問等形式利用好專業精深、經驗豐富的可借用的外部人才資源。既解決了企業的實際問題，又實現了用人不養人減人目標。

（9）對階段性需求的專業技術人才實行租賃。對基建過程中的土建、外協等專業和機組檢修過程中的金屬專業，在某些階段專業技術人才必不可少，且需求數量較大，而企業正常經營或機組正常運行過程中此類人才需求量很小，沒有必要配備大量的此類專業人員。此時可采用人才租賃的形式，從兄弟單位租借專業人才，滿足企業階段性工作。

（10）優化內部人力資源整合。103人通過競爭走上新的工作崗位。配備了二期有關人員。加大中層管理人員績效考核，突出實績考核，增加了測評層次和范圍。公司分別拿出中層管理人員和員工獎金的30%和20%用于績效考核，激發了企業活力。

（11）大力開展學習創新活動。召開了學習創新報告會，檢修、運行、燃料等部門開展了學習創新勞動競賽，提升了班組管理水平和設備健康水平。組織進行了“一專多能”技術比武。檢修專業在魯能發展公司技術比武中獲得綜合團體第一名，運行專業也取得了較好成績。有3名同志獲得個人一等獎，為公司贏得了榮譽。加強了二期生產人員及新入廠人員培訓管理，把學習成績與獎金掛鉤，保證了培訓效果。在員工中大力宣傳和弘揚 “愛廠如家”、“成本利潤”和“電量營銷”的觀念，廣大員工形成了“企業是員工生存的根本，是我們共同的家園”的共識，增強了責任感和使命感。

多元化用工實踐效果評估

有效激活了內部人力資源

企業不是沒有人才，而是用不好，缺乏內部競爭，缺乏職業壓力。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論，就是要施加巨大的外在壓力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。實行多元化用工，社會通用工種人員與多元化用工同工同酬、同樣競爭，不僅有利于輔助崗位人員向一線的流動，而且促進了輔助崗位人員的進步、提高。近幾年，先后有56名人員調入一線崗位，對于一線缺員的情況有所緩解。

降低人工成本，優化人力資源配置

通過各種形式的多元化用工，降低了人員數量，提高了人員效率，真正實現了減人增效、用人不養人的目標，降低了企業人工成本。多元化用工的引入必然帶來多元化的收入分配制度，對現有員工從崗位和收入上帶來了壓力，激活了現有人力資源，促進了人員正向、合理流動，優化了企業人力資源配置。

多元化用工的工作是一項年輕的事業，沒有多少經驗可以借鑒，各單位只有根據公司的實際情況，充分發揮主動性和創造性開展工作，積極探索新的工作思路和方法。通過切實有效的績效激勵機制使員工能以企業為家，將自身的發展和企業的發展緊密結合，從而全面提高企業綜合素質和競爭力，最終實現企業的騰飛。（本成果參與創造人：李希鵬、高保東、宋祥清、何茜、趙向陽、孫健）