供電企業(yè)業(yè)務外包模式下的勞動用工管理

在國家電網(wǎng)公司加快“兩個轉(zhuǎn)變”、推進“三集五大”體系建設的新時期，面對國家電網(wǎng)公司人力資源戰(zhàn)略調(diào)整及國家對勞務派遣用工方式趨于嚴格的新形勢，安徽省電力公司（以下簡稱公司）通過加強對業(yè)務外包模式下用工管理的方式、風險管控和管理策略的研究，為建立符合電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展需要的勞動用工規(guī)范管理體系，不斷提高勞動用工效率，降低用工成本和用工風險進行了建設性探索，并在此基礎上對業(yè)務外包模式下的勞動用工管理改革提出了可操作性的措施及建議。

業(yè)務外包模式下的勞動用工管理研究背景

電網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展對不同層次勞動用工提出了旺盛的需求，同時國家電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理提出了積聚核心人才、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力的要求。隨著國家主導的電力體制改革的不斷深入以及《勞動合同法》的頒布實施，電網(wǎng)企業(yè)在用工需求、用工策略、用工制度與模式、計劃管控、激勵約束機制建設等方面面臨諸多新問題、新挑戰(zhàn)。

公司電網(wǎng)實現(xiàn)跨越發(fā)展

“十一五”期間，公司資產(chǎn)總額從291億元增長到536億元，增長84%；服務各類客戶數(shù)量從1714萬戶增長至2108萬戶，增加22.9%；省內(nèi)售電量從460.5億千瓦時增長到846.5億千瓦時，增長84%；完成電網(wǎng)建設投資476.2億元，為“十五”期間3.3倍；累計新建500千伏變電站12座，220千伏變電站61座，110千伏變電站115座；新增110千伏及以上線路1.06萬公里、容量4218萬千伏安，分別增長70%和125%；建成東、中、西三條500千伏通道，骨干網(wǎng)架實現(xiàn)從220千伏向500千伏的歷史跨越。電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，需要充裕的人力資源作保障。按照“十一五”期間凈增電網(wǎng)設備和用戶數(shù)量測算，需要新增勞動定員約12000人，“十一五”期間實際用工數(shù)量由2005年的76630人減至2010年底的70261人，實際減少6369人。

管理體制發(fā)生深刻變革

近年來，公司深入落實“四化”管理要求，以信息化為支撐，不斷拓展人財物集約化管理的廣度和深度，現(xiàn)已初步建成人財物集約化管理體系，公司核心資源的調(diào)控配置能力顯著提升，公司經(jīng)營管理走上集約化發(fā)展道路；加強依法治企和風險管控，推進主多分開、加強集體企業(yè)管理，公司一些深層次矛盾得到有效緩解，管理體制機制更加規(guī)范健全；大力推廣應用新材料、新技術(shù)、新工藝，實施資產(chǎn)全壽命周期管理，狀態(tài)檢修、遠程集中抄表等新的業(yè)務運轉(zhuǎn)模式迅速推進，電網(wǎng)技術(shù)裝備管理水平全面提升使電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)營銷工作的重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，并給電網(wǎng)企業(yè)用工數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)帶來新的需求；深入推進人力資源集約化管理，統(tǒng)一規(guī)范市縣公司機構(gòu)設置、頒布《供電企業(yè)崗位名錄》，開展職位分層，健全了崗位價值鏈，并結(jié)合國網(wǎng)公司崗位分類標準不斷優(yōu)化、實施勞動定員常態(tài)化管理等，人力資源管理基礎逐步健全，具備了細化、細分人力資源管理的基礎條件。

人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)新的特點

由于長期歷史原因，公司所屬供電企業(yè)整體用工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)總量超員、生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的狀況。2010年底供電企業(yè)用工總量超員比例為26.4%，但同時又有17家市公司和65家縣公司存在結(jié)構(gòu)性缺員問題，結(jié)構(gòu)性缺員數(shù)量為4081人。解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員所實施的技術(shù)替代措施需要一定更新改造周期，在電網(wǎng)高速發(fā)展、勞動效率提升以及用工出口不暢等多重壓力下，難以根本性解決結(jié)構(gòu)性缺員，需要有重大突破才能破解這一難題。此外，員工隊伍素質(zhì)在“十一五”期間得到了較大提升，給業(yè)務外包模式下核心員工隊伍的管理和使用創(chuàng)造了條件。在國家電網(wǎng)公司不斷強化勞動計劃和定編定員入口管理的背景下，推進業(yè)務外包模式下的勞動用工管理模式，是進一步加強勞動用工管理，優(yōu)化人力資源配置，加快解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題，積極推進企業(yè)組織架構(gòu)變革的重要探索和創(chuàng)新。

法律環(huán)境變化對企業(yè)用工模式的挑戰(zhàn)

公司目前用工模式大致可分為三種：直接用工、勞務派遣、業(yè)務外包。這些用工模式的形成和發(fā)展，有其特定的社會歷史背景，也為公司帶來了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。但隨著電力體制改革的進一步深入和國家勞動法律法規(guī)的不斷出臺，這些用工結(jié)構(gòu)和模式也面臨著新的挑戰(zhàn)。特別是勞務派遣用工，雖然在促進勞動者靈活就業(yè)、滿足企業(yè)靈活用工需求，解決國有企業(yè)由于人員編制、工資總額限制帶來的用工缺口等方面發(fā)揮了一定的積極作用，但隨著勞務派遣用工模式的廣泛使用及人員規(guī)模的不斷擴大，在國家宏觀制度層面，形成了直接用工與派遣用工的“雙軌制”，使得1995年勞動法實施前帶有明顯身份差別的“正式工”與“臨時工”制度，又以“直接用工”和“派遣用工”的方式出現(xiàn)，引起了社會公眾的憂慮和政府的高度關(guān)注。2010年以來，國家人力資源和社會保障部起草制定了《勞務派遣規(guī)定》（二稿），試圖限制和規(guī)范勞務派遣制度。雖然目前對草案存在許多爭論，還沒有形成共識，但草案中諸多嚴格限制勞務派遣的規(guī)定，必然在企業(yè)界引發(fā)用工策略的重新定位和用工模式的再次調(diào)整。在國家對勞務派遣用工方式趨于嚴格規(guī)制的背景下，探討在現(xiàn)有法律制度環(huán)境下相對優(yōu)化的用工策略和可行的用工方式，如業(yè)務外包模式，對于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、滿足勞動用工規(guī)范化的法律要求具有重要意義。

業(yè)務外包模式下勞動用工管理的內(nèi)涵及特點

內(nèi)涵

業(yè)務外包模式下的勞動用工管理的內(nèi)涵是：尋求供電企業(yè)低端和輔助性業(yè)務外包模式下的勞動用工管理的基本思路，確立電網(wǎng)發(fā)展新時期人力資源社會化配置的理念、策略和管理體系，探索供電企業(yè)解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題、合理降低企業(yè)人工成本、提高企業(yè)用工效率的有效途徑。具體包括以下幾個方面：

（1）建立全口徑、廣覆蓋的電網(wǎng)企業(yè)人力資源規(guī)劃、計劃及人工成本管理體系。旨在通過對電網(wǎng)業(yè)務進行分類界定，將之區(qū)分為絕對核心業(yè)務、核心業(yè)務、可協(xié)作業(yè)務和可外包業(yè)務，通過分析人力資源供給環(huán)境，建立與之對應的人力資源規(guī)劃、計劃以及崗位、定員、人工成本等系統(tǒng)的人力資源管理體系。

（2）革新電網(wǎng)企業(yè)勞動用工管理模式，加快解決供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。旨在以當前困擾供電企業(yè)的生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題為研究對象，采用實證分析等研究方法，重點對業(yè)務外包用工機制調(diào)研歸納，進而針對當前用工管理模式存在的弊端，提出創(chuàng)新的思路，制定和實施變革方案。

（3）充分利用多經(jīng)（集體）資產(chǎn)處置后的集體資產(chǎn)資源，建立可靠的業(yè)務合作伙伴關(guān)系和規(guī)范的商務運作體系。旨在通過抓住電網(wǎng)企業(yè)規(guī)范主多關(guān)系、加強集體企業(yè)監(jiān)管等有利時機，充分利用集體企業(yè)經(jīng)營特點、主營業(yè)務范圍和發(fā)展?jié)摿εc趨勢，通過規(guī)范的業(yè)務外包管理流程，建立可靠的合作關(guān)系。

（4）切實踐行央企社會責任，提升電網(wǎng)企業(yè)的社會形象。旨在通過實施業(yè)務外包，有效利用外部豐富的人力資源及專業(yè)資源，培育圍繞電網(wǎng)企業(yè)專業(yè)服務的產(chǎn)業(yè)集群，促進社會就業(yè)，緩解社會矛盾，改變社會公眾對電網(wǎng)企業(yè)壟斷的認識，促進電網(wǎng)企業(yè)與各類合作伙伴的和諧發(fā)展、協(xié)作共贏。

主要特點

（1）緊緊圍繞國網(wǎng)公司管理熱點，契合公司發(fā)展改革要求。2011年初，為了系統(tǒng)研究整體用工策略的優(yōu)化，國家電網(wǎng)公司人力資源部確定了業(yè)務外包用工、勞務派遣用工、集體工管理等四項重點研究課題，并布置安徽、江蘇、浙江、重慶等4家單位進行研究。由于安徽公司在實施農(nóng)電業(yè)務外委方面具有豐富實踐經(jīng)驗，再加上業(yè)務外包是公司下一步優(yōu)化用工策略的改革重點，因此承擔了業(yè)務外包用工課題研究。2011年底，公司專文請示國家電網(wǎng)公司，申請列入農(nóng)電業(yè)務委托試點單位，并已獲批準。供電企業(yè)業(yè)務外包模式下的勞動用工研究，對解決國網(wǎng)公司管理熱點問題、優(yōu)化公司資源利用方式具有重要意義，充分體現(xiàn)了管理創(chuàng)新課題研究服務于公司改革發(fā)展需要的鮮明特點。

（2）決策模型理論基礎扎實，建模過程科學嚴謹。考慮到公司實際情況，參照基于核心能力理論的戰(zhàn)略決策模型來構(gòu)建業(yè)務外包決策模型。采取定性分析方法，通過三維坐標圖對企業(yè)的各種業(yè)務進行區(qū)分，從而進行業(yè)務外包決策。該模型較好地結(jié)合企業(yè)實際情況，確定不同的分析維度，對企業(yè)的核心能力與核心業(yè)務進行甄別。在建模過程中，選取合肥、滁州、宣城、池州等4家市公司進行試點驗證，按照輸電、變電、營銷等9大專業(yè)、26項子專業(yè)、142項具體業(yè)務，細分10個維度進行評價，最終取樣制定了包含2104項數(shù)據(jù)的評價表，在此基礎上構(gòu)建的業(yè)務外包決策模型，兼具理論扎實、方法科學、過程嚴謹、切合實際的特點。

（3）研究成果體系完備，易于推廣應用。除了“業(yè)務外包決策模型”這一核心研究成果外，還制定了業(yè)務外包管理辦法以及業(yè)務外包用工招聘、勞動合同、培訓、持證上崗、績效考核、薪酬分配、勞動紀律等一系列管理模板，覆蓋了從外包業(yè)務范圍界定到業(yè)務外包管理流程，直至業(yè)務外包用工的進入與退出等各個環(huán)節(jié)，形成了較為完備的業(yè)務外包管理體制，整個研究成果系統(tǒng)性較強。此外，由于研究成果以模板形式體現(xiàn)，因此同時具備規(guī)范性與靈活性的特點，便于基層供電企業(yè)根據(jù)自身實際轉(zhuǎn)化應用。

業(yè)務外包模式下的勞動用工管理的主要做法

確定業(yè)務評價原則

所謂業(yè)務評價的原則，是指貫穿于業(yè)務分析評價活動，指導企業(yè)有效進行業(yè)務評價工作必須遵循的基本準則。這些原則是企業(yè)開展業(yè)務評價活動的重要準繩，反映了企業(yè)運營管理的策略，以及對哪些業(yè)務能夠?qū)嵤┩獍膽?zhàn)略性導向。

電網(wǎng)企業(yè)性質(zhì)特殊、安全責任重大，科學、合理地對電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行分析評價，制定相應的用工策略，對成功實施業(yè)務外包至關(guān)重要。根據(jù)實際情況確立電網(wǎng)企業(yè)實施業(yè)務評價的原則，構(gòu)建切實可行的業(yè)務外包決策模型，并據(jù)此對生產(chǎn)及相關(guān)營銷、農(nóng)電業(yè)務進行準確評價和劃分，以界定各項業(yè)務的具體用工策略，這是電網(wǎng)企業(yè)對生產(chǎn)技能崗位進行細化分類，修訂供電企業(yè)崗位名錄并支持業(yè)務外包模式下勞動用工管理的基礎。具體原則包括以下幾個方面：

（1）非核心業(yè)務原則。實施業(yè)務評價必須嚴格遵守公司定員核定原則，以不影響電網(wǎng)安全運行和公司核心能力為前提確定生產(chǎn)業(yè)務外包范圍與形式，對于與電網(wǎng)安全運行直接相關(guān)的運行維護、試驗、檢修等生產(chǎn)核心業(yè)務，原則上不允許進行外包。

（2）保障安全原則。實施業(yè)務評價必須優(yōu)先考慮安全性問題，以保證電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行為前提。同時，還要加強注意電力系統(tǒng)信息安全、資金安全、財務安全等問題，切實防范生產(chǎn)業(yè)務外包過程中的安全風險。

（3）保證質(zhì)量原則。實施業(yè)務評價必須充分考慮業(yè)務外包后的服務質(zhì)量問題，確保承包方能夠提供優(yōu)質(zhì)服務，保證服務質(zhì)量不因外包而下降。同時，要特別防范因服務質(zhì)量對企業(yè)社會形象產(chǎn)生的負面影響。

（4）注重效益原則。實施業(yè)務評價要注意考慮外包后的效益問題，通過業(yè)務外包合理降低企業(yè)的用工成本、管理成本和其他運行成本，不斷提高資源的利用效率，實現(xiàn)比傳統(tǒng)用工模式更高的效益。

（5）易于操作原則。實施業(yè)務評價必須堅持切合實際可操作，充分考慮影響業(yè)務外包的各種因素，保證評價結(jié)果切實可行，避免出現(xiàn)業(yè)務評價環(huán)節(jié)與業(yè)務外包實施環(huán)節(jié)之間相互矛盾、不一致。

選取決策模型

結(jié)合公司實際情況，參照業(yè)務外包決策研究領(lǐng)域一個比較成熟的決策模型——戰(zhàn)略決策模型，提煉出業(yè)務外包決策模型的思考維度，構(gòu)建符合公司實際、能夠解決實際問題的業(yè)務外包決策模型。

戰(zhàn)略決策模型，是基于核心能力理論的業(yè)務外包決策模型。核心能力又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)保持某種競爭優(yōu)勢的能力。根據(jù)核心能力理論，外包是企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策，在決策之前，企業(yè)必須對其內(nèi)部各種業(yè)務加以識別，對于那些能幫助企業(yè)獲取核心能力的業(yè)務，原則是不可外包，而其他不重要的業(yè)務則可以外包出去，以使企業(yè)把精力集中于核心能力的培育與保護上。

戰(zhàn)略決策模型，是采取定性分析方法，通過三維坐標軸對企業(yè)的各種業(yè)務進行區(qū)分，從而進行外包決策的模型。該模型能夠很好地結(jié)合企業(yè)實際情況，確定不同的分析維度，對企業(yè)的核心能力與核心業(yè)務進行識別。通常，戰(zhàn)略決策模型從業(yè)務的復雜性、供應市場的競爭性以及資產(chǎn)的專用性三個維度進行分析，如圖1所示。某項業(yè)務的復雜程度、資產(chǎn)專用性與該業(yè)務的可外包程度成反比，而其供應市場的競爭性與該業(yè)務的可外包程度成正比。圖1中位于A區(qū)域的業(yè)務的可外包程度最高，而位于B區(qū)域的業(yè)務的可外包程度最低。

構(gòu)建業(yè)務決策模型

參照戰(zhàn)略決策模型的理論，根據(jù)公司的實際情況，為提高模型的可操作性，可以從“業(yè)務”與“供應市場”兩個維度構(gòu)建電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略決策模型。其中，“業(yè)務”維度，是把戰(zhàn)略決策模型中的業(yè)務復雜性與資產(chǎn)專用性合并、整合而成的一個維度，原因是業(yè)務復雜性與資產(chǎn)專用性都與外包業(yè)務本身密切相關(guān)。“供應市場”維度，是影響業(yè)務外包的外部市場因素。從這兩個維度對某項業(yè)務進行賦分、評價，并依據(jù)量化比較分析的結(jié)果決定是否外包，使電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務評價與用工策略更為科學、客觀。具體來說，業(yè)務外包決策模型的構(gòu)建包括以下5個具體步驟：

（1）確定業(yè)務的細分程度。首先，必須明確評價的對象，確定業(yè)務的細分程度，即需要對生產(chǎn)業(yè)務細分到何種程度來進行評價。國家電網(wǎng)公司頒布的《供電企業(yè)崗位分類標準》對生產(chǎn)技能類業(yè)務劃分為大類、中類、小類三個層次。然而，即便是劃分最具體的小類，仍然是由多項業(yè)務共同組成的。因此，在進行業(yè)務評價時，可以在《供電企業(yè)崗位分類標準》所確定的業(yè)務小類基礎上，再進行一次細分，細分的結(jié)果便是一個具體崗位所承擔的各項業(yè)務，細分到這個程度就是一個比較理想的業(yè)務細分程度。表1是輸電線路運行維護崗位下的業(yè)務細分。

（2）分別確定“業(yè)務”和“供應市場”的二級維度。綜合考慮業(yè)務外包過程的各個影響因素，其生產(chǎn)業(yè)務外包決策模型共由2個一級維度和10個二級維度構(gòu)成。在業(yè)務評價過程中，應該綜合考慮所有的評價維度，最終確定某項業(yè)務的可外包程度。

①業(yè)務。業(yè)務自身的特點、復雜性、技術(shù)要求、人員設備需求等因素是決定一項業(yè)務能否進行外包的決定性因素。因此，“業(yè)務”這一維度又可以細分為安全性、技術(shù)穩(wěn)定性、可分解程度、季節(jié)性、業(yè)務通用性，如圖2所示。安全性：是電網(wǎng)企業(yè)實行生產(chǎn)業(yè)務外包過程中首要考慮的因素，是最重要的二級維度。業(yè)務的安全性越高，則可外包程度越低，二者成負向相關(guān)關(guān)系。技術(shù)穩(wěn)定性：技術(shù)穩(wěn)定性越高，業(yè)務的可外包程度越高，反之則越低。可分解程度：業(yè)務的可分解程度越高，可外包程度越高。技術(shù)要求：業(yè)務對于員工的技術(shù)要求越高，則業(yè)務復雜程度越高，對于承包方的要求相應也越高，因而可外包程度越低。季節(jié)性：業(yè)務的季節(jié)性越強，可外包程度越高。業(yè)務通用性：業(yè)務的技術(shù)通用性越高，越容易實施外包；人員通用性高，容易實施外包；設備通用性高的業(yè)務可以很容易地在供應市場上找到承包方，且外包成本較低。綜上，如果某項業(yè)務所涉及的技術(shù)、人員、設備需求都具有較強的通用性，我們稱該業(yè)務通用性很高。業(yè)務通用性高有利于外包業(yè)務實現(xiàn)規(guī)模化，降低人員招聘與培訓、設備投資、風險管理等費用，因此通用性強的業(yè)務適合于外包。

②供應市場。供應市場是決定業(yè)務外包程度的另一維度，主要包括外包供應市場的成熟度、承包方的資質(zhì)與服務質(zhì)量等因素，這些因素構(gòu)成了供應市場的二級維度，如圖3。國內(nèi)同行業(yè)外包成熟度：國內(nèi)同行業(yè)外包成熟度越高，對企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務外包越有利。市場成熟度：某項業(yè)務外包服務供應市場成熟度越高，外包可行性越大。承包商資質(zhì)：承包商的資質(zhì)越高，其所能提供的外包服務范圍越大，服務質(zhì)量也更有保證。服務質(zhì)量：服務質(zhì)量也是業(yè)務評價中的重要評價維度。特別是對需要與客戶直接接觸的業(yè)務而言，需要著重考慮服務質(zhì)量這一維度。

（3）確定各維度的權(quán)重及評分標準。結(jié)公司實際情況，具體考慮每個評價維度對電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務外包的影響程度，確定2個一級維度和10個二級維度的權(quán)重。為計算方便，把每項業(yè)務的可外包得分總分設定為100分，具體各維度權(quán)重見表2。

表2 業(yè)務評價權(quán)重表

（一）業(yè)務評價（二）供應市場

安全性（由低到高得分為15-0分）技術(shù)穩(wěn)定性（由低到高得分為0-10分）可分解程度（由低到高得分為0-10分）技術(shù)要求（由低到高得分為10-0分）季節(jié)性要求（由弱到強得分為0-5分）業(yè)務通用性（由低到高得分為0-10分）外包成熟度（由低到高得分為0-5分）市場成熟度（由低到高得分為0-10分）承包費資質(zhì)（由低到高得分為0-15分）服務質(zhì)量（由低到高得分為0-10分）

（4）確定可外包得分計算公式。根據(jù)各評價維度所占的權(quán)重以及評分標準，可以分別確定一項業(yè)務在業(yè)務與供應市場兩個維度的可外包得分，具體的計算公式為：假設某項業(yè)務在業(yè)務這一維度下的可外包得分為Y1，其二級維度分別為安全性（α1）、技術(shù)穩(wěn)定性（α2），可分解程度（α3）、技術(shù)要求（α4）、季節(jié)性（α5）、業(yè)務通用性（α6），則Y1=f（α1，α2，α3，α4，α5，α6）=Σα

同理，假設某項業(yè)務在供應市場這一維度下的可外包得分為Y2，其二級維度分別為國內(nèi)同行業(yè)外包成熟度（β1）、市場成熟度（β2），承包方資質(zhì)（β3）、服務質(zhì)量（β4），則Y2=g（β1，β2，β3，β4）=Σβ

（5）確定業(yè)務的用工策略。如果單純采取業(yè)務與供應市場兩個不同的維度一維相加求和的辦法，則無法準確體現(xiàn)兩個維度各自對于一項具體業(yè)務可外包情況的影響。因此，可以采取二維坐標軸的方法，通過二維矩陣來區(qū)分業(yè)務類型，具體如圖4所示。

最終得分位于A區(qū)間的業(yè)務，其在業(yè)務維度的可外包得分很低，因而該業(yè)務對于企業(yè)的重要性很高，屬于絕對核心業(yè)務，無論供應市場是否能夠提供優(yōu)質(zhì)的外包服務，都必須采取自制的方式。

最終得分位于B區(qū)間的業(yè)務，其在業(yè)務與供應市場兩個維度的可外包得分都較低，一般情況下，該業(yè)務屬于企業(yè)的核心業(yè)務，原則上應該采取自制的方式。

最終得分位于C1區(qū)間的業(yè)務，其在業(yè)務維度的可外包得分較低，在供應市場上得分較高，即業(yè)務的重要性較高，但供應市場也能提供合格的外包服務，屬于可協(xié)作業(yè)務，當供應市場能夠提供優(yōu)質(zhì)的外包服務時，可以采取外包的方式。

最終得分位于C2區(qū)間的業(yè)務，其在業(yè)務維度的可外包得分較高，在供應市場上得分較低，同樣屬于可協(xié)作業(yè)務，原則上應該采取自制的方式，但企業(yè)可以通過培育供應市場來創(chuàng)造外包的條件，從而實現(xiàn)外包。

最終得分位于D區(qū)間的業(yè)務，其在業(yè)務與供應市場的可外包得分很高，屬于可外包業(yè)務，一般情況下企業(yè)應該采取外包的方式。

綜上，根據(jù)某項業(yè)務在兩個維度的得分，結(jié)合圖4確定該業(yè)務的類別以及相應的用工策略，具體如表3所示。

對生產(chǎn)技能崗位進行分類

根據(jù)業(yè)務界定結(jié)果，結(jié)合國家電網(wǎng)公司頒布的《供電企業(yè)崗位分類標準》及安徽省電力公司發(fā)布的《供電企業(yè)崗位名錄》，對崗位進行分類。崗位分類方法主要有以下兩種：①在理想情況下，可以把幾項類型相同、用工策略相同的業(yè)務進行組合，共同組成一個符合《供電企業(yè)崗位分類標準》與《供電企業(yè)崗位名錄》的崗位。經(jīng)過組合，能夠形成一套類似于業(yè)務分類的生產(chǎn)技能崗位分類方法：絕對核心崗位、核心崗位、可協(xié)作崗位、可外包崗位。②當無法通過若干項業(yè)務組合構(gòu)成一個符合《供電企業(yè)崗位分類標準》與《供電企業(yè)崗位名錄》的崗位時，則可以把這些無法組合的業(yè)務作為一個具體的崗位。通過對這些崗位進行分層，從而確定各崗位的類別。

建立業(yè)務外包用工管理機制

與其他企業(yè)業(yè)務外包不同，電網(wǎng)企業(yè)性質(zhì)特殊、業(yè)務繁雜，承擔著電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行的重大責任，同時還肩負著巨大的社會責任，加之供電企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務外包市場發(fā)育不成熟，具備資質(zhì)的承包方異常缺乏，導致在實施生產(chǎn)業(yè)務外包過程中面臨很多難題，必須在實施業(yè)務外包以后仍然要承擔起部分管理責任，其中包括一些傳統(tǒng)的業(yè)務外包中發(fā)包方不需承擔的責任，如勞動用工管理。

根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，企業(yè)在業(yè)務外包模式下不能直接對承包方的勞動用工進行管理，否則存在被認定為勞務派遣甚至是直接用工的法律風險。因此，在當前市場環(huán)境下的業(yè)務外包模式下的用工管理，應當采取間接管理方式，即采取制定標準、制度、流程等方式支持、協(xié)助承包方；將用工標準和要求告知承包方，由承包方按照標準和要求管理外包員工，發(fā)包方予以監(jiān)督。

計劃配置

（1）確定業(yè)務外包用工總量。公司人力資源部依據(jù)《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準》，測算出某項業(yè)務外包模式下的定員標準，作為市、縣公司確定該項業(yè)務外包用工總量的科學依據(jù)。業(yè)務外包實施中，市公司負責編制本地區(qū)具體業(yè)務外包用工計劃，并要求承包方按照該用工計劃確定實際用工總量。市公司編制的業(yè)務外包用工計劃，需上報省公司相應業(yè)務部門、人力資源部等相關(guān)部門備案。

（2）核算業(yè)務外包用工成本。市、縣兩級供電企業(yè)應當根據(jù)外包業(yè)務用工總量和勞動力市場價位等因素，核定業(yè)務外包用工成本，并上報省公司人力資源部核準。

用工標準及規(guī)范管理

（1）制定崗位標準和準入條件，制定外包業(yè)務崗位的工作職責及上崗條件。

（2）制定外包用工崗位合同示范文本。制定統(tǒng)一的崗位合同示范文本，并提供給承包方，承包方根據(jù)合同文本與外包員工簽訂崗位合同。

（3）監(jiān)督承包方與勞動者簽訂勞動合同及繳納社保情況。人力資源部監(jiān)督承包方依法管理員工勞動合同的履行情況，監(jiān)督承包方繳納社會保險。

（4）建立崗位動態(tài)調(diào)整機制。監(jiān)督承包方根據(jù)崗位職責及準入條件，對上崗人員的能力及績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對在崗人員進行動態(tài)調(diào)整。

培訓與取證

（1）明確業(yè)務外包用工入職培訓標準。規(guī)定同類業(yè)務外包用工入職培訓的總體標準要求，并按照該標準要求承包方必須向新入職外包員工提供培訓。

（2）明確外包用工職業(yè)資格證書要求。統(tǒng)一業(yè)務與職位的外包用工的職業(yè)資格證書要求，承包方須根據(jù)該要求招聘錄用勞動力，并確保外包員工在上崗前具備必須的職業(yè)資格證書。

（3）明確外包用工培訓與技能鑒定要求。制定同類業(yè)務外包用工培訓和技能鑒定總體標準要求，并按照該標準要求承包方開展培訓與技能鑒定工作。

（4）協(xié)助承包方開展外包用工培訓工作。在承包方無法向外包員工提供必要培訓，或者在承包方委托供電公司協(xié)助開展培訓時，供電公司可根據(jù)實際情況，協(xié)助承包方開展外包用工培訓工作。

績效與薪酬

（1）績效考核。監(jiān)督承包方建立績效考核制度，明確績效考核的原則、方法、指標與標準等。承包方須依據(jù)績效考核制度進行績效管理。

（2）薪酬分配及支付。監(jiān)督承包方建立薪酬分配制度，確定薪酬分配的原則、方法與標準。承包方須依據(jù)薪酬分配制度開展工作，確保按照勞動法律法規(guī)要求及時足額支付工資，不得無故拖欠、克扣工資，工資支付不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，按規(guī)定支付加班工資等。

約束機制與合同解除

（1）制定外包用工違紀行為處理標準。監(jiān)督承包方制定業(yè)務外包用工違紀行為的具體標準及分類，作為處理外包員工違紀行為的依據(jù)。承包方根據(jù)外包員工違紀行為的性質(zhì)、類別和危害程度處理。

（2）細化崗位合同解除標準。監(jiān)督承包方細化業(yè)務外包崗位合同解除標準，明確規(guī)定承包方解除崗位合同的條件、程序及實施辦法。

勞動用工統(tǒng)計分析

（1）制定業(yè)務外包用工統(tǒng)計表。人力資源部負責制定承包方勞動用工統(tǒng)計表，收集需要統(tǒng)計的信息，包括外包用工人數(shù)、工時、年齡結(jié)構(gòu)、技能、勞動合同簽訂狀況、薪酬等，要求承包方嚴格按照該統(tǒng)計表對業(yè)務外包用工進行統(tǒng)計。

（2）建立承包方統(tǒng)計結(jié)果上報制度。建立承包方統(tǒng)計結(jié)果上報制度，規(guī)定承包方業(yè)務外包用工統(tǒng)計結(jié)果上報的時間、頻率、方式等。

業(yè)務外包下的勞動用工管理研究成果的實施效果

業(yè)務外包模式下的勞動用工管理研究成果在公司部分業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵤┖螅〉昧肆己玫墓芾硇б婧徒?jīng)濟效益。

管理效益

（1）增加了組織靈活性。建立柔性化的組織，增加組織靈活性以適應越來越快的環(huán)境變化，已經(jīng)成為國內(nèi)外一流企業(yè)追求的目標。國家電網(wǎng)公司在“十二五”規(guī)劃中明確提出“三集五大”體系建設的發(fā)展方向，即人財物集約化管理，大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷建設。公司生產(chǎn)業(yè)務外包符合國家電網(wǎng)的發(fā)展要求，能夠充分利用外部資源，擴大外圍組織，減輕企業(yè)在非主營業(yè)務上的負擔，創(chuàng)新生產(chǎn)業(yè)務的用工模式，增加了組織的靈活性。

（2）業(yè)務外包能夠使企業(yè)專注核心業(yè)務。將非核心生產(chǎn)業(yè)務轉(zhuǎn)移出去，借助外部資源優(yōu)勢彌補和改善自身弱勢，把主要精力放在核心業(yè)務上，使電網(wǎng)企業(yè)更專注于核心業(yè)務。業(yè)務外包因能促進電網(wǎng)企業(yè)集中有限的資源和能力，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，達到降低成本，保證質(zhì)量的目的。

（3）業(yè)務外包使企業(yè)提高資源利用率。專業(yè)的外部承包方往往擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟地完成某項業(yè)務的技術(shù)和知識。業(yè)務外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

（4）業(yè)務外包能夠降低企業(yè)所面臨的風險。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，生產(chǎn)業(yè)務中的非核心競爭業(yè)務同樣面臨著很大風險，而收益卻相對較低。如果將相關(guān)業(yè)務外包給有能力的承包方，就等于將風險同時轉(zhuǎn)移給承包方，起到分散企業(yè)整體經(jīng)營風險的效果。

經(jīng)濟效益

2012年公司全員勞動生產(chǎn)率由36.99萬元/人·年增長到44.12萬元/人·年，同比提高19.25%。僅農(nóng)電業(yè)務外包，全口徑節(jié)約人工成本約130315萬元/年，定員口徑節(jié)約人工成本約86194萬元/年。（本成果參與創(chuàng)造人：董慶紅、陳緒柱、許飛、葉凱、陳懷奎、王成化、汪國苗、黃曉安）