火力發電企業人才通道分類分級構建

大唐華銀株洲發電有限公司（以下簡稱株電公司）始建于1955年，地處湖南長株潭電網負荷中心——株洲市區。近年來，株電公司創新發展，以“做精主業，做強輔業，抓好發展”為方向，著力打造“城市環保標桿電廠”，實現了全部排放物達標排放，主要環保指標達到國內同行業先進水平。伴隨著近年來企業改革發展對人才日趨強烈的需求，株電公司從可持續發展的戰略上提出“以人為立廠之本、以人為興業之本、以人為科學發展之本”的人本管理理念，創新搭建以分類分級人才發展通道為主體的人力資源管理新體系，努力開創株電公司人才輩出的新局面，為企業科學發展提供強勁的人才動力。

人才通道分類分級構建實施背景

技能人才“三多三少”的嚴峻現狀

株電公司是一家有著50多年歷史的老發電企業，從一個帶有計劃經濟烙印的老國企，通過轉型、改革發展至今，企業人力資源逐漸呈現“人員多、人手少、人才缺”的現狀。盡管每年公司通過招聘的方式引進高校應屆畢業生以充實、改善員工隊伍素質結構，但因員工人口基數大、引進數量有限等原因，改善力度不大。尤其是近幾年來，占員工總數80%以上從事生產崗位工作或從事與生產直接相關的工作的技能隊伍“三多三少”的現狀日趨嚴峻，即文化程度低的多、高的少；技能等級低的多、高的少；高級技能人才年齡大的多、年輕的少，且高技能人才的短缺在年齡和崗位分布上的結構性矛盾也較為嚴重，致使企業技術人才短缺，技術工種后繼乏人，企業發展出現技能人才斷檔現象，甚至出現了技能“真空”，這對株電公司技能技術型人才從數量和質量上提出了緊迫的需求。

人才流失加劇，企業人才發展后勁不足

株電公司地處城市中心，是全國鮮有的城市火電廠，這也曾是株電公司對人才最具吸引力的方面。但隨著國家對環保工作的日趨重視，市民對環保工作的日趨關注，特別是長株潭城市群兩型社會試驗區建設的深入推進，株洲市湘江風光帶逐步建設，位于株洲市湘江風光帶規劃區域的株電公司生存空間受到嚴重擠壓，近十幾年的發展速度明顯放緩，迅速成為小廠、老廠，企業發展前景不容樂觀，對人才的吸引力越來越小，留住人員的話語權越來越小。同時隨著近年來“市場煤、計劃電”矛盾對火電企業盈利能力的沖擊，導致株電公司連年虧損，職工收入現實與期望相差較大，而沿海一些新廠新制效益好的火電企業紛紛拋來人才需求的“橄欖枝”，一些高技能人才紛紛選擇“跳槽”、“擇木而棲”，人才流失嚴重。而國有老企業職工“大鍋飯”、“鐵飯碗”思想依然存在，學習積極性普遍不高，培訓工作往往是“剃頭挑子一頭熱”，很難收到效果，加之火電企業屬于技術密集型企業，高技能人才培養周期長，造成人才流失后很難快速“補位”。

企業發展項目強勁，人才出現斷檔風險

在發展空間受限的情況下，株電公司創新思維，開拓思路，把“做精主業、做強輔業、抓好發展”作為“十一五”期間的發展戰略，并在“十二五”開局之年繼承和發展了加快外拓型產業的發展思路，將非電、涉電產業發展提到更高的戰略位置。在轉方式、調結構，加快外拓型產業發展的戰略指引下，株電公司電力綜合培訓、對外代維代運、海外電力調試等外拓型產業發展的蓬勃發展，并承擔了大唐華銀攸縣煤電一體化項目、大唐華銀郴州嘉禾煤矸石綜合利用項目、大唐華銀龍門核電項目、中鹽株化氯堿產業轉移升級合作等項目的前期工作。這些項目的推進，不僅需要一大批復合型、開拓型的管理人才，同時也需要一大批高技能人才和專業技術人才，而公司的人才結構嚴重不能滿足項目發展和對外業務拓展的需要，人才斷檔風險嚴重。

大唐集團公司人才理念落地的需要

大唐集團公司同心文化人才理念中的“盡責盡人才”有兩層含義：一是電力生產屬于分工精細、崗位關聯緊密的行業，大唐集團公司的員工只有分工差異，沒有貴賤之別；二是不論從事何種具體職業，只要員工盡職盡責，完成好本崗位工作任務，都能成才，都是企業需要的人才。株電公司人才文化中的“做鷹一樣的個人”理念的提出，旨在大力倡導員工充分發掘自己相對于別人的獨特優勢，最大限度地調動和激發自己的生命潛能，活出精彩人生。建立分類分級人才通道，就是讓廣大員工結合企業實際、根據自身特點，選擇不同的成才通道，合理規劃自己的人生目標，滿足個人價值需求，這正是“盡責盡人才”和“做鷹一樣的個人”人才文化理念的“落地”。

人才通道的分類分級構建

人才通道，意指構建人才培養通道、人才發展通道，從培養人、提高人出發，到使用人、發展人，最終達到“實現人”（實現人才價值和人才職業發展理想）。所謂分級分類是指從橫向與縱向兩個維度來進行劃分，橫向從專業、崗位出發，細分為技能、技術、管理三大類，因才使用，因才發展；縱向從業務素質、技術水平出發，細分為初級、中級、高級三級，因材施教，因才提高。根據實時跟蹤和閉環考評的機制，各類人才的培養計劃和培養方向以及通道之間實現互聯互通。

“三化”+“四基地一中心”的人才培養體系

（1）“三化”人才培養軟件體系

人才培養項目化。株電公司統一規劃，突出重點，創新建設教育培訓硬件設施，扎實施行學習項目化管理。在項目實施過程中，由人力資源部對公司年度和月度培訓計劃項目進行統籌規劃、整體協調、全程監督，由各生產管理部門和班組培訓監督員實施，依據管理制度，對部門員工進行強化培訓、日常培訓，督促員工根據《積分培訓管理制度》中自學與集中培訓的規定，主動參加日常學習和積分培訓，重點課目則由培訓服務中心承接進行項目化運作。監察審計部、人力資源部對項目運作與學習效能進行全程監督和項目后評估。

人才培養網絡化。株電公司通過“一根軸”（核心業務一體化系統）、“三根線”（三級培訓）、“一張網”（積分制培訓管理體系），織起一張龐大的人才培養網絡，以此提升員工的技能水平，激活企業內部人才資源潛力。

核心業務一體化規范培訓體系。自2007年該系統在株電公司開發并試運行以來，公司就以該系統作為學習網絡的軸心，開始組織一體化系統（EAM、FMIS、HRMIS、物資、燃料管理5個應用系統及IT平臺）的全員培訓。采用滾動教學和反復強化學習的模式，人均培訓3次，現已完成關鍵崗位人員的核心業務一體化系統培訓和持證上崗考試工作。同時，通過人力資源一體化系統的學習使用，公司的學習管理躍上了一個新的臺階。

三級培訓拉直全員學習基準線。公司一方面通過專題講座，著力提高中層和基層管理人員的業務能力、管理水平和服務質量；另一方面重點實施技術人員履職能力的提升培訓，定期對點檢員、技術員、安監員進行輪訓。同時通過三級培訓網絡，大力推行持證上崗、職業導師師徒合同制和員工培訓積分管理辦法，開展“教育培訓日活動”、“一周一題培訓模式”、“運行6值輪值抽出脫產培訓”等各種形式的現場實操培訓，大力開展全員崗位大練兵，加快培養生產技能型人才，使崗位任職條件的基準線成為員工自覺學習的起跑線。

積分制培訓帶動全員學習。公司創新開發網絡式積分培訓平臺，構建積分制培訓管理體系，并建立長效機制，使之成為公司學習文化網絡化的核心項目。該平臺容納發電廠生產、管理、服務崗位各類技能、技術題目達10萬道之多，并能實時添加增補，還能上網自學。按照規定，員工除通過網絡自學培訓試題獲取積分外，還可以通過參與研討交流，兼職授課，培養徒弟，撰寫論文或心得體會，參與各類知識和技能的競賽、考試、資格評審、技術改造、技術革新、技術發明等獲取專項培訓積分，以完成月度和年度積分指標。該軟件平臺現已在湖南分公司系統電廠全面推廣，培訓效果十分顯著。

技術檔案全面化管理。株電公司為全體員工構建了個人電子和紙質版技術檔案。員工技術檔案含學歷（學位）證書（包括學位英語、大學英語四、六級證書）、職業資格證書、技能鑒定合格證書、特殊工種合格證書、專業技術資格證書（含外語、計算機、相關專業合格證書）、“獲獎證書”、“榮譽證書”、“112人才證書”等掃描材料內容。通過構建員工技術檔案，為員工自身的職業生涯設計提供了指引，為公司統籌和有計劃地安排員工參加不同層次的職業資格認證培訓，分級實施員工持證上崗標準提供了依據，也為公司全面推進人才開發和人力資源的合理調配奠定了基礎。技術檔案的構建得到了集團公司及分公司人力資源部的充分肯定，現已在湖南分公司系統單位內進行推廣施行。

（2）“四基地一中心”人才培養硬件體系

2005年，株電公司建立培訓服務中心。同年該中心被湖南省教育廳授予“高等學校優秀實習培訓基地”稱號。2007年，被中國電力教育協會職工培訓委員會仿真培訓網吸收為會員單位。2008年，被大唐集團公司授予“大唐集團公司燃料采制化培訓與考核基地”；被中國電力企業聯合會授予“電力行業仿真培訓基地”，同時該中心利用機組關停建立了檢修實體培訓基地，構建了“四基地一中心”的人才培養硬件體系。

該中心擁有一支精干務實、結構合理、素質優良的培訓管理團隊，團隊由22名指導教師和管理人員組成，其中高級職稱7人、中級職稱8人。中心以“立足株電，為大唐集團服務、為電力行業服務”為宗旨，積極開展仿真培訓工作。近幾年來，舉辦仿真培訓及其他各類培訓班70多期，培訓學員6525余人次，并在海外培訓項目實現了新的突破。成功舉辦了26期大唐集團公司燃料采制化崗位職業資格認證培訓班，共培訓大唐集團公司各分子公司人員2318人次；接待電力高校學生和新建電廠集控人員現場實習培訓71期，培訓學員2549人。近年來培訓出的學員在全國電力系統和集團系統各類大型技能競賽中表現優異。

“首席員工制”+“虛擬掛職制”的人才發展通道

株電公司將人才按崗位專業分成技工類、技術類、管理類三大類別，每一類別建立一個單獨的人才發展通道，通過初、中、高三級梯次上升發展，搭建分類分級的人才成長通道，努力實現人人可成才、人人能成才、人人要成才的人才發展局面。

（1）生產技能類人才發展通道

建立了初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→首席技工的生產技能類人才的發展通道。“首席技工”是株電公司在發電行業首創的技能類人才評價方式，每兩年舉行一次。凡在當年確定的“首席技工”工種類別范圍內連續工作5年及以上，現仍在這些崗位上正常出勤的技工均可申請參加評選。首先由個人進行申請，由所在部門采用預賽等形式進行初步選拔，然后由部門黨政工組織及技術人員組成的推薦小組共同推薦，按下達的推薦指標將推薦人選于每年的10月間報送至評選工作辦公室，然后通過專家評審，按照差額評選原則，擬定候選名單，組織考試和考核，擇優評定。“首席技工”由企業行文授予稱號；享受企業的榮譽獎勵津貼，標準為500元/月；評聘相關職稱時，同等條件下“首席技工”優先；“首席技工”優先享受職業培訓、優先申報大唐集團公司生產技能類“112”人才的待遇。

株電公司從2003年開始共評選了五屆“首席技工”，合計評選出37名“首席技工”，評選工種由首屆的運行操作、鉗工、電工、焊工4個工種發展到目前的鍋爐檢修、汽機檢修、電氣檢修、控制檢修、全能化驗、輸煤運行、集控運行、脫硫除塵運行、鉗工、焊工等10個工種，基本覆蓋所有主要生產工種。37名首席技工，全部推薦并評定進入了大唐集團公司生產技能類“112”人才庫。

（2）專業技術類人才發展通道

建立了技術員→助理工程師→工程師（含高級工程師、教授級高級工程師）→首席工程師的專業技術類人才發展通道。“首席工程師”是株電公司在發電行業的技術類人才評價方式。評選按照“個人申請、部門推薦、量化考核、專家評審、定期公示、公司批準”的原則，采用個人申報、部門推薦，企業科協組織初審、企業評審委員會會議評定，報企業總經理辦公會議批準的方式進行，評選結果全公司公示一周后由公司下文授予“首席工程師”稱號，在公司職代會上予以表彰，發放證書和標準為500元/月的津貼，同時其申報相關職稱時，在同等條件下“首席工程師”優先。

“首席工程師”實行評審制，每兩年評審一次，可以連任，每年年底進行考核。株電公司從2007年開始共評選了兩屆“首席工程師”，合計評選出11名“首席工程師”，專業發展到鍋爐、汽機、電氣、燃運、環保、運行、熱控、電控、金屬、節能、化學、信息等12個主要技術專業。11名首席工程師全部推薦并評定進入了大唐集團公司專業技術類“112”人才庫。

（3）管理類人才發展通道

建立了學員→科員→骨干科員→分組組長→部門主任助理（掛職）→部門副主任（虛擬）→部門副主任→部門主任→副總師→副總經理（總師）→總經理的管理類人才發展通道。中層崗位掛職鍛煉：公開選拔優秀員工到中層管理崗位上掛職鍛煉一年，掛職鍛煉期間人事、工資關系不轉，維持原崗位待遇，黨團、工會等關系轉入掛職部門，掛職鍛煉結束后，回原部門原崗位工作，維持原崗位待遇不變。公司在中層管理干部提拔任用上，經過中層崗位掛職鍛煉的員工，同等條件下優先選拔。

虛擬中層管理崗位：引入虛擬理念，創新推出了虛擬中層管理崗位的動態培養機制。該機制在科學預測部門后備干部和重要骨干人才需求的前提下，實行全公司公開招聘。經綜合評定后，選拔優秀青年骨干人才在保持原崗位不變的前提下，虛擬擔任部門副主任職務，履行部門中層管理職能。虛擬期間結合其掛職鍛煉期3-12個月不等。虛擬期間，公司以中層干部的標準對其進行重點培養，給予充分的培訓與實踐機會，并對其崗位履職能力進行指導和幫助，同時全方位跟蹤評定虛擬中層管理人員的創新能力、執行能力、管理能力，并及時反饋到公司人力資源部和公司黨組。虛擬中層人員在虛擬期間，維持原崗位待遇不變，虛擬期滿經組織考察合格，下發調令任職。

“掛職+虛擬”中層任職模式的實施為促進株電公司員工尤其是優秀骨干人才的職業生涯發展提供了新的機遇和“舞臺”。一方面，骨干人才可利用這一平臺在具體的管理實踐中，展示自身才干，加快從普通員工到管理者角色的轉換，增強全局意識，極大拓展工作視野，鍛煉和培養生產經營管理的組織能力、協調能力、宏觀駕馭能力和創新能力，增加管理實踐經驗；另一方面，企業也可以利用這一平臺，把基層優秀人才放到中層管理崗位上，進行高標準全面的考察和培養，有效提升人才的培養層次和深度。同時由于實行虛擬，既降低了門檻，又保證了操作靈活，雙方均可進退自如。企業可利用這一機制有效擴大人才培養考察范圍，為更多人才在具體管理實踐中脫穎而出、迅速成長提供嶄新平臺。

人才通道分類分級構建的實施成效

在人才通道分類分級構建機制的強力推動下，株電公司員工業務水平和綜合素質提升明顯，優秀人才呈明顯大幅度增長。在大唐集團公司各類技能技術大賽上成績顯著提升，尤其是近3年來，多名優秀員工在全國電力行業和大唐集團公司燃料采制化大賽、值長大賽、脫硫技能競賽、熱控技能競賽等大型賽事上摘金奪銀。6人躋身中央企業技術能手，1人榮獲大唐集團公司首屆“雙十大杰出人才”，1人榮獲電力企業教育培訓新星，12人躋身大唐集團公司技術能手行列，10人躋身大唐集團公司優秀技能選手行列，有11人獲大唐集團公司調考優秀選手稱號，4人被大唐集團公司聘用為內訓師，13人被湖南分公司聘為內訓師。“掛職鍛煉+虛擬中層培訓制”推廣以來，共培養中層后備干部37名，31名走上了中層干部隊伍崗位。

通過人才通道階梯培養機制，株電公司技術人才實現了對外輸出，公司正致力于打造成為南方區域性電力檢修公司，并且初具規模。近幾年來，圓滿完成了河南伊川、陜西戶二、湖南創源電廠2×300MW機組、湖北陽邏、荊門、襄樊、貴州黔東電廠2×600MW機組新機投產調試現場技術支持以及湖南益陽電廠的代維代運，得到了甲方的高度評價。由此一路拓展，實現了技術人才的海外輸出，共計實施了蘇丹、越南、印尼、印度燃油、燃煤電站20余人次的大型機組現場運行調試技術支持。截至目前，株電公司仍有2名高技術人才在印度工地開展工作。

截至2011年底，株電公司有60人入選大唐集團公司“112”人才庫，其中生產技能類41人，專業技術類18人，經營管理類1人。通過人才通道分類分級構建的實施培育一批人才，提拔一批人才，儲備一批人才，對外輸送了一批人才。近年來公司向攸能公司等各項目及大唐集團公司系統內輸送各類管理人員和專業技術人才200多名，大大提高了企業核心競爭力和人才在系統內的流動性，為大唐集團公司科學發展在人才培養上作出了貢獻。

（本成果參與創造人：肖海莊、張宇、劉應山、譚松林、晏嫦婷、陳臘民、彭偉）