家族企業(yè)中親戚員工績效管理分析

摘 要 社會經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也尤為激烈，如何在這場博弈中取得勝利，更主要的是取決于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理是否有效，從而讓組織整體能在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中利于不敗之地。本文將主要探討一種在中國當(dāng)下家族式企業(yè)中的親戚員工績效管理運作方式，旨在考慮能否形成一種能在組織效率和親情紐帶之間達(dá)到一種均衡的范式，從而使企業(yè)達(dá)到最大盈利的初衷。

關(guān)鍵詞 人力資源 家族式企業(yè) 績效管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著時代的發(fā)展，人力資源的稱謂從“勞動力”變成了一種“資源”，現(xiàn)在更多的則是被稱作“人力資本”，足可見人力資源管理在組織發(fā)展的重要性，而績效管理是人力資源管理整個流程中的重要一環(huán)，其評價的好壞將直接影響組織的效益，可以說是勝負(fù)之局中最關(guān)鍵的那顆棋子，而本文則將聚焦“中國特色”的企業(yè)制度。由于中國家族性的傳統(tǒng)觀念根深蒂固，這是兩千余年來的文化所奠定的思想根基，于是也因此產(chǎn)生了大批的家族企業(yè)，甚至已經(jīng)在企業(yè)數(shù)量中占據(jù)70%的比例，此時的下屬也經(jīng)常是自己的親戚，所以員工因此分為兩類，本文中稱作“親戚員工”與“非親戚員工”。親戚員工的管理較普通員工管理有所不同的主要原因有二：其一，血緣是企業(yè)內(nèi)部維系的紐帶，但也是績效管理的障礙。為此，怎樣利用這一層血緣關(guān)系，便成了家族式企業(yè)管理的核心問題所在；其二，家族式企業(yè)在個人創(chuàng)業(yè)的同時大多都會有親朋好友的資助才能順利把企業(yè)發(fā)展起來，所以這又產(chǎn)生了一層利益與親情混合的“人情債”。

一、親戚員工績效管理過程中產(chǎn)生的問題

（一）任人唯親，親戚員工與非親戚員工的待遇容易產(chǎn)生差別，從而對組織內(nèi)部的團結(jié)性造成惡劣影響。

在“親戚”這個枷鎖的控制中，企業(yè)內(nèi)部的正常員工首當(dāng)其沖，高層管理者在績效考評時，難免會出現(xiàn)偏袒于親戚員工這種狀況，這是人之常情，但對于一個企業(yè)的健康成長而言則是一個很大的阻礙。站在非親戚員工的立場上，他們逐漸就會生成一種想法：無論自己怎樣努力，無論自己為組織做了多大的貢獻(xiàn)，在福利與升遷方面依然競爭不過那些與領(lǐng)導(dǎo)有裙帶關(guān)系的“親戚”們，因而工作積極性大大降低，效率降低，離職率提高，此時人力管理部門對抱有這樣想法的非親戚員工績效考核成績必然也會出現(xiàn)下滑，對這一批員工便會更大，家族企業(yè)此時便出現(xiàn)了這樣一種惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)只剩下那些被重用的親戚員工，獨木難支。

（二）“個人獨裁”情況的發(fā)生。一般家族企業(yè)都沒有獨立的人力資源管理部門，企業(yè)依靠“人治”，而非依靠“法治”，缺乏集體的人才決策機制和約束機制。

家族式企業(yè)中始終保留著中國傳統(tǒng)的“家長制”特點，由家族之長即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來制訂相應(yīng)的內(nèi)部規(guī)章，甚至不制訂企業(yè)章程，引發(fā)組織運作混亂，進(jìn)而傳遞到組織上下游行業(yè)，不僅降低該家族企業(yè)的效益，同時損害外部利益相關(guān)者的權(quán)益，不利于正確決策。

（三）形成家族企業(yè)人才流入壁壘和劣質(zhì)親戚員工淘汰壁壘，社會上的精英難以順利進(jìn)入組織，而能力不足的親戚員工也難以被淘汰。

員工的素質(zhì)和能力與績效好壞直接相關(guān)，一些親戚員工可能并沒有能力去完成組織交給其的任務(wù)，而社會上卻有大批這樣的精英，于是就出現(xiàn)了鳩占鵲巢的現(xiàn)象。此舉既不能把那些無作為或者無法作為的親戚員工淘汰出企業(yè)，亦無法將企業(yè)上的人才吸納進(jìn)來，提高了企業(yè)的運營成本，造成財務(wù)困境。這實質(zhì)上就等于用金錢去貼補這一份“人情”，造成了在績效管理中形成強大阻力這一局面，想做好家族企業(yè)績效管理，必然需要打破這兩個壁壘，形成人員自由流動機制。

二、契合親戚員工的績效評估方法

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)采用評分表的方法，優(yōu)點是成本低廉，但是為親戚員工打分的時候則容易帶有過多的主觀因素在其中，影響績效評估的整體效果。從事工作的員工是否符合工作要求，能否勝任工作，則是員工考核要解決的問題。 這就是一個人力資源管理中的效度問題，針對家族式企業(yè)親戚員工績效管理的特殊性，本文認(rèn)為應(yīng)采取以能力和態(tài)度為切入點，多種績效考核方法相結(jié)合的方式，這是一個從外部考核逐漸深入為內(nèi)部考核的績效測評過程：

1、組建人力資源部門，協(xié)商考核績效。要求此考核者既有親戚員工也有非親戚員工，具體考核結(jié)果由協(xié)商確定，以確保績效考核的公平性與準(zhǔn)確性。考核方面主要圍繞工作態(tài)度和由此決定的工作行為、能力、業(yè)績、人際關(guān)系等方面。這里之所以把人際關(guān)系列入考察范圍，是為了保證親戚員工不會拉幫結(jié)派地對抗非親戚員工，使員工之間有一個良好團隊協(xié)作能力。采取協(xié)商討論來判定員工績效是比較民主的一種方式，讓被考核者信服考核結(jié)果，以達(dá)到自我改正之效。

2、建立親戚員工家族評定制度。利用家族企業(yè)中“家族”的特殊性，創(chuàng)建一種新的考核模式，以家族為整體來考核在組織中工作的家族人。此時的考核人員確定為在企業(yè)中工作的其他親戚員工，監(jiān)督者可以由家中有威望的長輩來擔(dān)任，從而使親戚員工在被績效考評時不會帶有壓力，而且親情關(guān)系可以促使其更好的進(jìn)行日常的工作和發(fā)展。

3、利用“特殊主義”，加強親戚員工自我測評。在現(xiàn)代管理的人際關(guān)系模式中，帕森斯和希爾斯所定義的特殊主義是指：根據(jù)行為者與對象的特殊關(guān)系，來認(rèn)定對象及其行為的價值高低。特殊主義關(guān)系式群體內(nèi) 產(chǎn)生的全面而強烈的信任關(guān)系，可以降低組織內(nèi)部的運作成本，在相互信任的行為主體——家族成員之間，特殊主義便具體表現(xiàn)為自我奉獻(xiàn)。 而自我奉獻(xiàn)正是家文化中重要的一環(huán)，給親戚員工一個自我反省的機會，也許收效會比外部的監(jiān)督考查更有效果

這里需要強調(diào)的是，1、2種績效測評結(jié)果是與親戚員工等福利直接掛鉤的，而第3種自我測評只是作為組織了解員工和讓員工自我剖析的一個手段，其好壞并不計入績效考核的成績之中。此外，工作成績采用等級制，避免員工在幾分之差上糾纏不清，增加考核難度。

三、績效評估結(jié)果鑒定及員工調(diào)整

兩種類型的員工即使是在同樣的績效考核制度下，所產(chǎn)生的結(jié)果頁是有一定程度上的不同的，總結(jié)為下面兩幅對比的矩陣：

①非親戚員工 ②親戚員工

我們集中來探討一下為什么①②兩個矩陣的績效判定所造成的管理者對待親戚員工和非親戚員工的態(tài)度會如此迥異，此時將非親戚員工作為親戚員工的對比參照系，來幫助我們分析和理解。

在A方塊中，對應(yīng)的是員工有好的行為，但是業(yè)績不佳，側(cè)面反映出員工的能力不足的問題，一般員工如若能力不足卻又很有上進(jìn)心，那么企業(yè)可以花費一定的成本培養(yǎng)其能力抑或技術(shù)，使其變成方塊B的狀態(tài)，而一旦是親戚員工，即使業(yè)績不佳，但要維護(hù)親情關(guān)系并保護(hù)親戚的自尊心，所以只好照常使用；在方塊B中，對應(yīng)的是員工有好的行為，并且業(yè)績很好，這一類的員工是最受企業(yè)青睞的，而親戚員工的好處此時也體現(xiàn)了出來，非親戚員工在能力與行為都優(yōu)秀的情況下容易恃才放曠，以此來要挾企業(yè)為自身謀取更多的福利，如果企業(yè)難以滿足，也會造成人才流失，可是由于血脈相連和家族觀念的影響，優(yōu)秀的親戚員工可以繼續(xù)保持對企業(yè)的忠誠，從而幫助整個組織獲得更好的發(fā)展前景；在C方塊中，對應(yīng)的是員工沒有好行為，而且業(yè)績不佳，此種員工是能力和態(tài)度都有所欠缺，非親戚員工可以直接開除出組織，但是親戚員工的開除則是要面臨整個家族的阻礙，盡管領(lǐng)導(dǎo)者心中十分不想啟用這樣績效不好的員工，還是要“不得不”繼續(xù)使用，又增加了企業(yè)運營和生產(chǎn)的負(fù)擔(dān)；在D方塊中，對應(yīng)的是員工沒有好行為，但是業(yè)績很好，這說明這一類員工的能力是足夠的，但是態(tài)度不好導(dǎo)致行為不良，正常員工需要在一定范圍內(nèi)被約束使用，既能保證他才能的發(fā)揮，又能減少其不好的行為對企業(yè)造成損害；而因為領(lǐng)導(dǎo)者對親戚員工的管理無法像正常員工那樣得力，所以面對這樣的親戚員工組織的領(lǐng)導(dǎo)者被逼無奈只能采取放任的態(tài)度，所期待的只能盡力減少此類親戚員工帶給企業(yè)的負(fù)面影響。

如此一來，我們就要找尋一種方法來中和這兩種結(jié)果不同的矩陣，于是就要從組織文化、激勵、薪酬福利、職位升降等方面切入來解決這個親戚員工績效管理的不一致問題：

1、重塑企業(yè)文化，使家族文化與企業(yè)文化融合，中和績效考評結(jié)果的矛盾。可以在企業(yè)文化的定性中加入一定量積極正面的“家文化”，增加親戚員工的歸屬感和認(rèn)同感，又可以減少員工之間的沖突，營造一個良好的組織氛圍，讓員工達(dá)到自我實現(xiàn)，從而實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)預(yù)期目標(biāo)。

2、重視激勵的作用，遵循差異化和多樣化的原則，對兩種類型的員工采取兩種方式的激勵，希求達(dá)到統(tǒng)一的效果即提高單位員工績效。首先，對待親戚員工，在保證物質(zhì)利益不差于非親戚員工的同時，可以用家族的觀點來進(jìn)行激勵；而非親戚員工則是物質(zhì)利益原則與組織愿景和個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合的方式，共同促進(jìn)組織的成長。

3、用薪酬福利來引導(dǎo)親戚員工和非親戚員工為組織發(fā)展而努力。即使工資的增加是一件個人的事情，但是一些公司仍然可以成功地創(chuàng)建了一個機械的透明的工資機制。每一個員工通過這個機制可以清楚得得知工資增加需要的必要條件。工資也應(yīng)該包含一種對將來的心照不宣的保證。使員工確信，只要忠誠地為公司工作，就能不斷地獲得報酬。 可見薪酬的分配也要把握好尺度，堅持一視同仁的原則，并且通過家族文化激勵親戚員工使其接受與非親戚員工同等待遇的條件。

4、合理運用職位的升降來打碎家族式企業(yè)的雙重壁壘，建立企業(yè)規(guī)章約束下的人才流通機制。一味地保證親戚員工的利益，顧及親情極有可能導(dǎo)致企業(yè)的不良發(fā)展，面對上文矩陣提到的C型親戚員工，應(yīng)該通過家族方面來勸說或催迫其退出組織，為優(yōu)秀人才的成長提供更廣闊的空間，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)和遠(yuǎn)期遠(yuǎn)景的落實。

在本文前期準(zhǔn)備、撰寫與修改的過程中，中山大學(xué)黃文鋒博士給予了大量的幫助，在此表示感謝。

（作者：中山大學(xué)國際商學(xué)院，研究方向：績效管理、經(jīng)濟增長理論、金融市場投資）

注釋：

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