平衡計分卡在國有企業績效管理體系中的應用研究

摘 要 本文借助平衡計分卡理論，結合國有企業績效管理過程中所存在的問題進行深入分析，指出國有企業將平衡計分卡理論引入到績效管理系統中的重要意義，并對完善國有企業績效管理工作提出相應的對策建議。

關鍵詞 國有企業 績效管理 平衡計分卡

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。隨著經濟全球化以及信息時代的來臨，企業間的競爭日益加劇，國有企業管理者越發認識到績效管理工作的重要性。作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理能夠增強企業活力與競爭力、促進組織和個人績效的提升、加強管理和業務流程優化，從而確保組織戰略目標的實現。

一、平衡計分卡理念闡述

平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美國哈佛商學院的卡普蘭教授和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的戰略管理業績評價工具，具體分為財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個維度，其中“財務”是最終目標，“客戶”是關鍵，“內部業務流程”是基礎，“學習與成長”是核心。只有企業學習與成長，才能持續改善企業內部業務流程，更好的為顧客服務，從而實現企業最終的財務目標。平衡計分卡通過將企業戰略目標層層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。

二、國有企業績效管理存在的問題

激烈的市場競爭使得越來越多的管理者嘗試運用先進的績效管理理念來評價員工工作行為，但在具體的實施過程中，大部分國有企業由于長期受到傳統管理方式的影響，績效管理工作往往流于形式，致使績效管理與企業發展嚴重脫節，從筆者所收集到的資料來看，國有企業在績效管理方面存在以下問題：

（一）績效管理與企業戰略脫節。

績效管理是企業戰略實施的有效工具，將企業戰略要實現的目標分解，并轉化分解到每位員工身上，促使員工為企業戰略目標的實現承擔相應的責任。但是實際中，各部門的績效目標并不是從企業戰略高度分解出來的，而是由自身的工作內容做出的，是由下向上的申報而不是由上而下的分解，這容易導致績效管理與企業戰略脫節的現象。

（二）績效管理過程不完整。

績效管理由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節組成，但是有些國有企業將績效管理簡單地認為就是績效考核，每個月就是填寫考核表，忽視了中間管理環節。實際上績效管理的四個環節是緊密相連的，績效管理只有通過四個環節的過程管理才會取得理想的結果。

（三）企業管理層對績效管理的重視不足。

國有企業的部分主管甚至高層領導依舊禁錮于傳統的人事管理理念，過于保守陳舊，缺乏對績效管理概念的正確認識，認為績效管理是表面工程，對于企業和員工的效益與利潤毫無促進意義，并沒有將績效管理上升到企業戰略高度去認識；與此同時，由于國有企業人力資源工作者的能力水平限制，考核也往往流于形式、敷衍了事，致使績效考核的結果并無實際意義。

（四）績效管理過程缺乏溝通。

績效管理的各個過程中溝通發揮著重要的作用，績效管理是上下級就績效目標的設定和具體實現過程而進行的雙向溝通，溝通可以激發員工的工作積極性，使員工績效和部門績效保持高度一致，協調各部門的長期和短期發展目標。

三、國有企業引入平衡計分卡管理的意義

（一）有利于推動國有企業戰略目標的實現。

平衡計分卡作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助國有企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關系，促進組織戰略的有效執行，以它為框架還可根據組織的戰略完成企業的組織結構優化、內部流程再造及各種具體的管理項目，最大限度地利用企業的有形、無形資產，不斷提高組織的整體績效水平。

（二）有利于促進國有企業建立有效的激勵約束機制。

績效評價的核心是經營者對企業的全面經營管理，按照一定的標準進行對比分析，判斷企業優勢，作為獎懲依據。利用平衡計分卡設計國有企業的績效考核體系，可以剔除影響企業績效的干擾因素，從而更加全面、客觀、準確地評價企業經營者的業績，建立有效的激勵與約束機制。

（三）有利于提升國有企業的長期競爭能力。

企業之間的競爭已不完全取決于內部的生產能力和管理水平，而主要取決于企業在同業中所具有的長期的、穩定的、綜合的競爭實力。在知識經濟時代，以知識資本為核心的無形資產在企業資產中的地位日益重要，對企業價值實現的貢獻越來越大，是企業競爭力的核心要素。由于平衡計分卡的管理控制體系將組織的學習、成長和創新被放在顯要的位置，它能幫助企業通過戰略性的資源運作來實現提高企業長期競爭能力的目的。

四、平衡計分卡在國有企業績效管理中的應用

（一）績效計劃主要體現在平衡計分卡的開發制作上。

具體來說，首先人力資源工作者需要采集與公司相關的各種信息資料， 對這些資料進行整合，再對公司所處的各種內外部環境及其現狀進行全面系統且深入地分析，從而制定戰略地圖及平衡計分卡。要確保每個部門（分公司）最終都可以采取一定的量化指標去實現公司的遠景規劃；其次，要闡述公司平衡計分卡。對根據組織的戰略， 從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長等四個層面設定的具體戰略績效目標進行解釋和說明；第三步要加強公司內部的培訓與溝通。利用各種學習方式，對公司全體員工進行多層面、多角度的培訓與溝通，激發員工主動認識和學習平衡計分卡的興趣和熱情；第四步則需要制定部門（分公司）平衡計分卡、戰略地圖。通過部門（分公司）戰略地圖對公司管理過程進行科學化描述，建立因果關系鏈，對公司管理過程進行衡量；在此基礎上將公司的年度工作目標層層分解，最后落實到每個責任人身上；第五步就要制定行動方案及指標庫。通過制定行動方案，明確實現各種目標的手段、措施、方法、步驟，并建立動態指標庫，實現對各項指標進行科學化描述與界定，并為每個指標確定年度、半年、季度和月度的具體績效考核指標數值及評分標準。

（二）績效實施主要表現在對平衡計分卡的有效監控上。

利用平衡計分卡進行績效監控，是運行平衡計分卡最重要的環節，也是耗時最長的一個環節。在監控方式選擇上，管理者可以在總結部門（分公司）的“月度（季度）績效計劃表及工作完成情況”的基礎上，根據實際工作情況，建立一套“一表、一會、一調整”的平衡計分卡績效監控方式，其中“一表”實現工作進展的動態監控；“一會”實現日常工作的有效評價和反饋；“一調整”實現工作目標的及時優化與調整。

（三）績效評價和反饋滲透在平衡計分卡的整個運行過程中。

在公司批準了各分公司或經營單位的平衡計分卡后需要對企業績效進行考核，考察戰略的實施情況。企業績效考核一般在年度進行，部門績效考核在月度、季度進行，員工績效考核在季度、年度進行。在績效結果應用與反饋環節，管理者需要將以平衡計分卡為基礎的績效考核結果與企業人員特別是高級管理人員的鼓勵性報酬聯系起來，根據企業具體情況、薪酬戰略確定績效薪酬，鼓勵符合公司整體策略的員工的表現，總結成功經驗，改善或去除不符合公司戰略的績效表現；對于不能達到要求的管理人員、員工進行必要的培訓，鼓勵員工提出合理化建議，對于不合理的績效考核指標進行一定的修改，從而實現績效管理的有效循環。

五、應用平衡計分卡績效管理應注意的問題

（一）要著眼于績效的提高而不是評價。

傳統的績效考核重點強調對員工績效結果的評價，而平衡計分卡則強調在戰略目標的指引下，著眼于員工乃至全公司整體績效的提高，以確保公司戰略目標的最終實現。因此在績效管理的實施過程中經理、主管不要僅僅關注于對員工的考核，而應當把工作的重點放到如何提高下級員工的績效上來。

（二）平衡計分卡績效管理的實施不僅僅是人力資源部的工作。

公司績效是通過所有部門乃至員工完成的，員工績效驅動著部門績效，而部門績效又驅動著公司績效。人力資源部并不是這些員工日常績效的最直接管理者，它在實踐過程中更多地承擔著系統建設的組織者、方法的提供者與實施監督者的角色。

（三）績效考核的實施必須與個人回報結合起來。

員工是否接受引導的關鍵因素是能否將員工的個人利益與公司整體利益實現有機的結合。實現考核結果與員工個人回報掛鉤實質上是一個將員工個人利益與公司整體利益緊密結合的過程。通過利益的驅動，能夠激勵員工主動朝著公司的戰略目標前進。

（四）著眼于員工學習與發展。

如果說將考核結果與員工回報掛鉤是為了提高員工實現公司戰略目標的主觀能動性，那么著眼于員工學習與發展則是為了提高員工實現公司戰略目標的客觀能動性，兩種能動性都是不可缺少的，因此在實施平衡計分卡與績效管理過程中，必須著眼于員工的學習與發展，強調員工能力的提升。當績效目標明確后，各級經理、主管要根據下級員工的個人知識、技能現狀與實現績效目標所需要的知識、技能找出差距，制訂員工學習發展計劃，并進行指導與檢查，確保員工實際能力與所需能力相符。

作為一種戰略管理的工具，平衡計分卡為企業提供一種全面評價系統，向企業各層次的人員傳達企業的戰略以及每一步驟中各自的使命。它對提高企業整體的管理效率，為戰略管理提供了強有利的支持。在企業實踐中，人力資源工作者在靈活運用平衡計分卡時不但要發揮其有形方面的作用，更要發揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無形方面的作用，這樣才能真正幫助國有企業實現愿景、目標。

（作者：湘潭大學MBA，研究方向：人力資源管理）

參考文獻：

[1]劉范杰.企業績效管理及其實施路徑研究.中國商貿，2012（1）：55-56

[2]李志剛.國有企業績效管理創新突破口.管理世界，2011（6）：35-38.