深圳電信員工績效管理系統(tǒng)簡析

摘 要 中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負(fù)責(zé)經(jīng)營深圳本地固定電話、寬帶網(wǎng)絡(luò)及天翼3G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)以及其他綜合信息服務(wù)的分公司。2002年引入績效考核，2005年引入平衡計(jì)分卡工具，持續(xù)改良關(guān)鍵績效目標(biāo)、員工KPI的設(shè)定方法和考核方法、績效應(yīng)用，基本形成了一套相對(duì)穩(wěn)定的績效考核方案。文章主要介紹了中國電信深圳分公司的員工績效管理體系，包括了企業(yè)績效管理的層級(jí)設(shè)置、績效管理流程和周期、績效考核表的設(shè)計(jì)規(guī)范、績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效評(píng)定的規(guī)則以及績效結(jié)果的應(yīng)用。作者從績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理、績效輔導(dǎo)流于形式、績效評(píng)估缺乏可操作性和客觀性、績效應(yīng)用方式單一難以激發(fā)員工工作熱情四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行了分析，并給出改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 績效管理 績效應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負(fù)責(zé)經(jīng)營深圳本地固定電話、寬帶網(wǎng)絡(luò)及天翼3G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)以及其他綜合信息服務(wù)的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計(jì)分卡工具，持續(xù)改良關(guān)鍵績效目標(biāo)、員工KPI的設(shè)定方法和考核方法、績效應(yīng)用，基本形成了一套相對(duì)穩(wěn)定的績效考核方案。

一、績效管理體系

深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進(jìn)行總體評(píng)估，并對(duì)評(píng)估結(jié)果按人員比例強(qiáng)制分布。由于深圳電信總經(jīng)理由廣東省公司考評(píng)，深圳電信三級(jí)經(jīng)理（指深圳電信二級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實(shí)行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。

（一）績效管理層級(jí)。

1、由單位分管領(lǐng)導(dǎo)考核室/中心正副經(jīng)理，審核上級(jí)是單位正職領(lǐng)導(dǎo)；

2、由室/中心正副經(jīng)理考核班組長，審核上級(jí)是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理；

3、由班組長考核員工，審核上級(jí)是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理。

（二）績效管理流程。

1、制定、審批績效計(jì)劃：員工績效考核表是考核雙方經(jīng)過反復(fù)溝通，確定被考核員工的KPI指標(biāo)后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動(dòng)，12月底前完成并下達(dá)。

2、績效執(zhí)行及溝通：員工績效考核表下達(dá)后，員工要努力達(dá)成績效目標(biāo)，在績效執(zhí)行出現(xiàn)困難和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)及時(shí)向直線經(jīng)理反饋。各級(jí)直線經(jīng)理應(yīng)充分關(guān)注員工的績效執(zhí)行情況，及時(shí)溝通輔導(dǎo)，協(xié)助員工解決在完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。

3、績效評(píng)估：分為員工自評(píng)、考核上級(jí)初評(píng)，部門/單位領(lǐng)導(dǎo)終評(píng)，公示，發(fā)布五個(gè)環(huán)節(jié)，并制定了績效評(píng)估申訴流程

4、績效應(yīng)用/激勵(lì)（后文詳述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表結(jié)構(gòu)。

采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責(zé)和能力要求，結(jié)合部門和崗位主要目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)而進(jìn)行設(shè)置。每個(gè)員工的KPI數(shù)量原則上不多于10個(gè)，其中業(yè)績指標(biāo)數(shù)量不多于7個(gè)、行為指標(biāo)數(shù)量不多于5個(gè)。根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數(shù)進(jìn)行設(shè)置。

1、業(yè)績指標(biāo)：指根據(jù)崗位職責(zé)和組織KPI，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向與流程運(yùn)作要求而設(shè)置的指標(biāo)。員工的業(yè)績KPI可分為兩類，一類是可計(jì)件計(jì)量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計(jì)件計(jì)量類；

2、行為指標(biāo)：指員工在日常工作中可直觀表現(xiàn)并可評(píng)價(jià)的、直接影響績效結(jié)果的、通過上級(jí)的反饋與輔導(dǎo)可在短期內(nèi)改進(jìn)的指標(biāo)，使用員工行為指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表；

3、防范扣分指標(biāo)：為確保員工執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度、履行崗位職責(zé)基本要求而設(shè)置的扣分指標(biāo)。

（五）績效指標(biāo)的制定。

每一項(xiàng)指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、定義、權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)分辦法、取值方法、考核周期等內(nèi)容，并符合SMRT原則。

1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結(jié)合組織業(yè)績目標(biāo)設(shè)定員工的主要業(yè)績目標(biāo)。并且指標(biāo)均可測量、可比較。

2、其他單位/部門員工：由被考核人根據(jù)自己的崗位職責(zé)及對(duì)績效考核要求的認(rèn)識(shí)理解程度自行設(shè)計(jì)績效考核表及績效指標(biāo)，交考核上級(jí)審核確定。

（六）績效等級(jí)評(píng)定。

員工的績效成績包括績效分?jǐn)?shù)和績效等級(jí)。績效分?jǐn)?shù)是指根據(jù)績效考核指標(biāo)考核得出的具體分值，績效等級(jí)與績效分?jǐn)?shù)參考區(qū)間對(duì)應(yīng)關(guān)系為：P1對(duì)應(yīng)“分?jǐn)?shù)≥95”， P2對(duì)應(yīng)“85≤分?jǐn)?shù)<95”，P3對(duì)應(yīng)“70≤分?jǐn)?shù)<85”，P4對(duì)應(yīng)“60≤分?jǐn)?shù)<70”，P5對(duì)應(yīng)“分?jǐn)?shù)<60”。 每個(gè)考核單位/部門的員工月度、年度績效等級(jí)須按比例分布：P1比例“≤5%”， P2比例“10%-15%”，P3比例“60%-75%”，P4比例“5%-15%”，P5比例“≤5%”。

（七）績效結(jié)果應(yīng)用。

1、員工月度、年度的績效考核結(jié)果，分別與月度、年度績效獎(jiǎng)金掛鉤。績效考核等級(jí)的分配系數(shù)。

2、員工年度績效考核結(jié)果：作為調(diào)整員工下一年度的績效工資系數(shù)的依據(jù)。

深圳電信制定員工年度績效考核總評(píng)計(jì)算方法：個(gè)人綜合得分（C）=M+H

公式1：

3、員工的績效考核結(jié)果的其他應(yīng)用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評(píng)優(yōu)、發(fā)展培訓(xùn)及其他獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

二、績效管理簡析

總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細(xì)節(jié)上馬虎應(yīng)付。 認(rèn)為主要存在以下幾個(gè)突出問題：

（一）在員工KPI的制定上主要存在業(yè)績指標(biāo)含糊不清、行為指標(biāo)過于籠統(tǒng)、忽視能力。

1、業(yè)績指標(biāo)含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設(shè)置業(yè)績指標(biāo)的方式就兩種：一種是一個(gè)員工承擔(dān)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)（例如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)該產(chǎn)品的總體業(yè)績指標(biāo)），團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現(xiàn)員工的績效，更在績效激勵(lì)上對(duì)員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內(nèi)容設(shè)定為指標(biāo)，目標(biāo)感不強(qiáng)外，可測量度也很差，真正評(píng)估時(shí)就被主觀感覺取代了客觀取值。

2、行為指標(biāo)，由人力資源部給出統(tǒng)一參考后，各個(gè)崗位的員工直接拿幾個(gè)來用，沒有結(jié)合員工不同崗位不同職能特點(diǎn)，無法真正有效的評(píng)價(jià)一個(gè)員工的職業(yè)行為和工作態(tài)度；

3、整個(gè)指標(biāo)體系沒有關(guān)于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現(xiàn)狀，考核忽視能力，對(duì)老員工常常造成結(jié)果不公平的印象。建議定期，至少一年對(duì)一定比例的員工進(jìn)行至少一次能力測評(píng)，以此作為員工輪崗、晉升的依據(jù)之一，避免用一個(gè)績效考核等級(jí)作為每個(gè)員工的總體評(píng)估、以偏概全。

（二）績效輔導(dǎo)完全流于形式。

深圳電信績效管理系統(tǒng)中都設(shè)置了績效溝通（輔導(dǎo)）流程，但是由于企業(yè)內(nèi)部各部門及管理人員對(duì)績效考核思想理解不一、人力資源部培訓(xùn)少、缺乏有效的監(jiān)督手段，使績效輔導(dǎo)很難發(fā)揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級(jí)一般僅僅對(duì)評(píng)為P4等級(jí)的員工給予績效輔導(dǎo)，而這時(shí)的所謂輔導(dǎo)也往往是因?yàn)榭己酥笜?biāo)本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。

（三）績效評(píng)估主觀性強(qiáng)。

很多評(píng)價(jià)者認(rèn)知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標(biāo)設(shè)置的草率、欠量化問題，結(jié)合人員績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布要求，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、不頻繁觀察、時(shí)間壓力、人機(jī)關(guān)系好壞等等評(píng)價(jià)誤差或錯(cuò)誤時(shí)有發(fā)生。最嚴(yán)重的是，大多數(shù)員工已經(jīng)在內(nèi)心默許了這種主觀性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這就違背了績效管理關(guān)注倫理——個(gè)人尊重、公平公正的基本思想

（四）績效應(yīng)用不關(guān)注員工成長。

績效應(yīng)用雖然列舉了很多方面，但是真正規(guī)則明確的全都是有關(guān)薪酬的，少部分有關(guān)崗位晉升的。因此，結(jié)果就讓員工把自己平時(shí)的表現(xiàn)和業(yè)績僅僅與金錢收入聯(lián)系在一起，這樣至少有兩個(gè)惡果：第一是員工過分關(guān)注績效考核評(píng)定兩頭等級(jí)，甚至導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業(yè)本身缺乏人性化文化建設(shè)的同時(shí)，非常不利于培養(yǎng)員工的忠誠度，即企業(yè)似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發(fā)展需求，這也是近年出現(xiàn)大量優(yōu)秀的有一定級(jí)別的員工紛紛離職的原因之一。

總之，要把現(xiàn)代績效管理思想真正運(yùn)用到當(dāng)前的績效管理體系中，使績效管理真正實(shí)現(xiàn)提高組織有效性的目標(biāo)，還需要企業(yè)付出巨大的努力。

（作者：任職于中國電信股份有限公司深圳分公司，北京大學(xué)2010級(jí)應(yīng)用心理學(xué)研究生課程進(jìn)修班，學(xué)歷：本科，職稱：經(jīng)濟(jì)師）