建筑工程項目管理模式優化策略

【摘要】作為一項涉及面很廣的工程建設 建筑項目，其項目的管理方法對建筑工程中的整個施工過程有著至關重要的作用，所以怎么樣優化建筑工程管理模式，提高我國建筑建筑行業的整體水平，推進建筑市場的健康、可持續發展是當下一個重要的研究課題。文章通過對建筑工程項目管理模式的探究，提出了幾點優化管理模式的方案，供同行參考。

【關鍵詞】建筑工程；管理模式；優化策略

1、前言

隨著經濟全球化時代的到來與經濟一體化的節奏加快，很多在國內具有一定技術經驗的工程技術人員走出國門，參與到季節的國際競爭當中去。與此同時國外的一些建筑企業也漸漸地融入到了我國的建筑市場之中。面對國內外建筑項目技術人員的合作與交流，優化我國的工程項目管理模式，積極與國際社會接軌，熟練掌握國際上通用的建筑工程項目管理模式是一個緊急而又迫切的問題。當下我國的建筑工程項目管理模式還存在很大的問題與缺陷，這些問題與缺陷的存在都嚴重地阻礙著建筑行業的發展，因此提高建筑行業的投資效益、管理水平與經濟效益，優化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程項目管理模式

（1）管理模式的構成要素。建筑 工程項目管理的主要構成要素有四部分，這四部分分別是經營觀念、管理技術、組織形式與管理體制。這四部分是建筑項目管理中不可或少的構成因素，任何一個部分構成因素的缺失都會引起整體效果的不理想。

（2）現代建筑工程項目管理模式。近幾年來在 國外比較流行的一種建筑項目管理模式是現代建筑工程項目管理模式，與傳統的等待設計圖紙全部完成之后才進行招標的管理模式不同的是其運用階段發包的方式，現代建筑工程項目的主要步驟是有由業主和業主委托的項目經理與建筑師組成一個聯合小組，項目管理工程的規劃與布局、施工等都有該聯合小組負責，項目經理在其中起著協調設計管理的作用，伴隨著設計的進展，完成的部分項目工作有進行招標、發包，最后由業主直接與承包商簽訂合同。

3、對比分析當下建筑工程項目中的管理模式

3.1非對稱矩陣型模式

在這個建筑工程項目的管理模式中，建筑工程項目部門要根據工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權的項目簽訂合同。因此這里的建筑工程項目管理直接由分包商進行管理。非對稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實際的特點，而且實行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權限還是在工程項目部手里。由于這樣在矩陣結構里面，但是由工程建設項目部主導的管理模式是不對稱的，因為我們稱呼其為非對稱矩陣型模式。此種模式的優點是，針對工程項目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發的事件上，非對稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

3.2直線型模式

此類直線型的項目管理模式，通常情況下，工程項目的總承包人要按照標準向分包商收取一定數量的管理費，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個項目部的名義進行對外活動與施工。但是分包商利用的項目部名義，往往是獨立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經營，自負盈虧。總承包商對分包商實行自由政策，除了收取一定的管理費外，不參與分包商的經營活動。對于建筑工程項目的總承包商來說，直線型的項目管理模式基本上不存在管理成本與管理費用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業的產值與業績，而且對于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對的處置權，何樂而不為。但是由于直線型的項目管理模式對分包商實行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導致工程項目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據我國法律，一旦工程項目出現問題，總承包商有連帶族人，導致的該管理模式的風險也比較大。

3.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項目公司的發包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項目施工由項目管理部門執行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔著管理權限，而且項目指令的執行需要依靠總承包商與分包商的同時認可。矩陣型管理模式的優點是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購發包管理更為規范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關系。對于工程項目的分包商來說，由于指令的實行需要兩個指令源的同時認可，因此該管理模式有利于降低管理風險，促進工程建設的可持續發展。

4、工程項目管理模式的優化策略

4.1 政府要加強對工建筑工程項目市場的管理

當下我國應該要加強、并且逐步完善建筑工程項目行業的法律法規一技術法規，建立健全市場經濟體制下的法律與經濟管理手段，提高建筑工程行業的技術創新能力，重視項目管理理論與實踐的結合，并且在實踐的基礎上總結項目管理理論，為今后的管理模式發展與創新做鋪墊。政府除了加強對建筑工程項目市場管理之外，其主管部門還要及時地監督建筑企業的招投標與合同法制管理，創造公平競爭的招投標環境，打擊官商勾結，內定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

4.2 讓建筑工程企業擁有更多自主權

盈利是企業的動力，在當下激烈的市場競爭中，如果那一個建筑企業不能實現盈利，那樣話只會打擊公司員工的積極性與創造性。由于我國的建筑領域中許多實力雄厚的企業都是國家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會干擾企業的招投標，投資、施工以及管理效果，使得一些企業只是單單重視建筑工程的項目施工管理，忽視了對項目設計、項目監理，導致企業不能實現整個工程項目的利益最大化。

4.3 加強設計單位的參與程度，強化工程項目監理

工程項目的執行是一個由三方共同參與的過程，無論缺少哪一方都不可以，因此在項目管理模式中加強設計單位與監理單位的參與度。當下我國實行的建筑工程項目管理模式與國際上通用的項目管理模式有很大的不同，監理制度與工作的咨詢服務業模棱兩可。所以我們更要積極國家接軌，確保咨詢服務的五個階段，在施工每一個階段，都要做好投資控制、進度控制與質量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，各者之間相互協調。此外除了做好這方面外，還要積極完善與創新建筑工程項目建立制度，如下圖1所示，在施工現場駐扎現場監理班子，通過工程監理的方式為業主提供咨詢服務。

圖1 項目管理模式優化示意圖

5、結束語

總而言之，隨著社會經濟的不斷向前發展，建筑工程管理模式應該向著更加細化、更深更廣的方向發展。為此采取積極有效=科學合理的項目管理模式，提高企業的自主權利，加強設計單位與監理單位的參與度，將工程責任貫穿始終，提高企業的管理水平倚馬可待。

參考文獻

[1]張冠軍.建筑工程項目管理模式探討[J].中國新技術新產品.2010（12）

[2]袁支農 陳新宇.建筑工程項目管理模式探討[J].現代商貿工業.2009（13）