外協單位“分類—分級”綜合管控模式探究

◎北京航天長征飛行器研究所 宋揚東 張萌萌 宋娟 孟剛 鄭芃秋

作為從事航天飛行器設計等多專業、多學科的綜合性技術單位，北京航天長征飛行器研究所承擔了多個國家項目研制任務，并形成了與之相適應的生產模式以及相匹配的生產交付流程，即以用戶提出的產品性能要求為輸入開展產品研發和試制，再通過產品設計圖紙和文件指導產品生產、調試、測試、檢驗、驗收，最后在完成總裝總測后將產品交付用戶。在這一流程中，研究所將其中的勞動密集型生產環節進行了外協外包。

目前，外協任務是航天型號科研生產鏈條中的關鍵環節之一，其完成的好壞直接影響到單位的實際效益，所以對外協單位的管控一直都是研究所科研生產管理工作的重點內容之一。但在當前的體制機制下，對外協單位的管理始終存在著局限性和困難，也成為研究所長期以來需要不斷探索和攻克的難題。

一、“分類—分級”管理實踐

從2010年開始，研究所通過采取“分類—分級”量化考核的管控模式，對外協單位進行了動態管理，較大幅度地提升了研究所的生產效益，也為后續其它型號的科研生產定點工作提供了有效依據。但目前看來仍然存在以下幾個方面的問題：一是由于行業的特殊性，外協單位的選擇受到軍工企業固有的專業分工以及傳統配套模式的制約，對外協單位缺乏有效的管控措施；二是雖然研究所對外協單位的管控達到了全方位、多渠道的精細化管理水平，但從效果上來看制約力度仍然不足；三是項目承研承制單位仍然存在超合格供方名錄和認證范圍的現象，無疑增加了型號的質量和審計風險。

針對這些問題，研究所不斷探索應對措施，主要通過以下幾個渠道進行解決：

首先，針對供方進行“分類”管理。將供方名錄中承擔重要的外協產品和生產任務量較多的單位定為Ⅰ類單位，要進行重點考核；將本年度承擔一般類外協產品和生產任務量較少的單位定為Ⅱ類單位；將本年度未承擔外協產品生產的單位定為Ⅲ類單位。針對已分類的供方建立專門數據庫，按重點、關注、一般的原則建立管理流程。另外，針對供方名錄范圍外的單位進行全面了解，包括是否具備較強的設計能力和實際經驗，是否具有較雄厚的工藝技術和攻關能力，是否有批生產能力，生產工人是否具有較高的技術水平等，對這些單位制作特殊流程及進行單獨的管理與考核。

其次，針對供方形成“分級”名錄。由綜合處牽頭組織各項目負責人、項目主管、各專業研究室以及質量標準處從合格供方的合同履行、產品質量、計劃執行、信息通報、文件管理、靶場試驗及售后服務等方面對每類中的外協單位進行量化評分考核（見表1）。按照考核分數將Ⅰ、Ⅱ類合格供方分別劃分為4 個級別，分級標準見表2。最終形成動態的合格供方“分級”名錄，并以此作為控制、協調生產任務和后續型號生產定點的重要憑據之一。

第三，對科研分工、生產定點管理流程進行重新梳理，并結合研究所實際情況梳理出原始流程中存在的風險；加強關鍵技術及型號方案階段的生產定點的審查力度，同時提前評審時間，從而降低后續研制、定點等階段的生產風險。

表1 評分考核標準

表2 分級標準

第四，對于合格供方名錄以外的外協單位，應向各項目總指揮強調其存在的生產、審計等方面的隱性風險，提高“兩總”對此部分外協單位進行合格供方認證的意識，并在合同簽訂環節加以把關。同時，要依據提交的認證申請材料對超名錄外協單位進行選擇。

最后，通過月報的形式對Ⅰ類單位進行信息溝通與控制，對于外協過程中的生產進度、技術保障條件、質量管理、技術狀態變更、生產資源沖突等問題進行及時通報。

二、實踐中的體會

目前，研究所按照“分類—分級”管理模式每年對外協單位進行評價與考核，考核結果均直接納入到日常型號工作的組織生產調度中，并針對合同履行、產品質量、計劃執行、信息通報等對Ⅰ類單位和部分重要的Ⅱ類單位反映出的問題進行對口協調，梳理出問題與短線，并有針對性地制定了相應措施。

1．形成精細化管理長效機制

當前，研究所合格供方的任務性質、任務量都有較大差別，承擔的風險等級也截然不同，所以要針對不同類別、級別的供方進行差異化管理。

制定考核單位選取原則。Ⅰ類供方作為承擔科研生產任務的重要單位，每年對其進行一次考核；Ⅱ類供方作為承擔一般任務的單位，抽取30%進行考核；Ⅲ類供方中大多數為近2年未承擔研制、生產任務的單位，且風險點較低，因此暫不考核。

加強合格供方考核力度。對于Ⅰ、Ⅱ類供方中被劃為3 級和4 級的供應商，研究所要強化對他們的審核制度，增加現場審核次數。同時，其承擔的科研生產任務必須要經過重新審核與認定，以促使3 級和4 級的供方改進生產流程及管理。

實現對供方的動態管理。目前，研究所合格供方“分類—分級”名錄每2年進行一次調整，并按評分實行優勝劣汰。Ⅱ類供方中優秀的單位可以晉升為Ⅰ類，Ⅰ類供方中較差的單位可以降為Ⅱ類。

2、實踐應用能力提升的關注點

以任務通知單為依據開展工作。各型號產品生產定點方案通過審批后，向各外協單位下達科研生產任務通知單。各外協單位在沒有研究所書面生產通知的情況下，不得自行開展生產工作，否則將有任務不被認可的風險。

強化工藝審查。要提升工藝人員的能力和水平；加強與研究所設計人員的溝通，也可以向研究所或型號隊伍提出進行集中工藝審查；在工藝審查環節考慮設計人員的作用和影響。

完善溝通機制。生產過程中如果出現延期或任務暫停的情況，以及出現其它影響計劃進度的問題，應及時向研究所綜合計劃處進行書面反饋，同時明確責任。

三、后續需開展的工作

幾年來，通過對外協單位管理控制模式的不斷探索，使研究所順利完成了十幾個項目，幾十批產品的交付，在原有資源基本不變的情況下極大地提高了工作效率，調動了外協單位的積極性、主動性。通過3年的工作策劃與實踐，研究所做到持續發現并解決問題，取得了一定成效，但在后續的管理工作中還需在以下幾方面進行深化和完善。

一是為增強設計人員配合生產的意識，對表現優異的設計人員進行鼓勵，如結合勞動競賽開展“最佳外協設計人員”評選工作，該活動已得到試點單位的大力支持。

二是為逐步完善對產品質量、生產進度等方面的管理，研究所擬研究相應方法加大管理力度，主要體現在合同款支付中。計劃、生產交付進度、保密以及知識產權等相關規定均要作為經濟獎懲制度的控制依據。

三是加強與外協單位在報價、審價、審計工作方面的配合，在總體單位的牽引下通力合作。研究所的生產任務發包后，外協單位應負責對成本進行合理歸集和分配，并負責做好配合上級審計等相關工作。

四是進一步完善考核制度與獎懲措施，并將其作為后續任務供方優先選擇、生產提前備料等工作的主要依據。同時，將深入研究雙定點、多定點制度與規范，適當引入競爭機制。▲