論基于價值鏈的機場全面預算管理體系重構

●湖北機場集團公司 朱榮生

一、將價值鏈引入機場全面預算管理體系的必要性

目前，全面預算管理已經成為我國機場普遍采用的一種管理方法。但是真正使預算管理在機場財務控制中發揮應有的作用，必須將價值鏈管理引入機場預算管理體系中。這對于保障企業財務戰略與政策的貫徹實施，提高財務決策的科學性和效率，具有十分重要的意義。

第一，通過對機場價值鏈的分析，可以增強民用機場預算管理的全面性。企業價值鏈分析覆蓋了企業生產的方方面面，以企業價值鏈為主線來實施預算管理能使預算管理有一個更加全面的目標，而且能夠優化企業價值活動，在降低生產成本的同時提高作業效率。

第二，通過對機場價值鏈的分析，有利于機場盈利模式的創建。在機場價值鏈中，由于企業發展內、外環境的變化，價值鏈的各環節在不斷增加，因而需要構建與過去截然不同的新型盈利模式，直接影響到機場的預算。

第三，通過對機場價值鏈的分析，可以優化機場的外部環境。通過對機場橫向、縱向價值鏈的分析，可以使機場對其所處的外部環境有更深的了解，如果采取相應的措施可以直接提高機場的價值。

二、基于價值鏈的機場全面預算管理體系構建原則

建立基于價值鏈的民用機場全面預算管理體系是一項系統工程，必須明確制訂原則，并結合業務實際，才能保證該體系的有效性。

一是系統性原則。機場管理涉及到安全、服務、運營與建設，機場價值鏈更具有系統性和網絡性，機場全面預算管理體系應該與機場其他系統協調一致，使企業成為一個有序的體系。

二是可控性原則。預算管理體系中機場相關利益者對其承擔的責任有能力進行影響，做到責權的有機結合，不能將無法控制的因素強加于機場預算管理中的各單元。

三是責利對等原則。權利、職責與利益應三位一體，明確每一級別、每一部門的權利、職責和利益，每一崗位制訂相應的崗位職責和與之對等的權利、利益，三者的平衡才能保證該體系的平衡。

四是以人為本原則。基于價值鏈的機場預算管理要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分調動員工的積極性和創造力，從而達到取得機場競爭優勢的目的。

三、基于價值鏈的機場全面預算管理體系構建內容

（一）三位一體機場全面預算管理組織體系重構。目前我國機場普遍將全面預算管理組織分為決策機構、工作機構和執行機構。決策機構主要是公司最高決策層領導下的全面預算管理委員會；工作機構一般設一個全面預算管理辦公室，一般又將其放在財務部門；執行機構就是全面預算管理的各責任單位，即包括投資中心、成本中心和利潤中心在內的各責任中心。筆者認為，預算的決策機構、工作機構和執行機構實質上都是基于運行和管理，實際上可以界定為預算的運行管理機構，主要著眼于管理層次、權限的分配和制衡。機場除了建立預算運營管理機構以外，還應該建立預算的決策參謀機構和預算的風險管控機構，并形成一體化運作，即構建三位一體的機場預算管理組織體系（如圖1 所示）。

圖1 三位一體機場預算管理組織體系示意圖

一是運營管理組織機構的構建。隨著機場信息化程度的提高和業內外競爭的加劇，機場運營管理組織應由傳統金字塔型向扁平化轉變。科學合理的職責權限配置有助于在企業經營活動中形成各負其責、各司其職的工作機制，發揮企業內部各級管理人員和員工在經營活動中的主動性和積極性，保證各項預算指標得以完成，為全面預算管理創造良好的條件。

二是決策參謀組織機構的構建。決策參謀組織在全面預算管理中發揮著重要的參謀咨詢作用。我國機場預算管理中缺少相應的參謀組織是較為普遍的現象，也是直接導致預算缺乏科學性的重要原因之一。加強預算“思想庫”、“智庫”、“腦庫”的建設，既重要又迫切。筆者認為，在機場全面預算管理委員會下還應設立市場營銷委員會、投資管理委員會、績效管理委員會、成本管理委員會、收益管理委員會、節能減排委員會等專業委員會，從不同角度為預算提供建議和業務指導。為節約成本，各委員會可以采用兼職、專職相結合的方式。

三是風險管控機構的構建。以往的趨勢會由于經濟、技術、產業及政治等因素而不斷地發生變化，民航業往往受其影響而發生較大的波動。機場應不斷優化風險管控體系，加大對重要事項的風險防范力度，完善風險識別和預警機制，不斷提升抗風險能力。

1.設立審計委員會。審計委員會負責對集團下轄機場和其他成員企業的財務活動和會計信息進行檢查，確保它們的財務活動與集團的整體財務目標保持一致。

2.設立內部審計部門。內部審計是集團實施內部監督、事后控制的重要手段。通過建設性和增值性的內部審計，可以協助審計委員會和總經理控制預算風險，使機場預算執行單位嚴格執行預算。機場內部審計應著力抓好財務審計、工程跟蹤審計、市場營銷審計和經營績效審計四個方面的審計。隨著機場的發展和環境的變化，機場內部審計還應該增加諸如離任審計等專項審計，使機場內部風險管控內容處于動態之中。

3.有效利用外部風險管控機制。一是利用航空安全審計和航空保安審計以及民航空防安全保障財務考核發現機場在安全服務業務流程上的問題及相關投入的不足；二是充分利用會計師事務所的年度財務報表審計，確保財務數據的合法性和真實性；三是通過稅務稽查、財政信息稽查和國家審計部署的專項審計來發現機場預算管理方面的不足。

（二）三維立體機場全面預算管理模式的構建。以機場價值鏈為核心，構建多維立體的全面預算管理模式。“多維”主要有三個方面的維度：一是管理維度；二是空間維度；三是時間維度。“立體”則要求機場要在以上三個維度規定的“立體空間”中實施全面預算管理。機場將機場縱向價值鏈、機場橫向價值鏈和機場內部價值鏈納入全面預算管理，將戰略管理、組織管理、人才管理、運營管理、服務管理、市場管理和財務管理七個主要管理手段導入機場預算管理循環（如圖2 所示）。

圖2 三維立體機場預算管理模式示意圖

1.管理維度。①戰略管理。機場戰略管理要突出戰略導向，圍繞核心運作，注重協同效應。通過對機場價值鏈的分析，找出機場實施差異化和低成本戰略的核心價值所在，將機場戰略導入機場全面預算管理中，并將其成為預算管理的主線。②組織管理。機場的組織管理要對接戰略，適時調整，再造組織流程。一旦機場公司內外部環境發生重大變化，就應動態地對機構、職責進行調整，重新再造流程和優化配置資源。③人才管理。機場是勞動密集型行業，人工成本占比高，國內機場人工成本占總成本一般在30%至40%。機場公司應該結合自身實際，制定并實施機場人力資源總體規劃。做好關鍵人才引進和儲備工作。④安全管理。機場公司全面預算要在保證安全、提高服務質量的同時，重點要處理好成本控制和效益實現之間的關系，使機場保持持續、健康發展。⑤服務管理。機場應構筑以客戶為中心的機場服務文化，優化機場流程，將服務管理計劃納入機場的整體發展戰略，將服務資源預算納入集團公司資金管理工作。⑥市場管理。機場必須利用地緣優勢，站在價值鏈的視角來打造自己的核心競爭力，形成差異化的競爭策略，不斷完善營銷網絡，培養專業的營銷人才，基于價值鏈來做大做強市場，謀求整體協同效益，深度挖掘機場商業價值。⑦財務管理。一方面要站在機場價值鏈的角度去思考機場全面預算管理工作；另一方面機場應該通過一整套關于利潤計劃、成本控制計劃、收入計劃、投融資計劃、財務預警方案、資產運營計劃等，將機場的業務、人力資源、品牌、市場、行業及產業發展戰略等落實到機場預算管理中。

2.空間維度。機場價值鏈可以劃分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈。機場可以將它們作為空間維度來重構和優化機場全面預算管理。機場的各種生產經營活動都在相應的價值鏈上得到反映，因而，機場的預算管理就是在預算價值鏈上配置和整合資源。服務是機場提供的主要產品之一，機場以向旅客提供低價格、高價值的服務為目標，將機場可利用的資源在三個方面價值鏈上進行整合。①機場橫向價值鏈。運用價值鏈的思想，了解機場競爭對手，預測競爭者對各種情況的反應能力，及時全面準確了解當前和今后的競爭態勢，獲取競爭優勢。②機場縱向價值鏈。分別對航空性和非航空性兩塊業務的縱向價值鏈進行確定，找出其中不增值的活動，并進行改進，增強機場與上下游之間的合作和信任，優化機場預算管理的方式，擴大預算分析的視野，要由機場內部擴大到整個機場價值鏈。③機場內部價值鏈。通過優化機場核心業務流程，降低組織的經營成本，提升企業市場競爭力。機場在進行內部價值鏈的分析時應首先確定并分解機場的內部價值鏈，其次識別各種價值活動的成本動因，最后進行預算方面資源的配置。

3.時間維度。①事前預算控制。一是應站在機場價值鏈的全局角度去思考、預測市場需求，盡量科學地預算機場旅客吞吐量、貨郵吞吐量和起降架次三大重要生產指標；二是在具體預測過程中，針對不同類型的價值鏈，預測不同內容，并借助科學的預測模型為價值鏈上相關企業生產經營決策提供有力的依據；三是根據決策所形成的方案進行量化，并形成價值鏈總預算。②事中預算控制。嚴格預算的過程管控，利用現代信息技術對價值鏈進行實時控制與管理，隨時根據外界環境的變化對事前管理提出的方案進行修正并付諸實施。建立相應的數據庫和相關信息系統，建立重大預算偏差事項報告制度和預算執行時的預警制度。③事后預算控制。首先，要制定預算評定指標，針對不同的增值作業要設置不同的評定指標。其次，對評定指標的完成情況進行統計，要關注機場價值鏈的整體完成情況，比如市場銷售、采購方法、自我核心競爭力等戰略方面的評定指標。然后將事前、事中的預算數據與實際完成情況數據進行對比，找出差異，并分析形成差異的各方面因素，以便在今后進行事前控制。最后，根據評定結果制定相應對策，從下一次的事前和事中預算控制手段進行掌控，達到機場價值鏈價值增值最大化的目標。

（三）機場全面預算管理體系配套機制的構建。一是建立信任與合作機制。機場三維立體預算管理模式建立后，還應著力建立信任與合作機制。合作是價值鏈管理的核心，而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。信任可以促進價值鏈的相關利益者的合作，減少相應的交易成本，提高快速反應的能力。“信任”與“合作”是價值鏈管理的基本思想，價值鏈上的各成員要破除傳統的“魚死網破”的競爭思想，應積極互相合作，形成責利對等、彼此之間充分信任的合作機制。

二是建立信息共享機制。信息共享是全面預算管理的基礎。通過幾十年的發展，我國民航的信息化建設取得了長足的發展。機場與駐場單位掌握著不同的信息資源，但是因為利益等各種因素無法實現這些資源的共享和利用。如果能夠使相關單位形成合作伙伴關系，共擔風險、共享效益，那么對信息資源的整合應用將有助于機場價值鏈增值。首先考慮到信息孤島等問題的存在，要使得各單位對信息的整合符合信息系統的要求，否則信息流轉收到人的主觀控制因素過大，對信息的真實程度、信息的傳遞速度都有不利影響。其次要保證進入共享平臺的信息質量，來自內部的信息要制定數據格式標準，使得在系統進行數據分析時能夠減少數據篩選的工作；來自外部的信息，比如經濟政策的調整、市場價格的變動等，要人工進行識別核對，剔除過時、不真實的信息，防止虛假信息對分析結果產生不良影響。

三是建立績效考核與激勵機制。基于價值鏈的機場預算考核，要改變單純以年度為單位考核成員企業經濟效益的方法，防止成員企業追求短期經濟效益而不考慮長遠發展的做法。機場可以以國資委EVA 考核制度為模本，制定相關制度來平衡企業長期與短期發展對資源要素的使用，設計相關預算管理指標。考核時要處理好四個方面的關系，即財務指標與非財務指標的關系、定量與定性的關系、內部指標與外部指標的關系、存量與增量指標的關系。同時還要把握好權重，將戰略類、組織類、人力資源類、安全類、服務類、市場營銷類和財務類指標分權重納入預算考核體系中。預算固然重要，但不是一切。它至少還需要以個人利益為導向的獎懲制度、社會法制、其他內控制度以及職業道德的共同作用，這樣預算執行者才有可能圓滿地完成預算。

四、重構后的機場全面預算管理體系的特點

基于價值鏈分析構建的企業全面預算管理模式主要具有三個特征。

一是以機場中長期發展戰略為基礎。就全面預算而言，機場應根據其三年規劃、五年規劃和十年規劃來編制滾動預算，而不應該僅僅局限于按年度編制預算。機場的全面預算管理更應該著眼于機場未來的生存和發展，應該服從服務于企業戰略，并為其成功落實提供支撐。

二是以機場價值活動為主線。基于價值鏈的民用機場全面預算管理的核心職能是整合機場價值鏈上的增值單元，以增值單元為最小單位，將價值鏈上的企業經營管理活動進行分解和重構，合并相同性質的增值活動，以便企業決策者滿足關鍵增值單元的資源需求，使得資源配置效用合理化。對這些關鍵的增值單元實施業績考評，分析資源配置是否達到預期效果，對改進增值單元作業流程提供依據。

三是以業務流程為依托。實施價值鏈管理的意義在于優化核心業務流程，提升業務流程的運行效率。機場在價值鏈分析中，找出各種作業的非增值成本，通過持續改善來減少以致消除非增值成本。以業務流程為依托，對企業資源實行戰略性整合，能夠集中配置相關資源，從而實現價值增值，營造競爭優勢，反映出價值鏈上各業務流程之間的協同效應。

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