建筑企業成本管理研究

林燕威

建筑行業一向為我國國民經濟中的支柱行業之一，并在多年來保持良好的發展趨勢，但與此同時，近幾年來所面臨的問題也日趨突出，人工成本越來越高，行業競爭越來越激烈，而顧客則因為選擇的多樣化變得更加苛刻，面臨難諸多難題，工程建筑企業只有重視施工項目成本的研究及管理，加強市場研究，堅持“管理為先”的理念，不斷提高施工項目獲利能力，才能使企業立于不敗之地。

一、建筑企業成本管理存在的問題

近年來建筑企業的施工項目的總成本呈現直線式的攀升。據廣東省企業統計資料顯示，2011年建筑企業的總成本占企業總產值的比例高達約60%。這直接影響了公司更高利潤目標的實現和整體經濟效益的提高。概括來說，目前建筑企業成本管理中存在的主要問題和不足，主要體現在以下幾個方面：

1.企業成本目標確定不科學

建筑企業的預算編制主要根據國家統一頒布的預算定額進行，該預算中的定額具有明顯的滯后性，使得建筑企業叫苦連天，典型的有，取費標準為“十年一貫制”，這在實踐是完全不可能的，還有2005年新調整的土建定額綜合人工費35元，但截止2010年實際人工費已達100元以上，該定額給建筑企業造成了嚴重的政策性虧損，提高了企業成本。若以此為依據進行投標報價、編制計劃成本、確定成本目標，建筑企業何談發展，生存已是不可能的。

2.管理者管理思想落后，不利成本管理的實行

目前建筑企業在成本管理理念上仍存在很大偏差，公司項目的成本管理一般由會計員、核算員負責，成本管理的監管都由財務人員落實，技術人員負責技術和工程質量，工程組織人員負責施工生產和工程進度，材料管理人員負責材料的采購、驗收和發放，看似各司其職、分工明確、職責清晰，但卻普遍忽視了成本管理的責任。其原因大多在于企業的管理人員或主要項目負責人多數是搞技術出身，缺乏科學的成本管理、管控理念，習慣于靠個人技術經驗管理項目；另一方面，企業的從業人員素質普遍較低，缺乏成本概念，導致了成本管理措施的實施力度不強，效果不明顯。

3.制度執行力不足，缺乏監督

大部分建筑企業均實施項目管理，已根據自身特點制定了一系列的規章制度。但是制度越來越多，存在的問題也越來越多。尤其在實行項目責任制后，很多項目最終變成了單純的效益承包，實施項目分包后公司就不再跟蹤項目上如何管理，以至于只要項目上可行，達到企業下達的利潤指標即可。在建筑企業實際工作中往往由于監管不力，造成嚴重的后果。如項目人員為了獲取個人利益，材料以次充好，工程偷工減料，造成項目質量大打折扣，影響企業信譽等現象屢見不鮮，更由于企業缺乏第三方監管，無法發現存在或可能存在的成本超支情況，不能提供有效對策應對，只能承受虧損。

4.成本發生環節缺乏管理

建筑企業涉及的材料多種多樣，價格變動極其頻繁，企業因此很難對材料費進行有效控制。建筑企業一般對主要原材料進行招標采購，以便控制采購價格，但具體操作時涉及到政策及一些人為人素，對招標的管理成本過高，反而矯枉過正。或者有些建設單位特別指定品牌或供應商時，建筑企業則變得非常被動。建筑企業內部也經常會發現材料管理不當、領用不按計劃或預算，“以耗代領”等現象，這些問題的出現重點在于管理的不到位，責任的不明確。

5.事后工作總結不力，成本分析效果差

成本分析是進一步挖掘降低項目成本的潛力、降低成本的有效途徑。但在建筑企業中，普遍情況是缺乏有效和具體的總結，完成項目為準，即使做工作總結，也沒有建設性的、具體的東西。這就使得許多寶貴的經驗白白地丟掉了，尤其是在成本估算和報價策略上。如此以來，成本分析成為一句空話，企業也難以在以后的工程中參照經驗開展分析，只能是摸著石頭過河了。

6.考核兌現力度不夠，打擊成本管理的積極性

在建筑公司普遍存在的現象是，項目經理與企業簽訂目標責任合同，完成項目后，超額完成任務的要按規定實施獎懲。但在實際工作中往往是項目指標已經高效完成了，在申請項目獎勵資金時卻遲遲得不到批準以及發放，造成項目人員降低成本的積極性大打折扣，有時候甚至由于正面途徑無法獲取其同等的收益，而致使一些“工程耗子”虛報材料費、管理費，開超額獎金或補助清單等，通過此類不正當的方式獲取自己的利益。

二、完善建筑企業成本管理的對策與建議

1.建筑專業制定符合實際的內部定額，完善部門預算管控

建筑企業在制定內部定額時，應充分參照自身現狀及未來施工階段的可能變化，唯有項目實際消耗額低于內部定額時，方能體現項目成本管理水平。同時，建筑企業還需花大氣力做好預算工作，包括：（1）根據項目編制的施工組織設計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制等下達標后預算；（2）根據標后預算核定的成本控制指標，編制項目的成本計劃，將合同責任進行分解，落實到職能部門與個人，并預測項目的階段性目標，提供監督指標；（3）設置專職成本責任管理部門，將各項成本控制指標按控制責任標準分解到各個部門、小組以及個人并予以協調，同時對項目各部門的履約情況進行管理和分析。

2.強化成本全員管理概念，構建全員參與體系

成本管理應該是全員的管理，而不應該僅僅是財務人員的事情。構建一個全員參與成本管理的資信體系，才能更有效地刺激觀念的革新。活用資信網絡的力量，以公司財務部門、預算部門的數據為主導，配合監督部門工作的全面開展，便于落實執行部門的各項決定。（1）為減少庫存積壓，可以建立材料虛擬倉庫，以此掌握實時倉儲情報，從而降低資金成本；（2）在虛擬倉庫的基礎上，建立嚴格的倉儲管理制度，以配合預算工作的如實進行，采購員及工作人員在領用材料時，必須有預算依據，倉庫管理人員根據限額發料，實現明晰的管理責任制度。（3）組建虛擬倉庫，實現預算實時監督系統，及時反饋跟進超限、超額等異常數據；（4）充分調動上下游資源，避免殘余料的浪費和流失。

3.完善制度和規范，成立監察機構，加大監督力度

由于合理的制度和與之相配套的管理措施是管理好企業成本的基礎,所以,建筑公司應不斷加強對成本管理制度的完善。設計成本管理的最佳流程，流程越清晰，目標越明確，員工的積極性和主動性就越能被充分調動。首先,要做好人員的管理和培訓，通過培訓培育員工節約成本的意識以及責任感；再者，建筑企業要做好材料控制工作,保證材料質量，同時確保工程進度，以免因為進度拖延造成更大的損失；第三點，完善設備的領用、維護與保養制度,科學合理地使用建筑施工設備,延長施工設備的使用壽命。

4.加強施工階段成本管理，落實成本責任

現代化企業經濟管理體制的快速改革，對建筑企業管理工作提出了更高的標準。成本控制就成為了項目成本管理的核心，控制應由事后核算分析為重點轉變為加強事前控制，做好充分的預算與各項成本的比較，包括現場管理，以及生產費用的日常監管，對于一個具體的項目應該落實成本責任制，例如，在項目工程成本中，材料費占居總成本約70%的比率，所以材料費管理的好壞對成本影響很大，實施成本責任制，最大限度地發揮成本預測和成本計劃的作用。在施工階段，應該選擇最適合的成本方案，全方位節約施工耗費，挖掘各個環節的成本潛能，采取各種措施節約材料，但這些都應在保證施工質量的大前提下開展。

5.開展全面系統的成本分析

在工程的施工過程中，需要不斷投入人力、物力、財力等各種資源，會遇到各種不確定因素影響項目按計劃、按目標進行，如何利用成本核算資料及其他相關資料，全面了解分析成本變動情況，及時發現和制止各種損失浪費，有效地控制成本計劃的執行過程；正確認識和掌握成本變動的規律性，才能全面系統的進行成本分析，獲得更有效的信息支持。

結束語

項目成本管理是核心，如何在保證進度和安全，不犧牲質量的前提下完善和加強施工項目成本管理，如何推進施工項目成本管理的規范化、科學化，提高企業整體盈利能力，獲取更高的經濟效益和更好的社會效益，提升建筑企業的市場生存和競爭能力，仍需要我們不斷探研。

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