房地產企業運營管理體系建設的探討

尹書寧

房地產企業運營管理體系建設的探討

尹書寧

對于快速發展的房地產公司而言，隨著開發項目的增多、區域的擴張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產企業運營管理的趨勢并對房地產企業如何搭建運營管理體系進行了簡單的探究。

房地產企業；運營管理；建設

房地產市場環境和競爭格局已經發生了根本性變化已經成為既定事實，也已形成廣泛共識，這種變化主要體現在幾個方面，一是市場集中度越來越高；二是行業利潤率普遍下滑，利潤空間持續收窄；三是業績分化進一步加劇，標桿企業的凈資產收益率趨于平穩。

一、我國房地產企業運營管理的趨勢

1.管理突出“三高”——高周轉、高激勵、高效能

2013年房地產企業規模再上臺階，千億企業突破7家（其中萬科達到1741億元），體現了“高”、“大”、“上”的特點。標桿企業的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產收益率卻趨于平穩。如萬科2009-2013年的凈資產收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標桿企業均通過高周轉、高激勵、高效能來維持回報水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區域做大做強、項目責任到人的管理原則，堅持快開、快售、快平的高周轉模式。2013年提出關于現金流的567—拿地后5個月開盤、6個月現金回籠、7個月達到現金平衡；關于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個月去化90%。2013年銷售突破千億，同比130%的增長，實現了規模與管理同步提升。海亮地產近三年從26億到153億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉的路子。

2.管理適配企業發展階段

優秀企業運營管理從快而有序到快而持續，從關注項目利潤到關注現金流及凈資產收益率。在起步階段，抓住1個目標——回款；2個計劃——項目節點計劃、部門工作計劃；3個會議——項目周例會、部門月度工作會、項目月度計劃會。規范階段，抓住1個目標——利潤；2類計劃——項目開發計劃、職能計劃；3個驅動——關鍵運營會議驅動、項目月報預警驅動、項目考核激勵驅動。精細階段，抓住1套目標——現金流、凈資產收益率；2類計劃——開發經營計劃、管理計劃；4個體系——運營會議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵評估體系。

3.管理緊緊圍繞企業戰略關注點

房地產企業戰略關注點集中在有質量增長、區域布局、應對去杠桿趨勢、業務模式創新。房地產企業的運營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力-解決在哪兒做的問題；支持規模化發展的穩定資金渠道—解決能不能做的問題；項目運作能力（總成本領先、高周轉、高溢價）——解決能否做好的問題；符合發展要求的專業化團隊——解決能否做成的問題；戰略及匹配體系（戰略-組織-運營-HR-企業文化）——解決能否持續發展的問題。

二、房地產企業卓越運營模式及選擇

1.集團管控模式及選擇

集團管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現母子公司定位及管控要點，分為三種類型，分別是投資管控型、戰略管控型和運營管控型。投資管控型以財務指標進行管理和考核，適用于不相關產業的投資運作；戰略管控型以戰略規劃進行管理和考核，總部無具體業務管理部門或配置綜合運營管理部門，適用于多種不相關產業運作或相關產業均衡發展運作；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作過程管理，適用于相關型或單一產業領域內的運作。按照價值鏈管控的思想，運營管控型又分為關鍵點操作型、專業決策型、監控與平臺服務型。關鍵點操作型適用于集團起步階段或復雜業態中的操作項目前端；專業決策型適用于成熟發展階段的決策項目；監控與平臺服務型適用于規模發展階段的服務項目。管控方式分為四種類型，分別是主導操作型、評審審批型、監控型、支持服務型。主導操作型是直接組織完成；評審審批型不直接操作，采用上報審批方式（包括審批、評審會、備案等）；監控型分為事前、事中、事后的監控，事前提出指導意見、預設目標，事中過程預警、過程檢查，事后評估、檢驗和審計；支持服務型控制方式為業務支持、建立規范標準、指導意見等。

2.優秀企業管控模式

萬科的組織設計充分體現了戰略導向、平臺支持、漸進有序和風險制衡的特點。根據城市聚焦與深耕，做實一線城市公司的戰略導向，總部定位為裁判員，區域公司是教練員，而城市公司相當于運動員；平臺支持包括三方面，資源平臺、專業支持平臺、規范化的營運管理平臺；漸進有序是指基于發展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權；通過過程考核排名驅動各城市公司發展，組織設置強調風險控制的原則，達到風險制衡的目的。

3.優秀企業管控特點

優秀企業的管控特點包括基于業績、結果為先的結果導向；基于戰略、自上而下的目標先行；基于價值、關注成果的管控關鍵；基于能力、嵌入流程的風險制衡。

4.績效激勵匹配

運營管理還要有激勵措施匹配，標桿企業績效管理有四個特點，分別是導向清晰、根植管理、簡單易行、激勵有力。考核內容基于公司發展目標自上而下地系統分解，基于企業管理思想、管控模式的落地實施需求，多種激勵方式相結合，高績效分享。

三、關于運營管理體系建設的幾點思考

1.集團管控模式要適配自身發展階段

每個企業都有自己的特點，借鑒行業成功做法時，一定要適配自身發展階段。與標桿企業相比，數量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業發展的活力和動力還顯不足，在房地產市場的風險不斷上升的情況下，面臨著規模擴張和風險防范的矛盾。因此，企業運營管理體系的建立要循序漸進，過于強調自身特點或者完全照搬標桿企業做法都會成為企業成長的障礙。

2.加強成本管理是提升企業競爭力的必修課

加強成本管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在科研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準確和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業進行成本控制的依據。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

[1]周亮華.淺析房地產企業如何構建有效的運營計劃管理體系.中國城市經濟，2011(14).

[2]陳均.等.淺談房地產公司運營管理體系.經濟視野，2014(4)

（作者單位：廣州市東建實業集團有限公司）