企業醫院改制模式探索與分析

陸娟

（金川集團公司職工醫院，甘肅 金昌 737100）

企業醫院改制模式探索與分析

陸娟

（金川集團公司職工醫院，甘肅 金昌 737100）

對金川集團公司職工醫院改制模式進行探索、分析，對比改制前后醫院經營效益，為企業醫院改制提供思路。

企業醫院；改制模式；經營效益

根據《上市公司治理準則》（證監發〔2002〕1號）第16條“控股股東對擬上市公司改制重組時應分離其社會職能，剝離非經營性資產，非經營性機構、福利性機構及其設施不得進入上市公司”的要求，企業醫院改制已成為一個避不開、繞不過的現實問題。本文對金川集團公司職工醫院改制模式進行探索、分析，為企業醫院改制提供思路。

1 醫院背景與現狀

金川集團公司職工醫院是隸屬于國有大型企業金川集團公司的一個二級單位，成立于1961年，依托金川集團公司發展壯大，醫院早期發展迅猛，擁有職工685人，定編床位616張，設有19個臨床科室、3個醫技科室、2個門診部、1個體檢中心、1個研究所，是金昌市唯一一家國家三級乙等醫院。但近年來，醫院逐漸跟不上集團公司的發展，出現停滯不前甚至滯后現象。由于醫院體制機制受集團公司管控，從某種程度上講，集團公司對醫院的發展有制約作用。2012年，集團公司提出整體上市目標，按照企業上市的要求，其代管的社會職能應予以剝離，未來股份公司不能再繼續直接承擔醫院補貼費用，醫院該何去何從成了集團公司與醫院領導頭疼的問題，醫院發展面臨嚴峻考驗。

通過對醫院現狀的分析，筆者總結出制約醫院發展的幾個問題：（1）管理體制僵化，運行機制不靈活，員工活力不足，積極性不高。（2）現有的醫療條件落后，不能滿足職工群眾日益增長的就醫需求。（3）儀器設備與學科建設不相適應，影響技術水平的有效發揮。（4）醫務人員缺乏，尤其是業務骨干不足，且醫務人員年齡及專業結構極不合理，不能形成合理的人才梯隊，人才流失嚴重。（5）管理不夠精細，收入結構極不合理，與三級甲等醫院要求不相適應。

2 實地考察，借鑒經驗

為重新激發醫院活力，使醫院盡快走出發展瓶頸，醫院高層領導經過學習討論與實地考察，總結出國內企業醫院改制與發展的模式大致有以下幾種：

一是整體移交地方。這種模式最具有代表性的就是北京世紀壇醫院（原鐵路總醫院）。采取這種模式的前提是企業愿意交，地方愿意接，經第三方評估資產后整體移交地方。由于該院地處北京鬧市區，人口密集、醫療需求旺盛，移交后該院發展未受到大的影響。

二是企業完全辦理。這種模式的典型代表是廊坊中國石油中心醫院和大慶龍南醫院。兩家醫院都在大規模改擴建，這是因為中國石油總公司達成共識：不移交、不剝離、要辦好，且斥資40億把全系統醫院向兩極改制，向上加強三甲醫院建設，向下加強社區衛生中心建設，且要求石油管線延伸到哪，社區衛生中心就辦到哪，原來中等規模醫院醫務人員向兩極分化，硬件設施轉為他用。按照這種模式改制的醫院發展更快，活力更強。

三是資本進入，參與改制。這種模式的代表是湖北黃石愛康醫院（原大冶職工醫院），由北京愛康投資集團帶資托管，仍保留非營利性質，實現了職工滿意、患者滿意、社會滿意和政府滿意的目標。

3 結合實際，探索新的改制模式

通過認真研究其他企業醫院改制與發展的情況，結合金昌市地域特點與金川集團公司職工醫院特殊性，醫院組織多層面、多系列人員調查研究，認真討論后認為：金昌地理位置偏僻，人口不足22萬，有1家三乙醫院、3家二甲醫院、150多家個體診所和藥店，醫療資源相對過剩。因此，該醫院的改制模式無法參照和照搬其他醫院。

醫院向集團公司提出了一個全新的改制模式——“定額補貼，結余留用”管理模式，希望通過轉型過渡，使醫院逐步脫離公司，實現自主經營、自負盈虧的目標。即從2013年1月1日起，公司每年給醫院固定額度3350萬元補貼，暫定補貼期限為5年。補貼用于醫院經營收支差額。醫院自主經營所獲得的收入結余予以留存自用，其中不超過50%可以用于員工績效獎勵，其余部分用于醫院可持續發展。公司比照《關于規范母子公司管理體制，增強子公司發展活力實施細則》，按照“管戰略、管績效、管高管、管資產保值增值”的原則對醫院實施管控。同時，公司在物資采購、人員招聘、員工薪酬與績效分配、對外融資等方面給予醫院更大的自主權。醫院可從市場自行采購所需物資、設備及其他社會服務，也可委托公司進行采購；可以根據發展需要，自主招聘員工、自主選擇用工形式；可以依據公司《崗位績效工資管理制度》和國家衛生行業績效考核辦法，自主確定職工工資收入分配方案；可以選擇能給予公益性醫院更優惠政策和利率的金融機構進行融資；可以通過引入其他投資者，實現股權多元化經營，增強市場競爭力。

3.1 改制原則

必須遵循“兩個著眼于、三個有利于”原則，即著眼于醫院快速平穩發展，保障公司生產經營；著眼于員工積極性充分調動，穩定職工隊伍。有利于公司職工家屬健康素質提高，保障健康生產力；有利于醫院綜合實力提高，增強保障力；有利于金昌人民，尤其是公司職工“有病可醫”，提高醫療服務水平。

3.2 改制思路

依托企業，服務社會；自主經營，自負盈虧；注重運營，資產盤活。

3.3 目標定位

以金川為核心，以150～200k m為半徑，建立覆蓋阿拉善右旗、永昌、武威及張掖邊緣區縣的醫療服務圈，逐步成為蘭外服務河西地區的區域醫療中心，努力把職工醫院建設成三級甲等綜合醫院。

3.4 管理與運營模式

實行行業化管理，企業化運作。

3.5 醫院改制總體構架圖（見圖1）

圖1 金川集團公司職工醫院改制總體構架

3.6 改制實施方案

為適應以上區域定位及目標要求，醫院改制與發展急需解決環境改善、設備更新、品牌塑造及管理提升等方面存在的問題。環境改善、設備更新主要涉及資金問題；品牌塑造主要涉及學科建設與醫療隊伍建設問題；管理提升主要涉及藥占比居高不下，收入結構不合理的調整問題。

（1）理順體制，增強活力。醫院借鑒公司制運作模式，建立更加完善的內控管理機制，確保各項工作規范運行。公司通過審計監察、績效達成等措施，加強對醫院監管。

（2）進一步改革現有經營模式，實現醫藥分離。對具有公益性質的醫療救治部分，遵從國家政策規定，堅持現有的管理模式。對具有盈利性質的藥品、器械、耗材部分，遴選合適的合作者，共同成立藥械公司，借助其成熟的管理經驗和市場渠道，以商業化方式經營，降低醫藥比例，提高盈利能力。

（3）統籌規劃，增強就醫吸引力。建設與改造基礎設施，更新醫療設備。聘請專業醫療建筑設計團隊進行統籌規劃，分步實施，逐步使醫院床位總容量擴充到1000～1200張，占到金昌市總床位容量（1800～2200張）的一半以上（約55%）。

（4）拓寬融資渠道，保障項目實施。根據初步測算，項目投資總額約為3億元，資金來源為：企業投入1億元，醫院貸款1億元，自籌1億元。

（5）在改制過渡期間，公司對醫院實施“定額補貼，結余留用”管理模式，支持醫院平穩快速發展。

4 改制后經營狀況對比

醫院實施“定額補貼，結余留用”管理模式后，全體職工成本意識、服務意識、經營意識明顯增強，工作積極性顯著提高，各項業務指標大幅度提升。

4.1 全年業務收入對比（見表1）

表1 2012、2013年全年業務收入比較（萬元）

4.2 全年各項醫療指標對比（見表2）

表2 2012、2013年全年各項醫療指標比較

從表1、2可以看出，金川集團公司職工醫院采取“定額補貼，結余留用”管理模式后，醫院運營呈整體上升趨勢，改制模式是基本成功的。當然改制中也存在很多難點和問題，需要在未來的發展中不斷探索、研究和完善，使醫院徹底擺脫多年體制機制束縛，不再成為企業的包袱和拖累。同時，還要縮短醫院改制的動蕩周期，保持醫院運作的穩定，真正達到醫院發展的再度騰飛。總之，企業醫院體制改革是一項復雜、系統的工程，本文只作了淺顯的論述。只有通過政府主導、企業支持、民眾參與，企業醫院改制才能實現合力效應，推動這一惠澤后人的事業逐步前進。

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1671-1246（2014）19-0139-02