商業加快兼并重組，一批大型區域連鎖零售商成為發展上的“翹楚”

顏菊陽/文

商業加快兼并重組，一批大型區域連鎖零售商成為發展上的“翹楚”

顏菊陽/文

2013年，中國零售業兼并重組的浪潮此起彼伏、迭連襲來。截至12月初，國內零售市場出現的兼并重組案已不下21起，呈爆發性的增長。

其中，中國華潤創業有限公司（CRE）與樂購（TESCO）按照“八二占股”的股比成立合資公司，將華潤萬家的2986家門店與樂購在華的134家門店和購物中心的業務整合起來，成為中國“入世”十余年來華資零售企業“強力整合”外資零售巨頭的標志性事件。

除此之外，按照時間順序，大手筆的商業兼并及股權投資案例幾乎逐月上演：

2月，海航集團以2.34億歐元收購西班牙NH酒店20%股權；

3月，山東耶莉婭服裝集團收購法國著名戶外品牌CIMALP(喜瑪爾圖)在中國地區的永久使用權；

4月，萬達以6.75億港元收購恒力商業地產及光耀東方集團用22億元購得中關村廣場購物中心；

6月，森馬服飾20億元并購中高端休閑男裝GXG，福建豐琪增持股份成為東百集團第一大股東；

7月，新加坡凱德商用17.4億元收購北京首地大峽谷購物中心；

8月，海諾科技130億元購買海瀾之家100%股權，信邦制藥融資9.44億元收購醫藥流通企業貴州科開醫藥股份93.01%股權；

9月，王府井百貨集團20億港元收購中國春天百貨96.72%的股權，將后者原有的北京賽特和賽特奧特萊斯等19家商場收歸旗下。

進入第四季度以后，零售業整合案例更加密集。10月，五家區域老牌商場接連易主：西安民生5億元從海航商業“接手”西安興正元購物中心；雅戈爾拿下寧波第二百貨；香港新世界百貨斥資2.8億元攬下上海巴黎春天五角場店；北京甘家口大廈和當代商城被整合進翠微百貨；上海盛大新創投資管理有限公司成為新世界第二大股東。

10月28日，蘇寧云商投資2.5億美元，成為占互聯網視頻直播市場60%以上份額的PPTV聚力第一大股東，為轉型成“互聯網化的零售企業”落子布局。

11月，中國最大的專科醫藥連鎖企業廣州百濟新特藥房被美國第二大醫療保健服務商康德樂大藥房收購。

除了上述已做成的并購交易，李嘉誠“先叫賣后叫停”百佳超市，北京物美擬交叉換股收購卜蜂蓮花終以告吹收場等案例，也攪動著市場各方神經，留給業內很多反思。

專家指出，無論從商業兼并重組案例的數量、規模和頻繁程度，還是涉及的業態業種、區域范圍，2013年均可視為中國商業并購重組的發力提速之年，具有風向標的意義。

相比于2006～2010年的并購整合浪潮，2013年中國商業的并購整合潮呈現一些新特點：橫向及同業態并購為主，本土零售企業并購外資企業居多，股權交易模式初興乍起，強強聯合成為首選，區域零售市場加速集中、舉牌并購方式趨向活躍、線上線下注重渠道整合，等等。其中，本土零售企業與外資零售企業在總體并購態勢上發生攻守易位，被業內認為是該年并購整合中最突出的特點。

對于2013年中國商業兼并重組活動的加快，專家們分析有以下幾點原因：

1．商業轉型時期，借并購整合“破繭重生”。

經過十年黃金發展期，中國商業尤其零售業粗放式增長模式遭遇“瓶頸”。一來總體增速下降，二來效率效益下滑，三來企業兩極分化，相當一部分零售企業生存困難，希望借外力擺脫困境，而另一部分優勢企業也不滿足于現有開店速度，謀求通過資本運作實現“跨越式發展”。兩方面的需求“一拍即合”。通過并購重組，雙方或強強聯合，或強弱整合，或優勢互補，實現了資源優化配置，為各方拓展出新的發展天地。

2．市場集中度低，并購存在巨大空間。

中國連鎖經營協會數據顯示，中國最大的零售商蘇寧的規模僅是沃爾瑪的1/16；2012年中國連鎖百強銷售額僅占社會消費品零售總額的9%，比前一年又下降2.2個百分點，而2013年這個集中度比例是繼續下降的趨勢。近代以來，世界零售業在150多年的發展歷程中，并購一直都是催生眾多世界級零售巨頭的主要推動力。中國經濟增速高，國內市場潛力大，而商業企業規模不足，是吸引并購整合項目紛紛落戶于商業領域的原因之一。

3．“跑馬圈地”資源精華已盡，并購整合方能“捷足先登”。

中國連鎖經營協會數據顯示，2013年零售業新開店速度明顯下降，預計將低于十年來最低年份2012年的8%的水平。其中的重要原因是：如今國內一、二線城市優質網點的立地資源基本飽和，三、四線城市消費雖然增長較快，但與大城市相比消費理念相對保守，消費水平亦有差距，而網購卻比一、二線城市更受青睞，因此選擇新區開店變得越來越難，而并購擴張的方式能使拓展新區店鋪的目標迅速實現。

4．并購重組的雙方取長補短，抱團取暖應對“寒冬”。

例如華潤創業與樂購的合資重組，樂購可分享華潤作為央企的資源獲取能力、資金實力、網點規模，為在華止損發展留存下機會；而樂購在華東市場的網點布局可彌補華潤在這一區域市場上的空白，為其加添規模優勢，樂購國際的采購資源、國際零售經驗和供應鏈的整合能力更可彌補華潤在這方面的不足，提升華潤店鋪的盈利能力。

5．零售二級市場價格被低估，也是兼并重組活躍的一個重要原因。

對于2014年以后可能出現的商業并購整合趨向，有專家認為以下三點是可能發生的“大概率”事件。

一是強力的并購重組將在未來兩三年內持續進行，少數大型企業控制的市場份額會明顯提高。

二是線下實體商業企業對線上電商企業的整合將是未來的熱點。

三是中國零售業中本土企業和外資企業之間的并購整合將更為激烈，兩者的相互融合將深刻影響中國零售市場競爭格局。

另一些專家則強調，兼并重組必須追求整合后實現高水準經營，以求有更好的資本回報，而不是僅僅為規模上的擴張。未來的競爭將從單個企業競爭轉向各自供應鏈的競爭，因此零售業的并購整合必須要考慮使整個供應鏈優化，同時注重雙方的文化融合，以激發出最大的整合協同效應。比如，北京物美并購卜蜂蓮花除湖南、廣東以外在華的36家門店的并購交易的“告吹”，就凸顯出零售企業文化融合、供應鏈整合的重要性。

從2013年中國零售上市公司的半年報看，一半超市的利潤增幅出現下滑，但步步高、高鑫零售、物美商業、永輝超市等區域性連鎖零售企業利潤增幅表現不錯，其中步步高凈利同比增長21.28%，永輝超市利潤更是增長102.37%。

這種現象已經持續有年。相比于全國性連鎖零售企業，區域性連鎖零售企業在發展速度和效益方面的優勢逐年顯現。有專家評論說：零售業是本土化特征十分強烈的行業，區域性連鎖零售公司由于立足當地，在本土化方面的優長無人能夠超越。

此外，先手占據黃金商鋪位置，區域內集中開設店鋪可節省配送成本和管理成本，在一個行政區劃內的若干店鋪有可能享受統一納稅政策等等，所有這些優勢的疊加，造就了區域連鎖零售商成為發展“翹楚”的客觀條件。當然，主觀努力也很重要，機會只垂青那些有準備長袖善舞的商家。

過去中國商業界有一種思維定勢，連鎖企業只有做的越大才能越強，沃爾瑪的規模和先進成為中國商界人士夢寐以求的目標。做大做強的思路是正確的，但理解上不可絕對化。如今，中國一批區域性連鎖零售公司以實際行動證明，只要做得好規模小一些同樣可以勝出。無獨有偶，2013年8月7日，美國《時代》周刊網站將總部位于愛達荷的小型連鎖超市WinCo稱之為“沃爾瑪的夢魘”。因為這個區域性的小型連鎖超市經常以低于沃爾瑪的價格銷售，且職工福利、勞資關系均比后者要好得多，引起了沃爾瑪的擔心，從而向這個全球零售巨無霸“敲響了警鐘”。