百貨店自營模式繼續成為關注焦點，加快經營方式轉型勢所必然

陳立平/文

百貨店自營模式繼續成為關注焦點，加快經營方式轉型勢所必然

陳立平/文

中華全國商業信息中心發布的數據表明，在2013年中國零售效益下滑的總格局中，近年來一直高歌猛進的百貨店業態頹勢明顯：已發布中期業績報告的42家百貨企業近半數出現凈利潤下降，平均跌幅為16%左右。其中，百盛集團、武漢中商、杭州解百凈利跌幅分別為38%、26.44%和19.24%。若不是非主營業務多有貢獻，百貨板塊凈利潤的跌幅會更大。

出現這種情況有著多方面的原因。從大環境看，中共中央發出的改進工作作風、密切聯系群眾的“八項規定”，以及2013年4月發布的“六項禁令”，使近年來過度依靠公款消費的大型百貨店的銷售受到較大的影響（這方面的情況可參見本報告熱點之一）。另外，2012年以來實體零售業經營成本呈現大幅上漲，其中零售門店的租金成本、人力成本和融資成本的增長幅度最為明顯（門店租金和人力成本上升情況可參見本報告熱點之七）。再就是，近年來電商憑借著低價銷售連年“爆發式”增長，對傳統百貨店的沖擊相比于其它業態更大。還有一個原因也不應忽略，隨著2012年以來人民幣的快速升值，同一品牌產品在海外購買的價格優勢更加凸顯，刺激了國內大批中產階層消費者增加海外旅游和購物，由此對國內百貨店品牌商品尤其是進口品牌的銷售形成“擠出”效應。

在以上原因中，有一些是外部因素導致的困難，如電商的沖擊和人民幣的升值；但另一些因素，則暴露出我國百貨店業態經營模式內在的脆弱性。以目前中央強力推出的嚴禁公款消費的各項禁令為例，自2012年12月中共中央推出“八項規定”以來，幾乎所有與公款消費相涉的商品銷售都出現下降，而需求減少導致的促銷價下降，又使得百貨店毛利貢獻大幅走低。另外，據有關資料，近年來國內百貨店銷售額的40%來自于各種預付卡的貢獻，而預付卡有相當大的比重系公款購買。我國百貨店這種對公款消費的高度依賴性，在遇到反腐敗和整治公款消費的浪潮時必然面臨困境。

至于百貨店房租、人工費用等經營成本大幅上漲問題，在傳統的經銷體制下一般可以通過擴大毛利率加以消化。但是，我國百貨店的聯營模式客觀上形成了 “毛利率封頂”的局面，從而使入店經營的供應商在消化成本上漲時失去彈性空間。此外，如果一種商業模式的利潤來源只是依賴收取供應商各種的費用和銷售提成，其寄生性和不可持續性是不言自明的。因此也可以說，長期的聯營模式是導致近年來我國百貨店陷入困境的一個深層原因。

聯營制是1990年代中期以來，隨著品牌百貨店的興起，主要在東亞國家形成并流行的一種特有的經營模式。與歐美各國百貨店在“買手承擔風險”交易原則下自擔風險，自己經營商品的方式不同，我國百貨店的聯營制是以回避經營風險為宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店經營，店家通過制定保底銷售條款及對銷售額倒扣抽成，并輔以各種收費作為盈利模式。不少專家認為，這種經營模式下的零售店家已經完全脫離了零售業“質的規定性”，因為此時的零售店家既不是零售主體——商品經營者；也不再經營零售客體——商品，而只提供零售載體——經營場所。專家指出，在零售主體、零售客體和零售載體三元素中，前兩者是零售業最本質的東西，而零售載體即門店是可以租賃取得的。因此，上述經營模式所帶來的問題是非常令人擔憂的。

首先，長期的聯營模式，使百貨店的商品進銷計劃和商品定價權，以及直接提供售賣服務和購物體驗等核心的經營職能喪失殆盡。百貨店由原來的商品經營者變為賣場出租者，即店鋪內經營者的“房東”，從而使原來的百貨業態蛻化變質為“品牌集貿商場”。其次，由于一家品牌商會進入多家百貨店的賣場，聯營制不可避免地導致各家百貨店在商品種類、視覺形象、服務等方面“千店一面”的同質化現象；而各家店鋪在商品結構上喪失“個性”，又會導致百貨店之間惡性的價格競爭；頻繁的價格戰不僅會加大進店經營的品牌商的銷售成本，造成零供矛盾的不斷積累升級，而且會導致品牌牌譽的損失，造成一部分忠誠顧客的流失。第三，聯營模式下品牌商經營成本的轉嫁會直接推高百貨店的商品價格，形成一種成本連環轉移并最終由消費者買單的機制。而這種機制是一把“雙刃劍”，不但傷害消費者也對商家自己造成了損害，因為品牌商品不斷漲價，不僅會抑制國內消費需求，還使本應在國內的購買加速流向海外。

業內人士指出，實際上早在數年前，國內一些有遠見的百貨店已經開始認識到聯營制的弊端并嘗試進行變革，特別是2012年以來，在外部嚴峻復雜的經濟環境下，許多百貨店加快了經營模式的改革創新，探索了多種形式的自營之路。這些探索并非傳統經銷模式的簡單回歸，而是被賦予了時代特征和各自特色。

（1）王府井百貨、翠微百貨等國內大型百貨公司開始擴大國內外自采商品的比例，同時加快了與生產商和設計師合作開發自有品牌、設計師品牌商品，深入探索自主經銷和品牌聯營相結合的經營模式。

（2）一些百貨店在擴大自營比例的前提下，不斷提升會員管理和營銷的水平，提高賣場自主運營水平和服務水平，努力推進百貨店業態的“類購物中心化”，即把購物中心的一些體驗休閑服務業種納入百貨店中，實現同業競爭中的差異化經營。

（3）以銀泰百貨、天虹百貨為代表的一些大型百貨店積極探索O2O模式，通過整合線上和線下銷售平臺擴大自營銷售。

然而多數專家也認識到，百貨店聯營模式一旦形成，對其進行變革并不是一件容易的事。首先，聯營模式建立后，其組織系統本身就會惰性地形成與之契合的運行機制，由于聯營對店家來說既不擔風險又可以坐地收錢，必然缺乏改弦更張的動力。其次，從聯營轉為自營，還會觸動百貨店相關人員的“灰色”利益，存在著不可小視的人為阻力。第三，百貨店要想走上自采商品、自擔風險、通過商品購銷差價盈利的自主之路，就需要重新打造企業內部的商品采購系統和銷售服務系統，特別是要建立一支有眼光、有經驗的“買手”隊伍。但是，由于長期基本經營功能的喪失和經營技能的匱乏，重建企業經營體系也將是一個長期艱難的過程。

盡管如此，轉變百貨店既有的經營方式仍為廣大業內人士熱切期盼。一些專家認為，我國百貨業又一次重新洗牌的時刻已經來臨，而這一回只有那些及早轉變經營方式、加快自營創新的企業才能勝出，贏得光明的未來。