民營企業各發展階段的經營戰略與融資策略案例研究
——以蘇寧云商股份有限公司為例

曾清蘭

民營企業各發展階段的經營戰略與融資策略案例研究
——以蘇寧云商股份有限公司為例

曾清蘭

本案例理論聯系實際，選擇蘇寧云商為研究對象，分析其在發展過程中是如何順應市場發展趨勢調整經營戰略，又是通過什么樣的融資策略為經營戰略的實施提供有力支持，并利用資本的力量獲得迅速發展的。在此基礎上，本文總結了蘇寧發展過程中的成功經驗對廣大民營企業的借鑒意義，希望對民營企業發展過程中經營戰略的調整和融資方案的制定方面有所幫助。

蘇寧云商；發展階段；融資；經營戰略

一、案例背景

改革開放以來，我國民營企業成長迅速，民營經濟占全國經濟總量的比重不斷攀升。民營經濟在促進生產力發展、創造就業機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經濟的發展打下了堅實的基礎。但考慮到我國當前民營企業的平均壽命只有3.5年，缺乏與時俱進的經營戰略和融資困難是眾多民營企業發展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業進一步發展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業應如何適時進行戰略調整，怎樣解決各發展階段融資難的問題便具有重大的現實意義。針對該現象，眾多學者做出了影響我國民營企業發展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業不同發展階段經營戰略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業在發展過程中的經營戰略調整和融資方案的制定方面有所幫助。

二、案例分析

（一）案例公司簡史

1990年，蘇寧電器（002024）創立于中國南京，2004年7月，在深圳證券交易所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業。2006年，公司上線SAP/ERP系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標，并不斷優化供應鏈，提升管理效率；多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等；2011年以來，蘇寧持續推進新十年“科技轉型、智慧服務”的發展戰略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速。2013年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014年，蘇寧云商收購團購網站滿座網，并通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。這些都是蘇寧在快速發展道路上的里程碑。

（二）公司各階段的經營戰略分析

從創立至今，蘇寧的發展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據階段特點調整經營戰略的。

1.創業積累期——“廠商合作”經營模式

創業初期（1990—1993年），剛剛成立的蘇寧從空調專營起步。當時空調行業處于賣方市場，家電產品供不應求。因此，良好的供應商關系和廣大的顧客群體是企業快速成長的關鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經營方式時，蘇寧依然站在長期發展的視角通過壓縮經銷環節和提供優質服務，以“薄利多銷”的經營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經營模式，從1991年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一“逆向運作方式”，這一經營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優惠的價格獲得穩定貨源。這也是蘇寧能夠在1993年和八大國營商場對壘的“空調大戰”中以一敵眾，脫穎而出地關鍵因素。此外，為加快資金周轉，蘇寧改變了傳統的“現款現貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉，還獲得了廣大客戶的好評。1991年，蘇寧營業額就達到了4000多萬元，1992年，營業額過億，達到了1.07億元。1993年實現了3.02億元的銷售業績，比1992年增長182%。

2.快速擴張期——批發網絡營銷道路

這一時期（1994—1996年），由于家電連鎖行業的產品標準化程度越來越高，即企業難以運用產品差異化來爭奪市場。此時擴大規模，降低成本才是成功的關鍵。從1994年起，蘇寧大力發展全國性的批發業務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發網絡4000多家。借助批發網絡的力量，1996年實現銷售收入15億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。

3.調整發展期——以“零售為核心”的經營戰略

在調整發展階段（1997—1998年），蘇寧發現消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調批發業務，轉型做零售，實行了以“零售為核心”的經營戰略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發展小戶”的市場經營策略。實現“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。

4.二次創業期——多元化發展道路

二次創業期（1999年-2011年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999年蘇寧開始將經營范圍由主要銷售電器轉到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業態經營，同時集國際先進零售經驗，在購物環境、產品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現突破。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000萬元實施了ERP工程，并在2001年成功上線。2003年蘇寧首創“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創業過程中，蘇寧以“速度沖擊規模”，始終堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領先優勢。

5.蛻變期——電子商務經營模式

近年來，隨著網上電子商務、網絡購物的不斷興起，傳統的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經營戰略是要做“亞馬遜+沃爾瑪”模式的電子商務網站，而做電商需要強大的網站后臺支持系統，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。

（三）公司不同階段的融資策略分析

通過對案例公司的階段發展經營戰略的分析，可見案例公司在發展過程中不斷地修正經營戰略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰略轉型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業發展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？

1.創業積累期——內源融資為主

1990年創始人張近東以10萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調，成為春蘭空調的經銷商。創業初期公司的發展資金非常有限，由于企業剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內源融資和有限范圍內的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經營方式，提高經營業績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創造性地運用“廠商合作”的經營模式在商品供不應求的情況下以優惠的價格獲得穩定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創了一條“蘇寧之路”。出色的經營模式使蘇寧的營業業績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業將來的發展積累了可觀的原始資本。

2.快速擴張期及調整發展時期——商業融資

在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式——“類金融模式”作為大規模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。創造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張提供了廉價的資金。

3.二次創業期——股權融資

此階段蘇寧開始從單一的空調業務全面轉向綜合電器。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000萬元實施了ERP工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場。隨著企業規模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業發展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發展，公開上市進行股權融資就成為企業的必然選擇。蘇寧經過了5年的調整籌劃期，并于2004年7月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。

表1 蘇寧上市后融資情況一覽表

4.蛻變期（2012開始）——債權融資

為了發展電商業務，進一步增強蘇寧資金能力并調整資本結構，全面助推蘇寧采購模式、研發平臺、物流運營體系的創新和優化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰略業務單元的協同發展和“虛實互動”商業模式。這一經營戰略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7月，蘇寧電器股價實施了定向增發，募資47億元投向連鎖店發展、物流平臺建設等四大類項目。從表1可以看出，股權融資為企業籌集了大量的資金，有力的推動了企業發展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權融資，對原始股東的股權產生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權帶來潛在危機。另外，由于企業經營效益好、負債率較低、總體現金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發行債券進行資本結構的調整，進一步補充創新轉型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權融資情況。

表2 蘇寧公司2013年債權融資情況一覽表

三、案例啟示

正確的經營戰略決定著企業的發展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業的發展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經營戰略與融資策略，我們可以從中借鑒的經驗主要有：

（一）根據行業發展趨勢不斷進行經營戰略調整

通過對案例公司各階段的經營戰略分析，我們發現案例公司之所以能持續快速增長與其能夠不斷根據行業發展趨勢及時進行經營戰略調整是分不開的。案例公司的每一次戰略調整都為企業拓寬了發展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業要持續獲得增長就必須時時關注市場變化，順應市場發展不斷調整企業的經營戰略，才能成為行業的領頭羊取得領先優勢，不斷獲得新的利潤增長點。

（二）經營戰略的調整與融資策略應相互配合

企業的經營戰略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰略目標也難以實現。通過對案例公司進行分析，我們發現案例公司的每一次戰略調整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創業初期案例公司主要依靠內源融資獲得發展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經營戰略使公司快速獲得資本積累。在快速發展期，案例公司規模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張提供了資金支持。由此可見，經營戰略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經營戰略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經營戰略實施過程中能為企業帶來哪些資金來源。同時還要根據企業的融資能力制定經營戰略。

（三）合理利用供應鏈融資

案例公司在快速發展階段充分地利用了商業信用進行融資，通過商業信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業的快速擴張獲得了廉價且穩定的資金來源。因此，在企業成長過程中可以合理利用商業信用幫助企業迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業信用。

（四）利用先進信息系統提高管理水平

隨著公司規模的不斷擴大，公司的業務越來越多元化，資金的融通與調配會變得越來越復雜。根據前文的分析我們知道，案例公司引進了SAP/ERP系統對業務流程實行了標準化管理，先進的財務系統對企業的資金預算的及時性和準確性提供了很好的保障，良好的信息平臺也為公司及時獲得市場信息提供了可能。由此可見，利用先進的信息系統提高管理水平可以為企業根據市場信息調整經營戰略提供充足的信息，還能為企業的融資活動提供必要的數據。

（作者單位:中南財經政法大學）