出版企業運營管理系統解構

◎ 鄧寧豐 曹斯民

出版企業運營管理系統解構

◎ 鄧寧豐 曹斯民

出版社轉企改制后，事業單位體制下粗放、僵化的運營管理方法，已經難以適應出版社企業化運作的方式和出版物市場化的變化，這需要從企業組織結構、運營管理等角度，運用系統思考的方法尋求轉型期出版企業的生存之道。

系統；組織結構；運營；出版業

我國出版社在完成轉企改制任務后，需要著力強化出版企業運營管理這項基礎性工作，以適應新體制的轉軌要求。出版企業的運營管理既需要滿足外部環境所要求的適應性調整，也需要圍繞自身戰略目標推進觀念創新、組織創新和業務模式創新，從而破解各種難題，形成發展優勢，確立自身在市場競爭中的地位。出版企業的運營管理不同于傳統制造業和服務業，沒有成熟的經驗可以借鑒，本文運用系統思考方法對出版企業運營管理的組織結構、運營管理等方面進行解構，以期突破管理瓶頸、實現可持續發展①。

一、建立符合現代出版企業特征的扁平型組織結構

組織結構（Organizational Structure）是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是整個管理系統的“框架”②。企業的組織結構應該與其組織功能及運行效能相匹配。筆者認為，由于所在行業的特殊性，出版企業的組織結構有其自身的特點：

第一，出版企業在功能設計上強調社會效益和經濟效益相統一，并將社會責任放在突出地位，使得出版人比其他企業人必須具有更強的文化擔當和責任擔當。

第二，由于出版企業長期在事業體制下生存，在適應市場的觀念、運行機制和體制等方面與其他行業相比存在明顯差距，所以建立現代企業制度需要有探索的過程。

第三，大多數出版企業體量不大、人數不多、長期依靠其所服務的行業領域生存，在市場化經營探索中所參與的競爭領域較多、主攻方向不明確，導致管理運營效率偏低和員工隊伍職業化、專業化水平不高等現象。

第四，出版業態正在被新技術所改變，信息化手段正被普遍地運用，數字化已是一種現實，復合出版業態必將是出版企業的必然選擇。

第五，出版企業實質上是內容管理的總體部，是以信息為基礎的知識型組織，其核心能力是價值管理，發現價值、組織價值和傳播價值是出版企業的基本任務。

綜上，出版企業的管理者在組織設計中必須同時具備整體思維、動態思維、超前思維和務實思維，建立開放型組織構架，從而幫助企業在大數據時代尋找稀缺、尋求價值并創造新的經營模式。整體思維指的是要把企業視為有機的整體來構建企業的各個分系統；動態思維指的是要從企業發展的歷史、現狀和未來的動態角度看問題，搭建通向未來的橋梁；超前思維指的是對企業的牽引，為企業量身定做適宜的戰略愿景，用目標激勵隊伍、凝聚隊伍；務實思維指的是要

知難而進、穩中求進，化解已有的矛盾，營造內外和諧環境，建立企業競爭壁壘。

筆者認為，兼顧自身特點，同時實現對信息化技術手段的充分運用，出版企業現階段應優先選取扁平型組織結構（如圖1所示）：企業整體面向社會環境、面向市場；建立開放的組織平臺，虛擬企業邊界以與外部資源形成協同供應鏈；通過企業內部職能管理單元和業務發展單元劃分，提升管理效率和產品研發能力、營銷能力，實現內外部資源的協調管理；通過“信息共享環”實現企業內外信息的有效共享，將企業的決策與協調中心與各職能部門緊密聯系起來，提高運營效率；企業的整體協調與決策主要由企業領導來承擔，企業領導采取走動式管理，打造員工命運共同體。

圖1 扁平型組織結構

二、提升出版企業運營管理三大系統之能力

從系統的角度分析，可以將一個出版企業解構成三大核心系統：研發系統、營銷系統和運營管理系統，三大系統在企業戰略目標牽引下相融合（如圖2所示）。

圖2 出版企業運營三大系統

第一，研發系統主要對編輯活動進行管理，是一項包含內容策劃、創新的研發活動。

傳統的出版組織比較重視出版物的出版規范和質量責任，側重于對文字的加工把關，停留在淺層次出版階段，而對讀者的需求、作品的傳播規律和新的出版方式等研究有限。淺層次出版關注的是出版數量和對熱點的炒作，為了趨利就只好迎合市場，從而導致同質化和跟風出版問題，乃至產生劣幣驅除良幣現象。建立研發系統，提高研發能力，已成為出版企業轉型中最為重要的任務，事關出版企業可持續發展的根基。

當下，好的研發系統體現在：一方面，出版人要為作者搭建好的出版平臺，提供優良的出版服務；另一方面，也要重視對資源的選擇，形成自身特色和出版品牌；同時，更要組織專業的產品研發隊伍，做到懂出版規律，懂所關注出版領域的通識，懂數字時代產品的新的呈現形式，也就是說要向研究型出版過渡。

第二，營銷系統的任務是圍繞產品銷售展開系列活動，從而提高出版企業及其產品的影響力，核心是對產品銷售渠道的管理。

隨著市場的成熟和信息化的推廣，營銷的內涵和方式已發生了本質的變化。傳統的出版組織對營銷活動重視程度有限，大多只是由發行部負責圖書的營銷活動，停留在發退貨與回款管理階段。

當下，大多數出版企業已經建立了單獨的營銷部門，或強化發行部的營銷能力，并將營銷理念擴展到企業的全員和產品生產的全過程中，將營銷活動滲透到讀者層面。營銷的方式和手段也從簡單的圖書寄銷模式演變到對客戶的價值管理，從簡單的產品進銷存數據管理演變到對銷售數據的實時監控、對圖書投放量的準確預測和對生產量的精細控制，建立了一條從讀者需求預測到生產到銷售到市場跟蹤的完整的、實時的供應鏈，確保最大程度地挖掘產品的價值。

第三，運營管理系統是出版企業運行的保障系統，它為以上兩大系統的運行提供支撐。

運營管理系統包括戰略管理、計劃管理、投資管理、財務管理、人力資源管理、生產管理和行政管理等分系統。運營管理系統關注的重點是對系統的效率、流程和風險的管控。

大多數獨立出版企業的規模雖不大，卻要處理各種繁雜事務，如果負責運營管理系統的人員過多，管理成本占比就會很高；如果壓縮相關的人員，管理壓力就會很大。這種兩難局面是眾多出版企業普遍面臨的，在一定程度上也是國有出版企業難以與民營文化企業同臺競爭的內在因素。由此可見，運營管理效率的提升就顯得尤為重要，這也倒逼企業決策者創新管理模式，著力提高從業人員的專業能力和理事能力，破除行政管理思維，按市場規則行事；同時，建立合理的運行流程會提高企業的運行效率；再者，借助信息化手段也能減少人員的投入。因此，企業在運行過程中，持續地積累經驗、優化流程并輔以必要的、配套的制度就成為了日常工作。一個成熟的運營管理系統必然是常規工作流程化、特殊事項靈敏化。

至于風險管控，對于企業經營者而言是管理的底線，一個企業成長的速度再快、效益再好、員工再滿意，只要在風險管控上出了問題，就會全盤皆輸，這是企業的投資性質決定的，需給予重視。

三、用系統思考方法破解出版企業經營難題

從系統的角度整體地去觀察和研究出版運營管理，有利于把握全局，發現企業的優勢與劣勢，找到破解問題的關鍵點并充分利用加快企業成長的基因。任何系統中只存在兩種回路：一種是促使事物發展越來越好或越來越壞的增強型回路，另一種是追蹤某一目標或對事物發展方向加以抑制的調節型回路。企業經營者要做的工作就是將系統中存在的兩種回路加以識別，并采取相應的對策，促使系統向企業經營者所期待的方向演變。

例如，當企業處在艱難的重建階段，遇到的問題會很多，員工承受的壓力會很大，問題破解的質量也就會很差，最終導致問題會越積越多，形成惡性循環。企業經營者此時需要冷靜思考，提出系統解決方案，即在該惡性循環中增加一個調節回路，以避免系統繼續惡化。這樣，尋找有解決問題能力的人選或提高現有員工的能力便成為了解決問題的關鍵。一旦有了合適的人選或員工能力得到提升，員工的壓力就會減少，解決問題的質量就會提高，問題的數量就會減少，一個惡性的循環就演變為良性的循環，管理的效能就相應提升。

事實上，企業經營者經常做的工作就是對目標的設定，圍繞目標的實現采取措施，比較措施實施后業務開展情況與目標之間的差距，再修正相應的措施，這就構成了一個調節回路，確保經營行為不偏離企業方向（如圖3所示），我們依次也就可以分析出版企業的其他活動，建立對出版運營過程的深入認知。

圖3 確保目標實現的調節回路

總之，要使整個出版運營系統形成持續良性循環的增強型回路，則要考慮做到：對企業發展戰略再定位；持續進行員工培訓，培養新的思考方式與技能；實現企業的信息化經營模式；提高研發人員的專業深度，增強企業專業化程度；組織職業化運營團隊，提高平臺管理能力；通過打造品牌、成本領先、細分市場領先、擴展書系等手段提高產品競爭力；通過目標鎖定、提供系統解決方案、打造資源優勢；進行企業制度建設，形成凝聚隊伍的機制、產品設計的標準和流程管理的規范。當某個系統或整個系統出現惡性循環的增強型回路時，要尋找突破點，增加調節回路，使企業回歸良性循環的增強型回路。

（鄧寧豐，中國宇航出版社社長；曹斯民，中國宇航出版社助理編輯）

注釋：

① [美]丹尼斯·舍伍德.系統思考[M].邱昭良，劉昕譯.北京：機械工業出版社，2004.

② 百度百科. 組織結構[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/543252. htm?fr=aladdin.