送變電企業工程建設項目人力資源配置中存在的問題分析

陳秀紅

（寧夏送變電工程公司，寧夏 銀川 750001）

0 引言

隨著國家能源戰略的實施和送變電建設項目的蓬勃發展，如何通過必要的機制實現建設項目人力資源的優化配置， 做到人盡其才，物盡其用，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，提高效率，保證順利完成企業目標，己經成為一個必須予以重視的重要課題。

1 項目人力資源管理理念落后

在國內，許多工程企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代工程項目管理中的核心地位自然也就沒有從戰略的高度來部署項目的人力資源管理工作。他們認為人力資源管理是傳統的人事管理的同義語，其職能無非是工資方案的制定和人員調配等，由負責人事的部門承擔就可以了，項目的高層管理者沒必要直接過問。 在這種落后的人力資源管理理念的指引下，項目的高層管理者不能將項目所涉及的人力資源，包括管理管理人員作統一的規劃，也不能制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等措施，使人力資源的經濟效益難以顯現。

在缺乏先進人力資源管理理念的條件下，工程項目管理人員忽視人力資源體系性的建設，人力資源管理的各項制度還沒有形成一個完整的體系，加大了人力資源管理的實施困難，同時也導致了人力資源管理規章制度的不完善。

2 人力資源結構不盡合理

人力資源配置不完善從該項目的人力資源管理可看出，其工作分析、招聘體系、薪酬和福利、培訓、績效考評、激勵機制和員工的內部管理都存在問題。追根究底，主要是因為沒有做好人力資源配置。根據人力資源配置修正原有的人力資源管理體系，以適應公司的發展需要和達成公司的經營目標。

在人員知識技能結構上存在著比例失調，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；一般管理崗位和輔助管理崗位的人員過多，中層管理人員和一線技術人員不足。形成了資源的浪費和效率的低下，在人員配置方式上，不能按需引進， 難以按需流動， 主要人力資源組合排列不夠科學、恰當，導致資源適用性差，個人技能和組織整體功效得不到充分發揮。項目組只是簡單地將各部門的需求匯總，并沒有培訓業務部門采用科學的需求預測方法，如:趨勢分析法、比率分析法、一元線性回歸法、先進平均數法、管理判斷等，由于上述原因，最終導致的結果是每年年初的人力資源需求預測與實際的招聘數量相差甚遠，招聘部門經常都在應付新的招聘要求。 實踐證明，單個人力資源和工程項目整體是相互聯系相互統一的，無論是脫離了人才的項目還是脫離了項目的人才都不能最大限度的發揮自我的優勢和潛能，同時單純的對人力資源的擁有也無法創造最大的價值，要想讓他發揮最大的作用就要將人力資源合理地排列與組合。

3 人員配置機制和方法有待提高

我國送變電建設項目中，人力資源管理的制度建設滯后，導致項目人力資源配置內耗嚴重， 如項目內部各部門之間經常互相排斥，工作相互脫節，造成項目內部凝聚力差。 各內部職能部門之間的興趣和目標不同，有各自的打算和做法，有些甚至是對立的。

同時送變電建設項目人力資源開發管理的規劃與工程項目的目標脫節，人力資源管理部門沒有對組織提出的任務以及對雇員應該有什么能力和投入進行仔細分析，制定出科學合理的人力資源開發與管理措施和辦法，不重視人力資源開發與管理工作，項目經理沒有履行號人力資源管理職責,不同層次和職能的各項人力資源開發與管理活動沒能有機地結合起來。 實踐證明，衡量送變電建設項目隊伍建設水平的高低，其標準并不僅僅在于數量和質量，還在于先進的管理技術和方法（即先進的人力資源配置機制），管理技術和方法科學與否往往會產生迥然不同的效果，產生令人難以置信的反差。

4 項目人力資源流動性大

當前人才的大流動， 己經成為送變電建設項目重要的特征之一。隨著我國建設工程的發展， 送變電建設項目管理人才需求逐漸火熱，人才競爭相當激勵，一方面送變電建設項目給了急需人才游刃有余的發展空問，提供相當優厚的待遇；另一方面，送變電建設項目組成員也在為獲得更好的報酬、更優厚的待遇而努力，“跳槽”也就理所當然成為普遍存在的現象這導致了送變電建設項目組成員較強的流動性大量流失。眾多送變電建設項目都首先會通過“獵頭”，采用高薪、高待遇等優惠措施招聘員工，這也構成了人才流動的外部因素。 尤其是當今年輕的大學畢業生，在職業理想、人際關系、工作環境等與現實存在矛盾的情況下，由于較低的忍耐程度，而頻繁轉換工作，使跳巢的比例比其他行業高出好多倍。

5 項目激勵機制不完善

5.1 人才激勵機制的主要對象不夠明確

技術人才對項目的成功完成起著至關重要的作用，應該成為項目激勵機制的主要對象。 然而在現實中，送變電建設項目管理者要么實行大鍋飯機制，所涉及的激勵范圍包括項目組全體員工，沒有突出核心人員，導致激勵效果不明顯；要么激勵機制主要針對送變電建設項目的高層管理人員，對核心人才重視程度不夠，更加導致員工的不平衡心理。 在這樣的激勵機制下，又突出貢獻的送變電建設項目組成員與其他人的收入差異不大，人才的價值沒有顯示出來，不利于送變電建設項目的順利進行。

5.2 缺乏激勵的需求分析

當前送變電建設項目管理人員對人才的概念往往比較模糊，沒有抓住主要矛盾和個人對激勵的不同需求，缺乏對不同類型人才需求特點的深入分析，激勵機制不健全，注重送變電建設項目人員的低層次需求，而不重視高層次需求。 往往把物質報酬當成是送變電建設項目人員最終要的需求，這常常導致高薪激勵卻起不到作用。實際上，人們對激勵的需求是不同的，有些員工參與送變電建設項目工作并不單單是為了薪酬，他們心目中有明確的奮斗目標，如發揮自身專長、成就事業，因此他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。 因此，送變電建設項目管理人員不了解員工對激勵的不同需求，而只重視物質性激勵下能夠使很難取得良好的激勵效果。

5.3 激勵缺乏戰略性

送變電建設項目管理者往往認為送變電建設項目員工與其他行業員工沒有什么區別，沒有認識到送變電建設項目人員的特殊的心理行為規律，并且對送變電建設項目人員的動機缺乏了解， 因而對送變電建設項目人員內心深處對事業、組織的責任感和對理想的追求沒有深刻了解，因此，在管理中往往采用傳統的方法，對送變電建設項目人員的職業生涯設計與項目發展前景結合得不夠，使送變電建設項目人員沒有得到真正的激勵，其積極性得不到充分的發揮。

6 結束語

總之，我國近年來對送變電建設項目人力資源配置的重要性和迫切性有了一定的認識，實踐當中也體現了這一點，但是我們也必須清楚地認識到，我國仍處于發展階段，社會主義市場經濟體制不夠完善，人才培養落后，送變電建設項目人力資源配置尚待改革，以人為本的理念正在實施，工程管理技術與國際水平仍有差距，這都迫切的要求我們進一步重視和完善我國送變電建設項目人力資源配置問題。

［1］顧英偉,王志鵬.人力資源配置[M].北京電子工業出版社,2006:6-7.

［2］趙曙明.人力資源管理與規劃[M].中國人民大學出版社,2002.

［3］張秀玉.企業戰略管理[M].北京大學出版社,2002.