淺談基層產險公司人力資源管理現狀及對策分析

王毅民

（中國人壽財險福建省漳州市中心支公司，福建 漳州 363000）

產險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人力資源管理對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的關鍵因素。因此，人力資源管理工作不僅事關產險公司人才的培育與潛能挖掘，而且會直接影響產險公司的贏利能力和品牌形象，是產險公司工作中的重要環節。

一、當前基層產險公司人力資源管理中存在的問題和原因

（一）人才意識淡薄，人才管理滯后

一是過度注重保費收入指標和市場份額的考核，忽視人才培育與素質能力指標的考核，新成立的保險公司表現得尤為突出。二是由于基層管理者長期處于保費增長指標和利潤指標等高強度的壓力考核，忽視了對人力資源管理機制的完善和具體的量化管理標準，導致基層人才管理嚴重滯后，重保費，輕人才管理的現象依然突出，為公司的可持續發展埋下許多隱患。

（二）傳統人事管理觀念仍未得到轉變

長期以來，基層產險公司尤其是國有產險公司，在機構和人事管理方面，仍借鑒或沿用機關事業單位的行政級別和管理體系。其弊端，一是“獨木橋”式的單一管理職務系列，使員工以管理職務晉升為主要目標，把提高業務技能與技術水平置于次要目標，不利于專業人才的成長及責任目標的完成。二是管理人員和技術人員晉升通道單一，不利于優化人才資源配置。三是績效考核體系相對落后，缺乏有效的激勵約束機制，使得激勵功能發揮不足。

（三）缺乏有效的人力資源激勵機制

基層產險公司由于著重關注保費的增長與考核指標的完成，缺乏建立有效的人力資源考核機制，實踐中主要表現在：一是忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，結果造成能人留不住；二是缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。

二、做好人力資源管理工作的主要舉措

人力資源工作要圍繞轉變觀念、梳理流程、強化培訓和完善激勵四個方面下大力氣，花苦功夫。轉變觀念是關鍵，梳理流程是方法，強化培訓是基礎，完善激勵是目標。

（一）轉變人事觀念，促進人力管理轉型

傳統的勞動人事管理工作強調以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。而現代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身具有價值，而且能夠創造使用價值。

一是切實做好人力資源規劃，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本。在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資核定等提供可靠的信息和依據。

二是要做好人員系統研究，科學合理配置人力資源，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。

（二）梳理管理流程，提升公司核心競爭力

企業人力資源管理的流程再造指的是企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。

一是要從根本上打破了傳統人力資源管理的職能分工。通過考察人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源成本管理的全部過程，重新構建與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

二是要變革創新管理模式，鼓勵員工參與人力資源的績效考核中來，與直接上級和人力資源主管面對面的溝通，并及時反饋和改進，使原來人力資源管理層級由等級森嚴的金字塔結構向自我管理的扁平式結構轉變。

（三）重視培訓開發，創建“學習型”組織

如今，企業的培訓開發功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用。它是實現企業戰略目標和員工個人職業生涯發展的最重要途徑之一。

一是在工作中出了問題，最終都可以在培訓上找到原因，培訓與工作有了越來越緊密的聯系；培訓開發的目標要定位在超越自己的競爭對手、適應時代發展的要求下，在培訓時就比競爭對手更勝一籌，最終在經營上也超越對手。

二是培訓開發更重要的目標是要使企業成為一個“學習型”的組織。在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，實現學習——修煉——提升——再學習的轉變。

（四）鞏固考核體系，完善激勵與約束機制

建立科學合理的激勵與約束機制，是維系組織人力資源管理創新活力與可持續力的基石，也是企業管理流程得到充分的激發與執行的重要保障之一。

一是要在招聘制度上引入競爭機制，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源，由身份管理向崗位管理轉變。

二是在選人用人制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。一方面激活管理人員隊伍，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才提供發揮平臺，進而儲備年輕后備人才。

三是強化薪酬及績效考核激勵。建立有競爭力的薪酬績效考核體系，規范薪酬標準層級，拓寬員工的發展與晉升空間，避免出現“天花板”效應。

[1]王銀成.中國保險市場研究[M].北京:中國經濟出版社，2006.

[2]郭文昌.中國保險業運行風險探析[M].北京:中國經濟出版社，2007.