飲料行業(yè)物流外包管理策略研究
——以A公司倉庫物流外包為例

唐翰翎

（廣州商學院物流管理專業(yè) 廣東廣州 510300）

飲料行業(yè)是我國食品行業(yè)中具有巨大潛能且發(fā)展快速的行業(yè)，20世紀80年代以來，我國飲料行業(yè)不斷發(fā)展和成熟，2019年我國飲料市場規(guī)模高達9914億元，據(jù)相關預計，2024年將突破1.3萬億元[1]。國內市場規(guī)模的迅猛擴增，新產品、新種類地不斷出現(xiàn)，線上線下多渠道的廣告宣傳，國外品牌的加入，加劇了飲料行業(yè)的市場競爭，為保證企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展與其競爭優(yōu)勢，許多企業(yè)意識到物流是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要業(yè)務，優(yōu)化與選擇物流模式是實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的重要戰(zhàn)略。目前，一些已經具備成熟物流體系的企業(yè)會選擇自營物流，而一些物流業(yè)務不夠成熟的企業(yè)，則會將更多的資源和精力投放到自身的核心業(yè)務上，將其非核心業(yè)務如物流業(yè)務，外包給更專業(yè)的第三方物流服務商，從而提高費用投放效率來保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。但企業(yè)在物流外包過程中也存在一定的風險和不可控因素，基于此，本文以A企業(yè)為例進行相關研究和分析，并對物流外包提出相應策略，希望能為相似企業(yè)的物流外包提供幫助。

1 企業(yè)物流外包的優(yōu)勢

1.1 有利于發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務

面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須保持其核心業(yè)務的優(yōu)勢，試圖面面俱到地將各方面的業(yè)務都做強做大是不現(xiàn)實的。1990年，美國學者潘漢爾德和英國學者哈默提出了核心能力理論，意為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”[2]，他們認為，核心能力是一個企業(yè)在市場中取得競爭優(yōu)勢的決定性因素，企業(yè)只有具備了強大的核心能力、核心產品和市場方向，才能在全球化競爭中取得領先地位。核心能力理論認為，企業(yè)應根據(jù)自身的業(yè)務情況科學評估、確定并發(fā)展自身核心業(yè)務以保持競爭優(yōu)勢。而對非核心業(yè)務可以考慮外包，如物流業(yè)務外包。物流外包對物流體系不成熟的企業(yè)影響巨大，實施物流外包，可以最大化地優(yōu)化資源配置，使自身有限的資源更多投入核心業(yè)務上，在保證企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展與其競爭優(yōu)勢的同時，在非核心的物流業(yè)務上也能獲得競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)競爭力。

1.2 有利于形成企業(yè)的成本優(yōu)勢

物流業(yè)務外包可以最大限度地避免由于企業(yè)物流自營不理想甚至失敗導致的成本消耗過大。第三方物流公司通常擁有更專業(yè)的技術、設備和系統(tǒng)，更高的效率和資源利用率，比起企業(yè)物流自營，能大幅節(jié)約成本，降低費用?？扑沟慕灰踪M用理論提出，在假設企業(yè)存在的前提下，組織一項經濟活動，企業(yè)所花費的管理成本低于企業(yè)用市場去組織所消耗的管理成本時，就應選擇用企業(yè)去組織；反之，則應用市場去組織[3]。根據(jù)交易費用理論，物流外包的核心就是對企業(yè)物流自營成本和外包成本的費用大小進行比較，企業(yè)若是選擇自營，就需要建設好一個完整的物流運作體系，而且具備良好的物流成本計算與控制能力。交易費用理論為企業(yè)該如何選擇物流外包提供了一個分析框架，企業(yè)經過成本核算之后的抉擇有利于形成企業(yè)的成本優(yōu)勢。

1.3 有利于提高企業(yè)的工作效率

物流過程的運轉效率和技術水平不僅影響著企業(yè)的成本和服務水平，同時也影響著企業(yè)的工作效率，企業(yè)通過將非核心的物流業(yè)務外包可最大限度地避免因為自營導致人力資源分散。如果企業(yè)自營物流，生產和流通業(yè)務與企業(yè)內部之間的其他業(yè)務相互分離，難以互相協(xié)調、運作，就可能導致工作效率降低。而通過外包的形式，讓專業(yè)的物流公司來接手企業(yè)物流業(yè)務方面的運作，就能很好地降低企業(yè)自身的運作成本，也能取得良好的客戶服務，從而大幅提高工作效率。 .

2 企業(yè)物流外包風險及成因分析

2.1 管理風險

由于企業(yè)與物流公司的管理模式之間存在差異，選擇物流業(yè)務外包，若是合作雙方溝通不流暢，各部門職責不明確，就會導致協(xié)作過程中業(yè)務流程滯后。如果沒有處理好這些問題，沒有建立一個完善的評估體系，就可能會使企業(yè)物流運作系統(tǒng)運轉出現(xiàn)問題，沒辦法實現(xiàn)良好的運作。此外，也有可能出現(xiàn)對第三方物流企業(yè)過于依賴的問題，最終可能導致企業(yè)失去對物流業(yè)務方面的控制權。

2.2 信用及經營風險

企業(yè)將物流業(yè)務外包給第三方物流公司之后，對其物流業(yè)務的運作過程與情況將無法全面了解，也不能對其進行直接控制，若第三方物流公司缺乏良好的信用，或在經營管理過程中出現(xiàn)問題，就不能保證服務的完整性、合格性及有效性，不能讓客戶滿意，從而削弱顧客的滿意度，也會降低企業(yè)在顧客心中的形象，導致企業(yè)信譽危機。

2.3 信息風險

企業(yè)選擇第三方物流服務后，通常需要向第三方物流公司提供企業(yè)相關信息，如公司年度銷售額，客戶聯(lián)系人、聯(lián)系方式、地址等基本信息，這些商業(yè)機密甚至是核心技術可能會因為第三方物流服務商的“不忠”而被出賣，從而導致企業(yè)客戶流失或在競爭中失去先機，給企業(yè)帶來巨大損失。

企業(yè)物流外包風險眾多，究其原因主要有兩個方面，一方面是第三方物流服務提供商市場準入門檻低，物流企業(yè)魚目混珠，缺乏信用監(jiān)督體系，物流服務信息化不足。另一方面是物流外包企業(yè)過度壓低物流服務價格，缺乏長期合作意識，以及對自身的核心競爭力缺乏準確判斷。

3 物流外包管理決策方法

3.1 考慮外包動因

企業(yè)在選擇物流外包前需要慎重考慮外包動因。是為了獲得純經濟利潤還是為了提升組織的形象或服務質量，是為了節(jié)省成本獲得競爭優(yōu)勢，還是為了通過較小的成本獲得同等程度或更多的服務，還是為了以同等成本得到更好的服務，抑或是因為企業(yè)資源有限或物流技術、物流系統(tǒng)不成熟，通過分析對比，確定是否選擇外包，多大程度上選擇物流外包等。

3.2 考慮外包決策影響因素

3.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略因素

戰(zhàn)略決策是關系企業(yè)全局和長遠發(fā)展的重大問題的決策。企業(yè)可采用多種戰(zhàn)略決策模型如SWOT模型，對企業(yè)的內外部條件等各方面進行綜合概括，分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅等，進而幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。除SWOT模型外，還有其他模型如波士頓矩陣、GE矩陣等[4]。在進行戰(zhàn)略決策時必須充分考慮企業(yè)的經營環(huán)境因素(包括經濟因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會因素等)，同時結合企業(yè)內部條件 (包括人力、物力、財力、自然條件、技術專利、商標信譽等經營資源條件，企業(yè)的生產能力、技術能力、銷售能力、競爭能力、適應能力及管理水平等)，進行認真分析研究[5]。

3.2.2 企業(yè)規(guī)模因素

企業(yè)的規(guī)模大小體現(xiàn)出企業(yè)的資金實力和生產的復雜程度。若選擇物流外包，那么企業(yè)會因為這項決定適度地對自身企業(yè)的生產結構進行調整和優(yōu)化，這方面的成本相對來說較高，同時，這項決定會改變以往的供應與銷售網絡之間的穩(wěn)定性。若企業(yè)本身就有很好的資源可以利用，譬如運輸能力和倉儲設施等，可以選擇自營物流，或許能以比外包更低的成本達到相同的物流水平。

3.2.3 篩選服務商

物流外包的一個關鍵環(huán)節(jié)是選擇一個可長期合作的第三方物流戰(zhàn)略伙伴，一個好的第三方物流服務商應具備以下條件：一是物流服務商對不同類型的客戶需求應該反應迅速，能夠積極為客戶著想；二是能及時對市場變化做出反應與調整；三是誠信可靠，忠于服務的企業(yè)并能為客戶提供優(yōu)質服務環(huán)境。

4 A公司物流管理現(xiàn)狀分析

4.1 公司介紹

2004年，國內的一所知名飲料企業(yè)在武漢成立，公司設有銷售部、市場部、生產部、財務部、物流部、技術部和行政部等七個部門。其飲料生產種類大約有30多種，B飲料是其銷售品牌，銷售區(qū)域在湖南與湖北一帶。經過7年的穩(wěn)步發(fā)展，A公司每年的銷售額平均增長23%，市場銷售網絡已經成熟，銷售渠道也在不斷擴充。

4.2 物流倉庫的背景分析

A公司目前有四個倉庫，分別為成品倉、包裝倉、半成品倉、原料倉，每個倉均由3～4名倉管人員組成。成品倉用于存放不同類型的產成品，目前已經存放了幾十種產品，分別按飲料品種進行存放。包裝倉的包裝物類型主要為塑料瓶蓋產品、鋁罐及玻璃產品，包裝倉負責保管、清理、收號等工作；原料倉存放生產時所需要用到的化學材料；半成品倉附屬于生產車間，由生產車間進行管理。

4.3 物流倉庫管理存在的問題

一方面，庫存資金占用量過大。其平均庫存(包含半成品、成品，包裝材料、原材料)資金總額超過3000萬元，占A公司資產的30%，而一般企業(yè)的庫存資金多控制在25%以下。新增庫存除因正常業(yè)務量增大外，市場預測不準確、一次性生產或者采購數(shù)量比實際需要大、新產品更迭迅速、供貨期太長致使一次儲量太大等非正常的因素也往往會導致庫存增加。

另一方面，庫存人員的專業(yè)素養(yǎng)不高，導致積壓的庫存不能得到很好的放置與保管，影響使用，增加了成本。

5 A公司倉庫物流外包管理對策

5.1 倉庫貨品管理

公司原有記賬是手工方式，不便于數(shù)據(jù)的臨時查詢抽調。倉庫外包實施后服務商采用電腦系統(tǒng)進行庫存賬務管理，極大方便了查詢。同時，經雙方協(xié)商，倉庫人員每天早上九點前向A公司匯報庫存數(shù)，A公司則在每個月月底進行一次庫存數(shù)據(jù)核對。雙方還協(xié)商制定了貨損率方案，若是超出制定的貨損率，超出部分成本由第三方物流商承擔。若低于制定的貨損率，A公司則將這一部分節(jié)約出來的成本獎勵給第三方物流商。若第三方物流商因管理不善導致貨品損毀，則由服備商按成本價進行賠償。

5.2 產品質量控制

外包實施前貨品需先行進倉，抽查檢測是現(xiàn)場進行。倉庫外包后由第三方物流服務商對包裝和原材料進行驗收后先暫時入庫并通知A公司，A公司質檢員在第一周對倉庫貨品進行質量檢查，檢測無誤后方可入庫存。期間A公司質檢員會每個月對成品倉的產成品進行不少于5次的抽檢。

5.3 生產領料的解決

外包前包裝倉庫與原料倉庫均是獨立的，生產車間根據(jù)生產計劃下單，包裝品需提前24小時，原材料則需提前12小時下單到原料倉庫，領回時經準備倉再到生產車間。倉庫外包后生產領料由原來的兩條路徑合并為一條，并增加了一個包裝中轉站以緩沖，生產計劃由以前的提前1天改為提前7天交遞給外包倉庫，倉庫遞交到工廠的同時回收未使用完的生產材料。中轉站的人員接收到物料之后，進行分類、消毒處理后投入生產。外包倉庫承擔著以前原料倉庫及包裝倉庫的部分職能，整合了兩個倉庫的職能，使其運行起來更加一體化。(見圖1)

圖1 物流倉庫外包前后領料流程

5.4 銷售備貨

由于A公司安排在成品倉的人員有限，導致公司長期出貨效率不高，還要經常從生產車間調集人手來成品倉幫忙出貨，導致了周轉率過慢的問題。如今，采用物流外包模式，公司將需要出貨的訂貨單發(fā)給第三方物流服務商，服務商一天之內就可以備完貨，并且在第二天就可出發(fā)將貨品運輸?shù)焦尽?/p>

5.5 原倉庫人員分配

A公司在中轉倉及原材料倉各留一名員工，其余的全部都調到生產車間進行生產工作，使公司集中資源到生產及發(fā)展核心業(yè)務上，提高了企業(yè)的競爭力。

A公司倉庫物流外包通過階段性運行實施印證其方案是可行的、必需的，降低了成本，提高了效益?？梢姡锪鬟^程的運轉效率和技術水平在一定程度上影響著企業(yè)的成本和服務水平，物流外包是在激烈的市場競爭中應運而生的，它是供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流資源配置的一種新形式，選擇物流外包是企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。在目前激烈的市場競爭中，企業(yè)必須充分發(fā)揮自己的核心競爭力并控制好在非核心業(yè)務成本上的花費，通過非核心業(yè)務物流外包合理配置資源，降低企業(yè)運營成本，提高對客戶的服務水平與服務質量，才能很好地屹立在市場當中，獲得長足的發(fā)展。筆者通過對A公司倉庫物流外包的研究與分析，希望能對飲料行業(yè)相似情況的企業(yè)實施物流外包、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢提供幫助。