釋放改革紅利 煥發內生動力—中國石油吉林油田擴權改革提升質量效益調查

□ 文、圖/特約記者 李延平

釋放改革紅利 煥發內生動力—中國石油吉林油田擴權改革提升質量效益調查

□ 文、圖/特約記者 李延平

擴權改革煥發活力激發動力，采油工精心維護高產油井。

秋冬之交，吉林油田擴大生產經營自主權試點改革進入“攻堅期”。

“已經到了非改不可的地步！”

2014年初，吉林油田在盤點2013年的“收成”時，因資源品位越來越差和綜合成本剛性增長，經濟效益與原油產量兩條曲線雙雙下滑，面對發展窘境，吉林石油人竭力圖強求變。

年初，當中國石油集團尚未醞釀遼河、吉林擴大經營自主權試點改革之時，吉林油田的隱憂已經顯現。據財務部門測算，到2014年末，吉林油田新民、新木、英臺三個采油單位首次出現虧損風險。未上市單位虧損額會更大，即使上市單位總體盈利，也會被未上市單位“吃掉”。如果按照現行的管理方式運行下去，今年微利，明年保本，后年就會整體虧損。

產量與效益緊密相連，而吉林油田原油產量自2008年達到655萬噸的歷史高點之后，呈現逐年下滑趨勢，去年原油產量已降至527萬噸。

“我們沒有退路，油田的現狀，已經到了非改不可的地步。”吉林油田公司總經理張德有在多次會議上強調，這位去年12月20日上任的總經理，深感壓力與挑戰如影隨形。

“油田的日子越來越不好過了。”普通員工也都紛紛發出感慨。

究其原因，吉林油田背負著“五座大山”—

第一，資源品位差。剩余資源以超低滲透、超低豐度、薄油層的致密油氣為主，儲采平衡系數已下降到0.47，資源接替難。在中國石油股份公司16家油氣田企業中，吉林油田的資源品位最差，在重大瓶頸技術尚未突破的情況下，很難規模效益動用。

船員在工作時對加班和超勞會表現出不同的感受，研究者通常用5點尺度表示船員的主觀感受情況。分析結果見表3。

第二，原油穩產難。主要體現在：老區穩定難，自然遞減率基本在13%左右，平均單井日產0.7噸、僅為中國石油股份公司國內平均水平的三分之一；新區建產難，受投資收益率標準和工程造價制約，幾乎到了無米下鍋的境地。在沒有特殊政策支持的情況下，2015年之后基本無效益產能可建，自營區產量將由目前的335萬噸下降到2020年的145萬噸。

第三，投資收益低。原油百萬噸產能建設投資增長過快，近兩年高達150億元以上，遠高于中國石油股份公司平均水平，而新井單井平均日產僅1.5噸，又遠低于中國石油股份公司的平均水平。2006年到2013年計劃建產766萬噸，而實際僅建產595萬噸。

第四，成本費用高。近年油氣操作成本逐年上升，2006年以來增長1倍。特別是歷經多次重組整合，企業人員多，2013年噸油人工成本1192元，遠高于中國石油股份公司584元的平均水平。資產創效能力下降，年折舊折耗30多億元，噸當量資產1.38萬元，遠高于股份公司0.7萬元的平均水平。

第五，歷史包袱重。前郭石化人員劃入后，其人工成本翻了一番，油區維穩及治安費不可控、上市與未上市業務年付高額利息，這些都對生產經營和經濟效益產生很大影響。

隨著以上問題的集中凸顯，油田效益持續下滑，整體利潤由2006年的102億元下降到2013年的3.3億元。按照前期測算，預計今后三年油氣總產量（當量）將保持在630萬到650萬噸，2016年資產總值將超過1000億元，每年人工成本將增長5%，如果不采取革命性措施，按現有體制機制運行下去，2014年油區整體將虧損，2020年虧損額將超過40億元。

“辦法總比困難多！”

智者總是順勢而為，困境面前，更不能等靠。吉林油田在中國石油集團推出擴大生產經營自主權試點改革之前，就已經早早行動起來。

2013年11月26日，在吉林油田黨委理論中心組學習擴大會上，張德有明確提出了要搞好頂層設計，解決好“改什么、怎么改、改到什么程度”的問題，并圍繞管控模式、分配制度、市場機制等八個方面進行了重點闡述。這也成為今年以來推進各項工作的基本思路。

此后，吉林油田從排兵布陣入手，穩健推進干部人事制度改革和機構優化整合，把合適的人用在適合的位置，有效調動了各級干部的主觀能動性。

就在吉林石油人厲兵秣馬、準備大干一場之際，中國石油集團又提出將遼河、吉林確定為兩家擴大經營自主權試點單位，雖是“被試點”，但更體現了中國石油集團對吉林油田的信任與厚愛。

4月17日，中國石油集團改革領導小組批準了擴大經營自主權試點建議方案。賦予吉林油田“六項經營自主權”：一是實行投資成本一體化，按照效益最大化原則自主安排年度投資計劃和財務預算；二是下放方案審批權，除需上報國家核準備案的投資項目外，油田勘探開發方案的部署、設計、審查、審批、執行全部下放；三是在確保實現效益目標前提下，儲量產量指標由油田在年初安排時自主確定；四是市場化選擇施工隊伍，對于吉林油田產能項目，中國石油集團內部工程技術服務企業以市場化價格為基礎，實行工程總承包，市場價格與2013年實際結算價格之間差額部分，總部、吉林油田、工程技術服務單位各承擔三分之一；五是下放物資采購權，以網內價格為最高限價，在總部供應商目錄內，采取比質比價方式自主采購；六是在總部利潤空間允許時，優先安排資產處置，對效益影響不納入考核基數。

與此同時，還給予“五項配套政策”：一是調整負息資金政策，減輕資金利息負擔；二是加大工效掛鉤力度；三是支持致密油攻關等風險勘探專項投入；四是鼓勵開展礦服業務市場化社會化改革；五是實行上市、托管業務、國際合作業務考核指標分開設置、統一考核、整體兌現。

在上述政策措施全部到位的前提下，吉林油田堅定信心，轉變觀念、創新體制、理順機制、完善政策，確保到2020年油氣年產量基本穩定的底線不動搖，確保油區整體不虧損的底線不動搖。

變革隨之而來。起初，人們還以為吉林油田新成立的專家咨詢中心是對處級干部的一種妥善安置。如今，專家咨詢中心已成為醞釀配套改革方案的重要智囊機構。建設新型智庫，健全決策咨詢機制，在政策出臺前，聽取專家意見，在吉林油田呈現常態化、制度化的趨勢。

特別是在管控模式上，吉林油田組織專家咨詢中心、企管處等部門，深入研究管理體制和運行機制問題，以使流程更為合理、職責更加明晰、效率明顯提升，不使機關權力過于集中，從而能夠調動起基層積極性，使公司機關的決策部署得到堅決貫徹執行。

6月10日，吉林油田以文件形式正式下發了《吉林油田公司開源節流降本增效實施方案》，與集團公司擴大生產經營自主權方案與政策實現有序“對接”；11月上旬，在吉林油田公司領導與智囊機構的指導下，機關部門與基層單位著手制定的80項改革方案已成型55項，這些方案以三年為周期，即將全面實施，引領吉林油田走出困境。

“外部松綁與內部挖潛互動起來了！”

積極尋求內部挖潛增效的有力舉措，用足用好政策，逐步把政策優勢轉化為發展勝勢，使得擴權試點改革煥發了勃勃生機。

發揮效益指標考核的杠桿作用。今年年初，吉林油田2.4萬噸原油配產不落實，他們果斷調整經營政策，加大激勵力度，按計劃和目標產量兌現基本獎、超計劃獎和超目標獎，并適時組織全公司科技會戰，上半年不僅彌補了2.4萬噸產量缺口，而且還實現了超產。

優化運行，推進生產經營一體化。年初至今，吉林油田維護性作業費、外委勞務費等八大項主要費用同比均呈明顯下降趨勢。

向優化招標方式、簡化審批程序要效益，優化內部審批流程，減少機關審查環節，提高運行效率。

向優化前期方案要效益。以勘探、開發、評價井放井位為例，由生產運行部門牽頭，鉆采工程部、土地管理中心、設計院和勘探開發研究院等部門和單位聯合踏勘現場的方式，共同核算道路長度、土方工程量、噪聲等影響因素，一次性承包，面對面核實，減少運行過程中再踏勘、再測算、再下投資計劃的環節，提高工作效率，避免無效投入、減少低效投入。

向優化運行要效益。突出區域、井型組合施工，勘探、開發、評價、天然氣井總體考慮，組合安排；普通壓裂和體積壓裂組合安排；根據季節特點合理安排運行。同時，合并和取消非生產用車，清理外雇車，挖掘企業內部客運公司和小車公司的潛力。

向精細計劃管理要效益，抓好項目運行環節控制，嚴格遵循節點工期施工。今年上半年，吉林油田通過周例會，協調處理各類問題150余個，通過月生產經營例會，有效落實重點事項47項。

油田基層單位加快走出去增收創效步伐。油田采油企業承包了中石化彰武采區300口油井的日常管理工作，并且逐步走向長慶等兄弟油田；盤活人力資源，內部實施操作人員合理流動；撈油隊伍試點“產量成本全承包”模式，按產量成本計算效益工資；作業隊伍試點“四班三倒”、人停機不停的工作制度，提高工作效率；加強與地方政府磋商，加快推進礦區服務系統市場化社會化改革……

“外部力量”的“擴權松綁”與“內部力量”的“挖潛增效”良性互動，成為提升吉林油田發展質量效益的兩大重要引擎，一個充滿希望的吉林油田正迎來發展的春天。

實施產量成本全承包后，撈油產量效益雙提高。