對于安徽HL集團績效管理的員工滿意度研究

夏媛媛

（安徽財貿職業學院，安徽 合肥 230601）

一、研究背景

安徽HL農資集團成立于2004年，注冊資本1.12億，專業從事各類化肥、農藥及種子等重要農資的連鎖經營業務，是安徽省政府重點培育的流通企業之一。2011年3月2日在深交所中小板成功上市，現今直接控股六家企業，間接控股11家企業，參股七家企業。

經過多年發展，公司制定了《人力資源管理制度》，對公司人員的招聘、考核、獎懲、培訓等進行了相應的規范；建立了以經營目標考核為主要內容的考評、激勵和約束機制。根據年度和任期經營目標以及重點工作，公司實行分層考核管理制度，并將考核結果作為個人薪酬核定、晉升、調動、解聘的主要依據，從而實現對所有人員的激勵與約束。但深入分析其人力資源制度，發現其績效考核還是粗放式的“等級擇一法”[1]這種考評方式雖然操作簡單，也能夠從某種程度上反映員工工作業績，但它受考評人員主觀性的影響較大，對員工強制排序也略顯簡單粗暴，進一步研究發現其國有企業的傳統人事管理理念和流程依然有殘留，績效考核主觀性較強，考核指標體系的建立比較簡單，缺乏按各崗位區別的關鍵性指標，考核過程也難免受考核者個人因素影響，缺乏客觀性，考核結果是否能準確反應被考核者的個人實績尚不明確，針對這些問題，本文進行了員工滿意度分析，以此來深入研究企業在績效管理中的問題。

二、針對績效考核的員工滿意度調查

（一）研究思路與問卷設計

1.研究思路

工作滿意度調查是一個把定性指標量化分析的過程，即用數字指標去反映員工對調查對象的態度。目前很多學者設計出了不同的量表方法以測量人們的滿意度指標。Smith、Kendall、Hullin(1969)年編制工作說明量表（JDI），可以衡量工作中對工作本身、上司、同事、薪酬和升遷五個構面的滿意度。[2]我們所研究的員工績效考核滿意度指的是員工對于企業內部績效考核的整體感受。它與工作整體滿意度是有區別的，是其中的一個子類，因此在指標的選取上就不能全部采用以往的經驗。為此本文制定了研究思路：

圖1：滿意度調查步驟

2.問卷設計

根據文獻資料的研究，結合績效考核實施環節關鍵因素，同時依據員工對于企業績效考核的關注內容，本文采用績效考核設計、績效考核過程、績效考核結果這三個因素進行問卷調查，同時擴展了14個題項并增加了1個總體滿意度題項，總共15個小題。在調查前我們提出如下假設：企業績效考核在指標設計上的不完善，在考核過程中不能保證客觀公正，對考核結果的應用面窄，僅限于績效，不合理，因此員工對于企業績效考核是不滿意的。

調查表的具體設計本文選擇實際工作中常用的Liken量表。Liken量表是由一組測量某個相同特質的題目所組成，每個題目包含了一個陳述句和一套量表，一般是分為5個以內的程度，從“完全滿意（贊同）”5分、“比較滿意（贊同）”4分、“一般”3 分、“不太滿意 （贊同）2 分”、“非常不滿意 （贊同）1分”，且每個題目重要性一致，沒有權重區別。

具體設計為三個部分：第一部分為問卷說明。主要包括調查表介紹、填寫要求等。第二部分為員工的基本信息。主要包括性別；年齡，分為四個年齡段：30歲以下、31～40歲、41～50歲、51歲以上；學歷，分為四個層次:大專以下、大專、本科、碩士以上；崗位，分為四大類:技術人員、銷售人員、管理員工、其他。主要是為了將員工按不同的屬性進行分層統計，觀察各個層次滿意度的區別。第三部分為具體調查問題，共15題。

（二）樣本選取與問卷發放

本此調查采用統計調查方法，在HL集團總部和其兩個子公司皖江農資公司、皖淮農資公司采取隨機抽樣法，共發放問卷70份，回收62份，回收率88.6%，其中因為有的問卷有漏答項目，有的問卷沒有寫明個人情況，有的連續多題完全選擇同一數值等級，有的一題多選，以上情況一律作廢，有效問卷58份，有效率82.9%。

問卷發放情況：HL集團總部35份；皖江農資公司20份；皖淮農資公司15份。其中有效回收情況：HL集團總部32份；皖江農資公司14份；皖淮農資公司12份。

表1：樣本分布情況

樣本分布百分比基本與企業人力資源構成情況百分比相似，但因為在HL總部發放的問卷較多，可能導致分布情況不能完全與人力資源情況一致

（三）數據統計與樣本分析

1.信度分析

為了解問卷的有效性與可靠性，要先進行信度檢驗。信度檢驗是指一組度量項目是否在衡量同一概念，這是衡量數據質量的重要指標之一，反映了不同問題在測量同一項目時的一致性。在實證研究中，學術界普遍使用內部一致性系數（克隆巴赫系數Cronbach'a）來檢驗數據的可靠性。[3]如果a系數在0.80以上表示有很高的信度，如果信度值低于0.60，則應重新修訂研究工具。本研究采用SPSS 18.0軟件進行數據分析。

表2：員工績效考核滿意度影響因素的內部一致性系數表（刪減后）

從上表中得知，各項信度及總體信度均大于0.8，問卷可信。

2.各因素均值分析

表3：員工績效考核滿意度影響因素的描述性統計

表4：員工績效滿意度各題項均值表

3.各題項均值分析

圖2：員工績效滿意度各題項均值對比圖

由上表可知，員工對于企業績效考核流程的規范性，滿意度相對較高（題項6），也普遍認可考評人員的選取（題項5），而對于績效考核與薪酬回報的有效對接不太滿意 （題項9），

對于考核后的信息反饋最為不滿意（題項13）。

4.滿意度分析

根據調查問卷收集的數據，本文將考核設計、考核過程、考核結果和總體滿意度作為員工績效滿意度分析的幾項指標，圍繞這幾項指標對員工人口統計學因素進行數據分析，觀察其性別、年齡、學歷、崗位對滿意度有沒有顯著性影響。

（1）結合數據分析，調查發現，性別因素和年齡因素在考核設計、考核過程、考核結果和總體滿意度這四項指標中，差異顯著性均大于0.05，因而無顯著差異。

（2）學歷因素在考核體系、考核過程指標中無顯著差異，但在考核結果和總體滿意度指標中差異顯著性分別為0.015和0.036，均小于0.05，存在顯著性差異。進行事后比較得出考核結果和總體滿意度這兩項指標其在學歷因素中滿意度基本相似，由高到低分別為：碩士及以上>大專以下>本科>大專。企業碩士及碩士以上學歷的員工很少，其薪資待遇、工作崗位、領導重視程度都比較理想，因而員工的滿意度偏高，進而帶動其對于企業各方面的評價也比較高；而企業這兩年進的新人都是大專以上學歷，大專以下學歷的員工多半都是企業的老員工，受工齡、職務、及自身教育程度的影響，其對于績效考核問題沒有更高的追求，滿意度偏高；而大專生進入企業后工作環境、崗位條件、薪資待遇都處于基層，起點低，又作為績效考核的主要人員，也是企業強調進行培訓的重點成員，壓力大、任務重，其滿意度最低。

（3）職務因素在考核體系指標中差異顯著性為0.041，具有顯著性差異，進行事后比較得出滿意度由高到低分別為：技術>管理>其他>銷售。

在考核過程指標中差異顯著性為0.027，具有顯著差異，進行事后比較得出滿意度由高到低分別為：技術>管理>銷售>其他。

在考核結果指標中差異顯著性為0.008，具有顯著差異，進行事后比較得出滿意度由高到低分別為：銷售>技術>管理>其他。

在總體滿意度指標中差異顯著性為0.149，大于0.05，不具有顯著差異。

（4）由以上可知，技術崗位的滿意度在各個指標中普遍偏高，這可能和樣本量偏少有關。

而銷售崗位對于考核結果的應用最為滿意，對于考核體系的設置最不滿意，這可能是因為企業將績效考核的結果主要用于指導薪酬，但營銷人員認為企業對于除了銷售業績之外的其他因素關注過少，在考核體系設置的全面性和考核過程的公平性方面都有所欠缺。

管理崗位對于各個指標的評價居中，相對而言，對于考核結果的應用滿意度略低一點，可能與企業重視營銷績效，考核中有所傾向有關。

其他崗位的員工滿意度在各個指標中普遍偏低，這可能與企業對于其他崗位的重視程度不夠從而導致員工整體滿意度降低，進而影響所有滿意度評價。

根據實際調查的結果，基本可以驗證之前的部分假設，即考核過程中不能保證絕對的客觀公正，考核結果的應用面窄，僅限于績效薪酬的發放，考核結果反饋不及時，沒有與員工進行有效溝通，因此員工對于企業績效考核中的以上方面是不滿意的；但對于企業績效考核在指標設計上不完善這一點假設從調查結果中顯示并沒有得到有效驗證。

三、集團績效考核存在問題及解決對策

（一）存在問題

基于問卷調查分析的結果，HL集團績效管理的問題主要表現在以下幾個方面：

1.考核的主要作用是為了發放薪酬而不是為了人才提升，考核結果沒有及時與員工反饋。

2.考核缺少定量的指標體系。

3.考核者的構成單一，都是上層領導，沒有平級同事、直接客戶，自我評價在考核中的比重也有限。[4]

4.考核中所設立的強制排序百分比是否科學，成為員工質疑的不滿意因素之一。

5.為了考核而考核，沒有將考核結果應用于人力資源建設。

（二）解決對策

HL集團作為一個集團企業，隨著規模的不斷擴大，對人力資源的管理提出了更高的要求，早期的傳統企業的人事管理方式已經不適應集團運作的需求，最大限度的發揮人才的作用，做到人盡其才、事得其人是HL集團未來發展的要務。績效考評制度作為人事管理的核心工作更要予以重視，一方面由于考核中的很多內容都無法靠指標簡單量化，另一方面績效考核與薪酬福利密切聯系，員工對結果都比較關注，稍有不慎就會引起員工的不滿情緒，嚴重的時候還會引起不必要的沖突，因此，進行深入細致的改革是迫在眉睫的任務，具體措施要從以下幾個方面深入：

1.要制定完備的人力資源戰略規劃，并將其滲透進績效考核體系，在考核指標，考核體系中有所傾斜，調整專業結構，年齡結構，改革分配措施，提升員工素質。

2.健全績效考評體系，HL集團現有的績效考評模式簡單粗放，沒有針對具體的崗位制定關鍵績效指標，從而使得績效考評流于主觀，沒有辦法反映具體工作業績，因此必須在集團戰略的基礎上少而精的設置關鍵績效指標，用以指導績效考評工作。

3.確保向所有的考核者和被考核者提供客觀的工作績效標準。并明確地界定工作績效要素，不使用沒有經過界定、含糊不清不便于衡量的工作績效要素，避免使用抽象的要素名稱。

4.選擇較為客觀的或沒有利害關系的人員來進行工作績效考核。培訓這些人員能夠正確的使用工作績效考核工具，指導他們如何判斷績效考核標準。盡可能使考核者各自獨立完成同樣的績效考評，以“擺脫”考核者個人的失誤和偏見給績效工作帶來的偏差。盡可能多方位的選擇考核者群體，對被考核者進行較為全面的評價。

5.加強績效溝通，績效考核的目的不僅僅在于指導薪酬管理，更是人力資源構建的重要內容，考評的結果可以指導員工在以后的工作中補缺補差，完善職業生涯規劃，也能夠讓員工明了自己的薪酬構成，提升滿足感，因此在每次績效考評結束后及時的與員工溝通是十分必要的。

現代人力資源管理中我們非常重視人的因素，認為這是企業核心競爭力的體現，如何留住人才，培養人才，激勵人才是每個企業人力資源部積極思考的問題，而面對人才的多樣性，需求的廣泛性，如何與每一位員工溝通，了解他們的真實想法這是人力資源管理的難點，績效積分管理理念很好的解決了這一問題，他把員工的可能需求都擺在那里，讓員工自己去選擇，自己去爭取，各取所需，各得其樂，極大地提升員工的滿意度，緩解了績效考核中目標不明，指標不清，主觀性強的不利因素，將企業的發展與員工的人生規劃很好的銜接在一起，提高了相互間的依存度，增強了組織的凝聚力。

[1]蘇鈞．員工工作分析、薪酬設計與績效考核實務全書[M]．北京：經濟管理出版社，2007.254-255.

[2]孫田俊.員工績效評價滿意度的影響因素研究[D].天津財經大學2011.

[3]劉磊，韓佳.員工關系管理實務[M].北京：物資出版社，2010.149-150.

[4]劉偉，謝萬弟.績效管理實務[M].北京:中國物資出版社，2010.101-102.