全產業鏈商業模式的邏輯（下）

“全產業鏈”自提出以來，評價有褒有貶。既然全球有許多大型企業都在運用這種商業模式，就說明一定有其先進之處；當然，也有一些企業在這種商業模式上吃了虧，說明也有其不完善、不適合之處。

全產業鏈商業模式的優點

首先可以肯定，“全產業鏈”商業模式降低了交易成本。它將上游的原材料企業、中游的加工企業和下游的銷售終端都掌控在自己的手中，完全可以根據自己的需要來控制中間交易成本，避免了多級交易中價格自定帶來的成本增加，達到了節流的效果。但“全產業鏈”是不是降低了企業總成本呢？這個還不能肯定。雖然降低了中間交易成本，但別忘了“全產業鏈”是建立在大企業打造的一個大平臺上的，而打造這樣一個大平臺也是需要投入巨大的成本，管理這樣一條龐大的全產業鏈也是一筆不小的花費。因此，只有資金雄厚、實力較強的大企業適合做“全產業鏈”，同時還要考慮節約的中間交易成本是否大于打造“全產業鏈”的成本。

“全產業鏈”是建立在一個大平臺之上的，可以形成品牌聚合效應和抗風險能力。首先，大企業把相關的知名度較高的企業品牌，都收攏到自己的全產業鏈條下，做成一個大品牌，整體提升了企業的知名度，增強了市場影響力，達到了開源的效果。其次，“全產業鏈”增強了企業的抗風險能力，可以在產業鏈條的某一環節市場不景氣時，依靠產業鏈條內其他環節拉動增長，不至于虧損。但“成也蕭何敗也蕭何”，大平臺的壞處具有放大作用，這就要求核心企業在經營管理全產業鏈條時，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因為一旦某一個環節出了問題，將會被放大至整個大品牌，對鏈條上其他環節的利潤點造成不良影響，甚至可能使鏈條上所有企業都無法良性運作。

“全產業鏈”商業模式增加了企業的利潤點。如果說一個企業可能只在產業鏈條的某一個環節能夠獲取利潤，而打造完成全產業鏈條后，則可能從上游的原材料獲取到下游的產成品銷售都能獲取利潤，增大了企業的利潤空間。以中糧為例，以前只做糧食貿易時，從糧食種植戶或加工商手中把糧食買來，再賣給糧食銷售商，只能通過賺取中間的差價來獲取3%～4%的利潤。但自轉型發展“全產業鏈”商業模式以來，中糧集團從糧食的種植、加工到銷售實現了全程管控，在糧食生產的每一個環節都能獲利，增強了中糧的獲利能力。又因為“全產業鏈”是內部企業之間的分工合作，降低了交易成本，因此也就達到了1+1+1+……+1>n商業發展模式效果，反映到外部是成本的節約，反映到內部是產業鏈兩端的利潤最大化。

“全產業鏈”有利于資源的合理分配。核心企業在管理全產業鏈條時，可以根據市場需求和自己的利益需求，合理分配現有資源，把握鏈條中高利潤環節，減少低利潤環節的資源消耗，最大限度地避免資源的浪費，降低產業鏈條的經營成本。

“全產業鏈”可以讓企業變得更自主。“全產業鏈”涵蓋了從原材料獲取到產成品銷售的整個過程，全部是在核心企業的控制下進行的，不用擔心原材料獲取困難和銷售渠道不通暢等問題。以鋼鐵行業為例，中國由于自己的鐵礦石品質較低，生產出來的鋼材不能滿足使用需要，因此只能進口。在國際上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大礦商壟斷了全球70%的鐵礦石資源，在交易中中國不享有“量大從優”的買方購買優勢，隨著進口鐵礦石單價的不斷飆升，從2000年的20～30美元一噸，最高飆升到逼近200美元一噸，就是近年也在140美元一噸左右，可以說中國鋼鐵企業的利潤幾乎全被處于鋼鐵產業上游的這三大礦商拿走了。同時，由于國內鋼鐵企業缺乏物流能力，而外輪又控制著海上運輸航線，因此中國進口鐵礦石的運費也在不斷增加。可以看到，許多國內鋼鐵企業已經停業或轉做其他產業，因為可賺取的利潤實在低得可憐，甚至出現虧損。日本的新日鐵在“全產業鏈”上的經營就好很多。新日鐵擁有巴西淡水河谷的部分股權，在淡水河谷提高鐵礦石價格的時候，中國鋼鐵企業在大喊頭疼，而新日鐵卻能坦然受之，因為抬高的價格終以利潤的形式返回給了新日鐵。同時，由于淡水河谷已經成為其全產業鏈條中的一員，新日鐵在進口鐵礦石時還能保證鐵礦石的數量和質量。再以家電行業為例，2013年初，韓國三星、LG，中國臺灣地區奇美、友達等六家國際大型液晶面板生產商因壟斷液晶面板價格，遭到國家發改委經濟制裁 3.53億元人民幣。雖然國家做主讓受害企業得到了補償，但真正值得我們反思的是：為什么人家一壟斷，我們就沒轍？不具備處于產業鏈上游核心技術能力和基礎部件能力，是我國家電產業最大軟肋，使我國企業處于受制于人的被動局面。國內并不缺乏資金雄厚的大型家電企業，在這一點上，我們完全可以效仿新日鐵。沒有鐵礦石，也沒有鐵礦石開采技術，但通過參股生產鐵礦石的公司，則既有鐵礦石又有技術。雖然聽起來簡單直接，但卻是效率最高的商業模式。

“全產業鏈”更貼近市場。“全產業鏈”商業模式就像一條細線，一端連著生產，另一端連著消費終端市場，只要市場這邊動一動，生產端馬上就能有所感應，做出迅速反應。這是“全產業鏈”商業模式的一大優點，可以避免生產落后于市場，保證企業所提供的產品總能滿足于市場需要，同時總能處于市場前沿，引領市場的發展。以韓國三星電子為例來說，三星在全球范圍內布置了許多銷售體驗店，客戶可以在店內試用三星電子產品，提出體驗感受，三星再將這些客戶體驗信息回收篩選，用于新產品開發和舊產品改進，從而三星可以在一年內推出幾款甚至是十幾款滿足不同客戶需求的產品。這也是為什么三星才做了沒幾年大屏幕智能電子產品，就已經走到了世界的最前端的原因。不僅僅是因為擁有雄厚的資本和先進的科技研發，關鍵是把錢花對了地方，建立起“全產業鏈”，制造工廠、研究機構與消費者實現了直接互動，產品永遠都能吸引消費者眼球。

最后，從消費者利益角度看，“全產業鏈”形成產品品質有效把控，可以避免產業鏈某個不可控環節問題引發的產品質量危機，保障產品質量。有人說產品質量與是否建立“全產業鏈”沒有關系，而在于從業者的良心。但筆者認為，“全產業鏈”是建立在一個大平臺之上的，上文述及，“全產業鏈”具有品牌聚合效應，把眾多的獨立品牌納入一個大品牌中，則核心企業一定會更加關注產品的質量。因為既然做的很大，問題就會變得突出，一旦某個環節“一著不慎”，極有可能“滿盤皆輸”。因此，花費巨資打造出“全產業鏈”的核心企業，一定不允許使其鏈條上的任意一個環節出絲毫紕漏。相比而言，一些獨立的小企業、小品牌，可能更關注的是利潤，在產品質量上難免會存在疏忽，所以說“全產業鏈”模式可以保障產品質量的說法不無道理。從消費者利益角度看，當前消費者更多地開始關注產品品質而不是價格，更愿意購買大企業所生產的產品，因為從消費者的角度看，他們認為大企業的產品質量是有保障的，否則不可能做到如此規模。所以，“全產業鏈”對于消費者而言，可以讓他們不再擔心產品質量，對于企業而言，則能把握消費需求，在產業與市場上獲得話語權、定價權和銷售主導權。以中糧為例，中糧提出“全產業鏈”概念后，從生產、加工到銷售各個鏈段上參股、并購和收購了許多企業，擁有了數量不少的品牌，在產品包裝上都印上“中糧”兩個字，消費市場一下擴大不少。因為消費者覺得這是中糧旗下的品牌，質量一定沒有問題，可以放心食用。

全產業鏈商業模式的缺點

第一，“全產業鏈”模式資金風險較高。“全產業鏈”模式涉及的細分行業很多，對上下游各環節都實現控股需要大量的資金投入，對企業自身的資金實力和融資能力提出相當高的要求。一旦某個環節出現財務危機，由于上下游彼此關聯，很容易產生連鎖反應，風險會迅速放大并傳遞到各個業務板塊。

第二，“全產業鏈”模式的管理協調成本較大，管理效率低下。“全產業鏈”模式實質上是企業通過組織內部的管理協調來替代市場機制進行商品交換和資源配置的方式。實施“全產業鏈”的企業業務跨度非常大，集團公司既要將各業務板塊捏合起來，實施統一化的管理和有效協同，又要兼顧不同業務之間的差異性，采取有針對性的、專業化的管理手段。這對企業的管控能力要求極高。如果企業自身管理能力不強，管控措施不到位，就會出現各業務板塊之間各自為政，集而不團，競相爭奪集團資源配置等情況。此外，如果產業鏈戰線拉得過長，產業鏈末端的信息傳導就會變慢，企業對市場逐漸變得不敏感，同時集團總部的決策意圖向下傳遞也會變得不通暢，導致企業執行力降低，管理效率低下。

第三，“全產業鏈”模式未必能夠實現對產業鏈的有效控制。現代生產方式分工越來越細，產品越來越復雜，如果企業不能掌握產業鏈的關鍵或核心環節，即便整合上下游絕大多數環節，“全產業鏈”企業也很難獲得絕對話語權。此外，在企業管理實踐中存在這樣一個誤區，認為控股就是取得控制權。這個觀點在法律關系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以實現財務報表的合并，可以在董事會和高管中取得多數席位，但這并不意味著對企業生產經營的有效掌控。2009年，中糧收購蒙牛，根據有關承諾，中糧在此后的三年并未介入蒙牛的經營管理，蒙牛基本處于自治狀態。2012年，在蒙牛質量問題頻出、社會質疑之聲不斷的背景下，中糧宣布全面接管蒙牛的生產經營，但是由于兩家企業在經營方式、企業文化和業務結構等方面差異很大，中糧很難在短期內對蒙牛實施有效的整合和掌控。因此，“全產業鏈”模式只是在表面上取得了產權的控制權，但并不一定獲得對產業鏈上各環節經營管理的實質主導權。

第四，“全產業鏈”模式導致企業資源配置分散，核心競爭力不強。實施“全產業鏈”戰略的企業攤子鋪得很大，戰線拉得很長，將有限的資源分散到產業鏈條的各個環節，甚至進入產業鏈非核心環節和不相關環節，將導致對核心業務、核心產品、核心價值的資源支撐力度不足。如此一來，產業鏈擴張就成為徹頭徹尾的規模擴張，企業競爭力非但不會提高還可能下降。

自2008年金融危機以來，國內越來越多的企業開始進行全產業鏈創新，其中既存在國家產業以及消費結構轉型升級的外在要求，同時也是企業內部基礎和能力增強的結果。但是，應該看到，國內進行全產業鏈創新的企業，不是全都具備了全產業鏈創新的外在環境和內在資源能力基礎，有的企業只是把全產業鏈創新當成解決任何問題的萬能鑰匙，尤其是食品類企業，在國內食品安全得不到保障時，只是將全產業鏈當成唯一的并且必須要抓住的救命稻草而已。