企業長跑呼吸術

文濤

2013年7月8日，《財富》世界500強榜單揭曉，新興際華集團排名第406位，較2012年躍升78個位次。

作為由數十家軍工企業聯合組建而成的企業，新興際華集團自成立以來，一直保持著高速發展的勢頭。尤其是金融危機發生后，新興際華逆勢增長，在央企中的排名大幅躍升，并成為世界500強的榜上客——2012年，新興際華集團實現營業收入1803.13億元，同比增長22.15%；凈利潤32.28億元，同比增長12.83%。2013年1-4月份，新興際華實現營業收入684.10億元、同比增長9.81%，實現利潤13.04億元、同比增長0.24%。在央企隊伍中，新興際華營業收入排名在29位，凈利潤排名42位。

新興際華集團董事長劉明忠總結說，“在金融危機、歐債危機等外部因素的影響下，新興際華之所以能逆勢上揚，很大程度上得益于‘225體系的建立。”（“225”體系，即“兩制”、“兩個中心”和“五個體系”。）

五年磨劍終成型

在劉明忠看來，“225”管理創新體系既是復雜經濟形勢客觀逼出來的，同時也是新興際華集團貫徹國務院國資委提出的開展管理提升活動的主動行為，而非新興際華領導拍腦袋或者咨詢公司規劃設計的產物。

金融危機發生后，新興際華兩大主業，冶金鑄造和輕工紡織均面臨巨大的外部壓力挑戰。

為應對危機，位于邯鄲武安山區的新興鑄管股份摸索出了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”（簡稱“兩制”）的管理模式，使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉。

按照新興際華總經理沙鳴的說法，“‘內部模擬法人運行機制重在內部‘降本增效，‘快速聯動反應機制重在外部‘市場應變，兩者融合，提升了企業競爭能力。這幾年，每年消化減利因素都在3億元以上、每年可比成本降低3%左右。多種產品成本位居同行業前三名。

2011年9月以來，歐債危機波及全球。為持續提高企業抵抗風險的能力，新興際華在深化“兩制”的基礎上，構建了旨在深化精細管理、建立責權利相統一、結果管理與過程管理并重的科學管理體系，即“雙五體系”， 即在生產經營、黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系，實現工作管理的指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化、剛化考核，動態滾動，多層面、多維度PDCA閉環管理。

新興際華的具體指標種類包括經營指標、財務指標、社會責任指標和發展成果與職工共享指標等九個指標。考核標準則基于本企業今年三個月的最好水平、本企業歷史上的最好水平、同行業優秀指標“三個對標”視野確立指標數據。

指標確立后，按照“集團-板塊-企業-車間-班組”線、職能線（系統線）和個人線三條線分解預算，分別簽訂責任狀，并匯編成冊，形成橫向到邊、縱向到底、多層級、全貫通的契約關系，確保預算責任落到實處。同時嚴格執行“業績上薪酬上職級上，業績下薪酬下職級下”的原則，實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進計劃目標的落地。同時突出經濟增加值、發展成果共享指標等的考核，把外部壓力轉化為內在動力，廣泛調動各級企業負責人和廣大員工的積極性。

沙鳴指出，“雙五體系建立后，在執行過程中，我們總覺得和之前的‘兩制不能很好地銜接。因此，從2012年起，新興際華又根據國務院國資委管理提升的要求，積極組織開展‘學臺塑、降成本、增效益、促發展主題活動，并按照研發、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程建立了利潤中心和成本（費用）中心‘兩個中心。”

所謂利潤中心就是能夠引入市場價格或內部轉移價格獨立核算出內部利潤的主體。成本（費用）中心則是各級利潤中心下無法再進一步細化分解為利潤中心的成本單元和費用單元。目前，新興際華集團已經初步建立利潤中心498個、成本中心1974個，突出了以利潤為中心、成本為主線的精益化管控。

沙鳴認為，“225”體系中，“兩制”如車之輪子，“兩個中心”如車之軸承，“五個體系”如車之軌道。“簡單說，利潤中心就是模擬法人單位，凡是認定為利潤中心的責任主體，就應當按照模擬法人單位進行管理。每個利潤中心、成本（費用）中心都應當按照‘五個體系的要求建立管理閉環。”

小鋼廠的逆襲

蕪湖新興總經理李成章被“嘲笑”了。

“成章啊，你不如我啊。原來是蕪湖市給我送錢，現在你還得給市里大把大把交錢。”一位老領導這樣開玩笑說。

玩笑之間，折射出蕪湖新興10年來發生的翻天巨變。

蕪湖新興前身是曾擁有輝煌歷史的蕪湖鋼鐵廠。2003年時陷入發展困境：職工年均收入不足8000元，就這還要靠蕪湖市協調、貸款發放。廠區污染嚴重，是蕪湖市最大的污染源和不安定因素。因此，經國務院國資委批準，當時的新興鑄管對蕪湖鋼鐵廠進行了重組。

到了2012年，蕪湖新興已從一個單純的煉鐵企業逐步轉型發展為以鑄管、建筑鋼材和制造用鋼為主的綜合性生產企業，擁有世界上單體最大、工藝布局最合理、產品規格最齊全的現代化鑄管車間。2012年實現銷售收入196億元，為重組前50倍，實現利潤8.26億元。“員工現在年均收入達到6萬多。10年間，蕪湖新興向稅務部門上繳利稅累計達29.19億元。”李成章介紹說，2009-2012年，在大形勢不好的背景下，蕪湖新興年均增長18.1%，利潤年均增長15.8%。

不過，李成章今年的擔子相當沉重。因為2013年新興際華給蕪湖新興劃分的利潤指標是11.2億元，比2012年實際完成利潤增加了將近3億元——無論是增幅還是絕對值，都超越了不少大型鋼鐵集團總的利潤任務，而蕪湖新興的總產能，不過是球墨鑄鐵管80萬噸，優特鋼400萬噸，連一些大型鋼鐵企業的零頭都不到。

接到這樣的利潤目標后，李成章將其分解到旗下的169個利潤中心，并進一步分解到了462個成本費用中心去。任務分解到部門后，又進一步分解到每一個人頭上，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。”并且，指標完成情況與每一個人的收入有著密切關聯。

以原料部為例，原料部部長盧維豐負責控制包括進口礦料損耗等一系列指標。“按照國內慣例，進口礦從到港再到廠區，允許有5‰的損耗。而蕪湖新興去年定的損耗指標為3.7‰，今年則為2.5‰。”

為了完成這近乎苛刻的指標，包括盧維豐在內的原料部全體人員一起上陣，在盡量壓低合同價格的同時，只要有礦到港，不管是10萬噸，還是0.5噸，他們都到港口監督卸礦，動手打掃礦船。卸礦現場，岸吊里的鐵礦砂隨風落下，不僅加大了工作難度，而且瞇眼嗆人，一天下來臉都變成了鐵銹色。盡管如此，原料部那些年輕的大學生卻不敢稍有懈怠。“損耗指標每上升0.01個千分點，原料部的平均工資就會降低200元。所以不管多艱苦，我們都會盡量爭取完成指標。”

正是由于指標完成狀況與每個人的利益直接掛鉤，所以原料部去年300萬噸進口礦的實際損耗只有2.23‰。但盧維豐也承認，“這個指標確實完成得很辛苦，再要調低估計大家就會造反了。”

2013年，225體系已從主要生產單元擴展到到各輔助單元和服務單元，如負責公司后勤管理的行政管理部，負責物流的運輸部，負責工程建設的修建部、工程部等，達到了全覆蓋。以運輸部為例，公司各單位作為甲方，運輸部作為乙方，雙方簽訂運輸承包合同，運輸部經過方案優化，可以自己干，也可以外包，提取價差利潤。

在此背景下，運輸部的收入將主要依靠部門增收環節。“目前，通過運輸部門優化物流環節而帶來的利潤，上繳公司60%，其余40%歸部門支配。”記者了解到，目前運輸部平均工資為4200元，其中基本工資為1800元，優化物流帶來的利潤提成為1900元，還有500元是從壓低鐵路物流價格中獲取的。這就意味著，運輸部每一位員工每月為公司帶來的新增利潤就達到5400元。

所以李成章發自肺腑地說；“我非常感謝那些收入高的職工，因為正是他們的努力，蕪湖新興才能不斷地向前發展。”

五個體系建立后，蕪湖新興進一步完善了評價機制，以求更加公平、客觀地調動部門之間、班組之間、職工之間比、學、趕、超的積極性。

產品結構脫胎換骨

新興際華之所以能夠以700萬噸的鋼鐵產能而位居行業利潤第三，與其早期確立的產品結構，即離心球墨鑄鐵管有著密切關系。而“225”體系的推廣和運用，讓新興際華人進一步拉近了與市場的距離，從而加快了新興際華各生產單位加快產業結構調整的步伐。

李成章表示，蕪湖新興十二五末的發展目標為銷售收入500億元，利潤20億元。“要完成這一目標，僅僅依靠現有產能或者產能擴張來支撐，是不現實的。”李成章透露，為完成上述發展目標，蕪湖新興將致力于發展鑄造產業園和礦渣巖棉項目，以求深度挖掘鐵水和爐渣潛熱價值，實現增利并節能減排。

目前，鋼鐵企業的鑄造工藝普遍采用的長流程鑄造理念，即高爐鐵水熔鑄為鐵塊后，再經過沖天爐和電爐，才成為合格的鑄件。經過這些工藝環節，無論是能源還是資源都會出現大幅浪費。因此，蕪湖新興擬通過工藝改進，采取短流程鑄造工藝，即直接把高爐的高溫鐵水送到鑄造車間，沒有了鐵水鑄塊過程的損耗和鐵塊重熔的燒損、能耗，每噸鐵水可降低熔化成本400—500元。蕪湖新興與進駐園區的鑄造企業采取多種合作方式，與進駐園區的鑄造企業共享這一利潤空間，讓所有入園企業在未來的市場競爭中擁有絕對的成本優勢。

蕪湖新興另一個更大的構想，是要建立一個位居全國龍頭地位的礦渣巖棉產業園。“巖棉有著廣闊的市場前景。但目前巖棉生產企業小、多、散、亂，長距離運輸導致的資源浪費突出。蕪湖新興擬主導建立一個年產20萬噸的產業園區。不僅有助于企業的盈利能力提升，也有助于巖棉產業的規范。”

新興際華集團層面的結構轉型構想，則體現在冶金板塊由鑄管向雙金屬管、汽車用鋼轉變；輕工板塊由傳統制造業向制造服務業轉變；重工板塊從機械加工制造向應急救援產業轉變。

“也即是說，新興際華集團將在持續推進管理創新的同時，充分利用自身科技、品牌和資金優勢，搶占科技制高點、市場制高點和服務制高點，進而搶占行業制高點。”劉明忠如是總結。

重工到輕工的推廣

就在蕪湖新興嘗到225體系的甜頭時，際華3502也按照自身的特點，進行了實踐。

際華3502是國內最大的職業裝生產基地，多次為習近平、胡錦濤、江澤民等黨和國家領導人及中央軍委首長量身定制服裝。2012年，研發、設計、生產了“神九搜救服”，2013年5月剛剛完成了“神十”防靜電、防微波、防輻射系列工作服。

2013年，際華3502的預算指標為營業收入40.5億元，利潤1.24億元，分別比2012年增長25.74%、28.74%。以同樣的方式，際華3502也將上述指標分解到了231個利潤中心和123個成本（費用）中心，制定了產品賣單價格、原材料采購最高限價、內部水電氣價格等內部買斷價格體系，使利潤和成本形成了閉環管理。

與此同時，際華3502還根據服裝行業的生產特點，積極探索“雙模化”新模式：即以研發設計快速反應為前提，信息化為基礎，建立研發設計模塊快速反應系統；以生產組織模式的模塊化為核心，建立不同品種、不同流水形式的模塊化生產組織模式。按照際華3502公司管理層的說法，“雙模化”新模式促進了公司由“勞動密集型”向“技能密集型”的轉型。

集團公司的統一推進和各生產單位按照實際情況的積極探索，使得225體系很快在新興際華集團落地生根并取得效果。沙鳴透露，225體系建立后，新興際華的管理費用占營業收入比率由3.50%下降為1.28%。

“更重要的是，‘225管理創新體系促使集團全體員工轉變了思想觀念。”劉明忠表示，“員工從‘機械人轉變為‘智能人，從被動降低成本（費用）到主動賺取利潤做貢獻，充分調動了積極性、發揮了創造性，深挖內部潛力。”