地方青少年發展基金會發展研究

張延松

(大連理工大學人文學院，遼寧大連116024)

中國社會的迅速發展和深刻變化，使基金會迎來發展的春天，也面臨著多種挑戰。對一些體量小、公信力不足的基金會來說，如果沒有戰略思維，不因勢而變，可能因此消亡。對地方青少年發展基金會(以下簡稱地方青基會)來說，面臨的挑戰和潛在危險大于機遇。

1 社會轉型帶給地方青基會的挑戰

1.1 基金會行業的競爭越來越激烈

隨著改革開放進入新階段，特別是十八屆三中全會做出了《關于全面深化改革若干重大問題的決定》，首次提出“創新社會治理體制、改進社會治理方式”的新思想，并對“社會組織成立時直接依法申請登記”“加大政府購買公共服務力度”“完善慈善捐助減免稅制度”“建立社會參與機制”以及“推進有條件的事業單位轉為企業或社會組織”等做了全面部署。這一系列簡政放權的舉措，都使社會組織得以松綁，發展環境更加寬松。數據顯示，以1981年中國第一家基金會中國兒童少年基金會成立為起始，截至2011年全國共有基金會2094家;而從2011年到2014年初，全國新增加基金會就有1493家［1］，基金會行業發展勢頭之迅猛可見一斑，民間基金會異軍突起。2004年以前，全國共成立民間基金會107家，到2011年11月，全國民間基金會數量增長至873家，占同期全國基金會總數比重的34.68%。

1.2 社會對基金會公信力的要求越來越高

公信力是當今中國的難得資本，信任的成本越來越高。大的社會環境、社會心理加之一系列慈善丑聞事件，使得公眾對官辦基金會的公信力提出了更高要求。2011年發生的“郭美美事件”直接導致中國各地紅十字會收到的捐款銳減，信譽受到質疑，深圳紅十字會2011年7月接收的社會捐款同比下降97%，而佛山紅會甚至顆粒無收［2］。公眾對紅會的不信任情緒有向整個官辦基金領域蔓延的趨勢，公眾中彌漫著一種對“官辦慈善”不信任的暗潮，人們更愿意向民間基金會捐款。據基金會中心網統計，參與蘆山地震慈善募捐的135家基金會，半月內募款額達12.2億元，超過紅十字會系統的7.7億元;455萬人把捐款投給了沒有政府背景的深圳壹基金，使之成為獲得自然人捐款最多的基金會，其2.4億元募款額超過了中國紅十字會和中華慈善總會。國內對基金會公信力近乎苛刻的社會氛圍，連美國同仁都感到“基金會中心網對行業自律的要求太高了，這些要求對美國的基金會來說都是做不到的”①基金會中心數據構建副總裁Jeffrey A.Falkenstein在基金會透明暨基金會中心網三周年大會上的講話。。

2 地方青基會的現狀分析

2.1 具備初步規模

從1988年第一家地方青基會——深圳青基會成立，到2013年12月成立的南昌青基會，中國共有地方青基會43家，包括所有省、直轄市、自治區、新疆生產建設兵團32個省級青基會，長春、大連、青島、蘇州、長沙、廣州、成都、深圳8個副省級城市青基會，以及南昌、贛州、黃崗3個地級市青基會。除長春和福建的青基會是非公募基金會外，其余皆是公募基金會。基金會中心網2012年數據顯示，最大的地方青基會四川省青基會的凈資產超過4億元，在全國所有公募基金會中排名第16位。

所有地方青基會都主動加入行業自律陣營，參加了基金會中心網的“中基透明指數”排名②這是一套有關基金會透明標準的評價系統，涵蓋2213家基金會。。在2013年度“中基透明指數”排名中，整個青基會系統取得了非常令人鼓舞的成績:全國前49名基金會得分均為107.20分，除了中國青基會，大連、黑龍江、浙江、江西、湖南、重慶、云南等7家地方青基會也名列其中。

2.2 抗風險能力弱

(1)實力弱。地方青基會凈資產少，多數捐贈收入較低。2012年，捐贈收入超過億元的僅貴州省青基會1家③從2011年起，中國貴州茅臺酒廠每年拿出1億人民幣，與中國青基會合作開展“國酒茅臺?國之棟梁——希望工程圓夢行動”項目。其中1500萬用在貴州省，但全部款項都撥付到貴州省青基會的賬戶上。。除此以外，年捐贈收入超過5千萬元的僅有廣東、云南、湖北3家。有15家年捐贈收入在1千萬元以下，這其中有12家年捐贈收入在300萬元左右及以下。沒有錢就很難實現大范圍資助和有影響力的項目，在社會上知曉度和影響力自然就低。2013年，筆者組織一批青年志愿者到大連市各銀行營業網點隨機對300名市民中進行問卷調查，只有14%的受訪者(42人)知道大連青基會，而大連紅十字基金會和慈善總會的知曉率分別為99.6%(299人)和84.3%(253人)。

(2)工作人員少，缺乏專業性人才。43家地方青基會工作人員最多的不過15人，29家工作人員在10以下。其中很多工作人員是志愿者或臨時性的實習人員。人員少，工作量大，疲于應付日常工作，內部管理很難規范。

(3)內部管理不規范。目前，中國許多公募基金會(包括各地方青基會)普遍存在內部管理不規范的問題。一是規章制度如領導機制、項目機制、財務機制、資產管理機制不完善;二是管理結構不完善，沒有專業的人才，理事會、監事會等機構未能形成相互制約而又相互協調、協同增效的管理結構;三是財務狀況透明度不高，資金監管不到位，眾多捐款者不能全面了解資金的使用情況和去向;四是沒有完善的信息公開制度，公眾對組織缺乏了解、無從監督，進而產生不信任。

2.3 行政化嚴重

地方青基會是從地方團委希望工程辦公室翻牌成立的，工作人員是團干部，主要業務是希望工程，這造成了運行方式行政化嚴重:一是基金會秘書處辦公人員的身份是公務員或者事業編制，人員開支靠財政撥款。數據顯示:全國43家地方青基會中僅有4家自籌經費，其余多是財政全額撥款，少數為差額撥款。二是工作人員調動使用，由同級團委決定。三是工作運行方式行政化。工作的匯報請示和重大決定的做出，往往由團委的分管領導或主要領導決定，項目落實直接找下級團組織。四是募款方式還存在行政化色彩，捐款主要靠大戶，自然人捐款數額比重低。行政身份工作人員、行政供養體系、行政募款和資助方式及行政化思維方式，往往使地方青基會沒有“居安思危”意識，不便進行績效獎勵，工作人員籌款動力不足，缺乏全力工作的積極性。

3 地方青基會發展的戰略選擇

(1)去行政化，建設真正的基金會，是地方青基會必然的戰略選擇，是地方青基會唯一的發展方向。中國青基會秘書長涂猛在接受中國基金會記者采訪時說:“青基會接下去面臨的重要任務就是去行政化，要‘還帽于官’，把帽子交給政府。”中華慈善總會會長李本公在2013年7月接受記者采訪時說:“總會是納入基金會管理的民間機構”“官辦慈善并非長遠之路”［3］。但在現實中，如果地方青基會馬上實行去行政化改革，實現人員、財務和日常運行的獨立，可能它們中的大多數無法生存。也就是說，在短時間內和行政脫鉤是不現實的、不成熟的。因此，筆者稱去行政化為戰略選擇。

去行政化，對地方青基會來說，是件困難重重的事情。去行政化面臨的核心問題是如何具備獨立生存發展的能力，就是要壯大實力，規范內部治理，建設強大的公信力。中國青基會是地方青基會的領頭羊，在許多方面堪稱中國各基金會的典范。地方青基會去行政化建設完全沒有必要擔心無從下手，可以充分利用中國青基會在先進經營管理方面的資源，從中獲益。

(2)始終高舉“希望工程”大旗。中國青基會起于希望工程，各省以下青金會都是從各級團組織的希望工程辦公室發展而來。可以說，沒有希望工程，就沒有今天的中國青基會和各地方青基會。但是近年來，希望工程的品牌效應被弱化了，一方面由于隨著政府對教育投入的不斷加大，特別是九年義務教育的實施，人們對于它的重要性和號召力都產生了疑問;另一方面，希望辦最初是作為各省市(甚至縣級)團委的一個職能處(科)室出現的，而青基會的定位是獨立的公益慈善組織，兩者在性質和運行形態上都相去甚遠，這也促使青基會越來越淡化自身希望辦的屬性。當然，這和希望辦不具有募捐資質也有直接關系。也許隨著中國經濟、社會、教育事業的發展，有一天希望工程的牌子真的不需要了。但在當下的一段時期，助學仍然是當今中國最好的慈善項目，希望工程仍是整個青基會系統的第一品牌和最大一筆無形資產，是絕對不能弱化的，相反應該堅持高舉這面大旗。

4 地方青基會發展建設的現實路徑

4.1 增強實力

沒有實力就沒有影響力，也談不上公信力，實力是地方青基會脫離行政化，走向獨立規范基金會的前提。增強實力的核心是實現捐資規模的增大，同時降低或保持較低的管理運行成本。

(1)增強籌款能力，一是要維護好大捐方、老朋友的良好合作關系。大捐方捐贈已成為多數地方青基會的主要捐贈來源，如貴州青基會茅臺助學項目、湖南青基會湖南中煙項目等。同時，大捐方大項目也帶來更大的社會影響力和公信力。長期合作伙伴關系也意義重大，如大連青基會從建會始，一直保持著同日本在連的佳能、東芝等6家大企業的良好合作，20年來這6家企業年年都有捐贈，累計捐贈款物已達1 281萬元。二是要利用現實中很多民營企業愿意將善款捐給官方背景基金會的特點，緊緊依托團的官方背景爭取更多捐款。三是要主動到團屬有關系統(如青年企業家協會或青年商會、“兩新”組織單位)進行勸募宣傳活動。

(2)降低管理及運行成本，除了厲行節約、合理開支之外，有如下現實辦法可以采用:一是充分依靠基層團組織確定并核實受助學生、助學金下發、援建希望學校的管理等情況，從而大大降低運行成本，現實中這是一筆巨大的開支。以吉利集團為例，該公司每年用于尋找貧困學生的費用即在200萬元以上［4］。二是運行成本項目化。青基會條例規定，基金會可以提取捐款數額的10%作為管理經費。但中國現在的慈善環境還不成熟，一些捐方不接受這部分提取費，造成退捐或項目無力運行。青基會在與捐方充分溝通的基礎上，也可以探索管理運行部分經費由捐方直接捐贈，即捐方捐的就是管理費的辦法。如大連青基會和正源房地產合作的正源大學生獎學金項目，正源地產每年拿出2萬元用作頒獎及晚會經費。

4.2 增強影響力

(1)增多正面出鏡率。要增強營銷策劃的效果，一是要有專門人才負責宣傳工作。二是要有固定和較為充足的經費。三是要將各媒體相關負責人吸納進來，擔任理事或監事，重量級、影響力大的媒體人可任副理事長或監事長，增進媒體對青基會的了解和信任，方便得到宣傳上的支持。還可以和媒體合作開展公益項目，如大連青基會和大連晚報社聯合開展的“家鄉父老送你上大學”圓夢大學助學行動，已成為當地具有重大影響的公益項目，每年籌款都在250萬元以上，資助學生上大學都在550名以上。

(2)增強吸引力、感染力。對于地方青基會來說，唯有能打動人心的項目策劃和活動安排才能引起公眾更多的關注。例如希望工程實施初期，“大眼睛”小女孩蘇明娟的照片感染了無數人，人們看到這張照片就想起希望工程，就讀到了貧困兒童上學的渴望。

(3)保持項目主線、抓住時機。在中國，大規模的捐助往往發生在重大自然災害突發后。地方青基會的主打項目是助學，但在出現重大自然災害的情況下，青基會必須迅速做出反應，要做到有聲音、有聲勢、有身影、有成效，從而抓住機會增大社會影響。

4.3 增強公信力

(1)建設專業化的工作隊伍。基金會工作人員的理念、精神面貌、工作狀態和能力水平是決定公信力的首要因素。因此應著力打造會內的組織文化和理想理念，培育每名工作人員的志愿敬業精神，使捐方一接觸就產生信任感，要注重提高專業技能，實現財務數據清楚、項目運行高效。

(2)信息公開透明。信息特別是財務明細信息的公開透明，被認為是慈善組織公信力的根本所在。目前，一些基金會雖然建立了網站，做到了一定程度的信息公開，但只是籠統地公布年度財務報表等大塊數字，這是不夠的。賬目公開必須下定決心，做到全、細、快，不能有選擇性，不可以太粗，不宜太遲，要做到完全透明。利用好網絡平臺，建好網站及微博、微信平臺。網絡平臺不僅即時發布捐助和受助信息以及各類項目和活動消息，也提供了功能強大的捐助平臺，捐助者可在網站上直接選取受助對象，通過網上銀行直接進行捐款，既實現了公開透明，與諸如當面捐贈和復信等信息公開透明的傳統做法相比，還大大降低了運行成本。

(3)實施項目化運作。公眾對基金會最擔心的無非就是善款用到哪里去了，是否被截留了，是否給了最需要的人。因此，取得公眾信任的又一現實路徑是實行項目化動作，實現“無無目標捐贈”，即每次捐贈都有明確的對象。以美國基金會為例，他們的捐贈管理模式完全是基于項目，比如捐贈人捐贈100美元，機構會提交給捐贈人一份立項書，告訴捐贈人這100美元給誰，做什么，會達到什么目標［5］。

4.4 加強內部治理

(1)健全以章程為核心的法人治理結構。地方青基會屬于民間慈善組織，其章程是組織一切行動的法則。應依照章程要求，建立以章程為核心的內部管理制度，健全理事會制度和換屆選舉制度，完善民主決策程序、財務會計制度和信息披露制度，以樹立應有的社會公信力。青基會應依照《章程》要求，健全理事會領導下的會長負責制;應組成理事會，設立監事會，并在組織內部設立顧問委員會和議事的各專業委員會;青基會還應根據自身實際情況制定相關制度、規定，力爭做到“小事有規定，大事有制度，工作有依據，行動有指南”。總之，慈善組織的一切工作原則都從《章程》出發，使慈善行為有章可循。

(2)推動理事會、監事會真正發揮作用。理事會是決策機構，理事應由社會上有聲望、熱心公益事業、具有奉獻精神的人士擔當，團內工作人員、領導擔任理事越少越好，最大程度地使青基會成為獨立的慈善機構;重大決策要以理事會通過為準，杜絕領導“一言堂”或者按領導意愿辦事的現象;理事長由理事選舉產生，應避免由秘書長兼任，以防產生“誘導決策”的現象。監事會是監督機構，應由民政、審計部門、注冊會計師、律師等人員組成，完全獨立于理事會之外開展監督工作。這種決策、執行和監督的分離，既能夠使各機構各司其職，又建立了相互約束的內部監督機制，從而有效地保證組織各項工作順利開展。

［1］康曉光.基金會綠皮書:中國基金會發展獨立研究報告2011［M］.北京:社會科學文獻出版社，2011.

［2］李穎.慈善江湖被郭美美“攪亂”之后［N］.廣州日報，2011-08-12(AII12).

［3］南風.特別策劃:重塑慈善公信力［J］.社會與公益，2011(14):20.

［4］王偉健.找千名窮孩子，還得花200萬:解讀浙江吉利集團助學之困［N］.人民日報，2006-04-16(1).

［5］侯雪竹.超七成基金會項目信息被指看不懂［N］.京華時報，2013-09-02(C02).