構建企業標準化管理體系的意義及方法探討

■文/莊 稼

所謂企業標準化就是“為在企業的生產經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。”在這里所指的活動包括建立和實施企業標準體系，制定企業標準和貫徹實施各級標準的過程。實踐證明，誰掌握了標準，誰就掌握了市場的話語權。一個企業只有推行標準化，才能實現管理的科學化。

建立和實施企業標準化管理體系的意義在于：

1．企業標準化管理體系的建立，對于促進企業管理和技術全面進步，提升企業管理水平，提高產品質量和檔次，增強企業市場競爭力和產品市場占有率等方面具有極其重要的作用。

2．推行企業標準化管理體系有利于規范企業內部的管理行為，降低生產成本，提高產品質量，提升生產效益。產品質量是企業基礎工作的綜合反映，在產品生產過程中，影響產品質量的因素很多，企業通過一系列的標準來規范操作行為和作業流程，從而控制各種影響質量的因素，以減少或消除質量缺陷的產生；一旦發現質量缺陷，也能及時發現并采取糾正措施。

3．只要真正實施企業標準化管理體系，就能更好地為顧客提供質量可靠、滿意的產品，進而提升品牌的美譽度和知名度，無形中為企業創造出巨大的財富。

建立企業標準化管理體系，一是首先要提高對“標準”重要性的認識。在產品經濟界素有“三流企業賣產品，二流企業賣品牌，一流企業賣標準”之說，在經濟全球化的大趨勢下，標準已演化為參與國內、國際市場競爭必不可少的“利器”。隨著我國經濟、社會、科技的快速發展和人民生活水平的不斷提高，我國標準化工作面臨適應國內外社會快速發展的嚴峻挑戰。大力宣傳實施標準戰略、加快采用國際標準和國外標準的步伐，加快建立健全統一權威的標準體系，既是滿足人民群眾日益增長的物質文化生活的需要，也是發展對外貿易，積極參與國際合作與競爭的需要，顯而言之，只要提高對標準的認識，才能激發自覺參加企業標準化工作的積極性和自覺性。

其次做好企業標準化工作要立足一個“實”字，企業標準化工作是一項系統工程，要取得好的成效，認識是前提，隊伍是關鍵。建立健全企業標準化機構是基礎。這里所講的這個“實”字，是指的既要做到機構“實”，又要做到內容“實”。要做好企業標準化工作，企業首先成立企業標準化工作領導小組，任命管理者代表，應設立標準化專（兼）機構——標準化辦公室，實行“一把手”工程，配備專（兼）標準化人員，努力做到統籌規劃、組織協調、指導監督、考核檢查等工作，使標準化工作在組織機構上形成一個完整的工作體系。做到內容“實”。就是企業建立的技術、管理、工作標準體系、標準明細表和依據標準明細表所編制的技術、管理、工作標準的內容既要符合企業生產、經營、管理的實際，規定的各項標準又具有符合性、適宜性和可操作性。

再次是做好企業標準化工作要加大一個“宣”字，在企業標準化工作中，構建企業標準體系不是看的，而是實際工作執行的。再好的標準要想讓員工做到，首先要讓員工知道。為此做好宣傳教育培訓工作尤為重要，要采取舉辦標準化基礎知識學習培訓班和標準化知識討論會等形式，突出抓好員工素質的提高。通過學習培訓。標準化的一個顯著好處就是改進產品過程和服務的適用性，使企業獲得更大的成功。

四是做好企業標準化工作要突出一個“查”字，建立起的標準化體系是否發揮作用，關鍵在執行。標準體系只有在不斷運行中方可得以完善，在完善后方可更有效地服務于生產、經營、管理。為保證企業建立的標準體系持續有效運行，企業應根據企業的實際情況制定標準化工作監督檢查考核機制，查明和消除不合格的原因，采取糾正措施，防止不合格再發生。持續改進應按照P－D－C－A循環管理模式進行。持續改進包括日常持續改進和評價、確認評審后的持續改進。檢查結果與工資掛鉤，確保各類標準得到有效執行。

由于每個企業的實際狀況不同，對建立企業標準化體系存在一些困難，因此，筆者就建立和完善企業標準化體系的方法，提出企業標準化流程管理的模式，以供大家探討。

從近年企業標準化建設與創新實踐來看，企業標準體系在建設、運轉、提升過程中存在若干難題：工具方法不完善制約了標準立、改、廢管理；員工需要的僅是部分標準或標準的部分條款，標準繁多難以落實；工作標準很難隨崗位實施動態調整；難以實現技術標準、管理標準、工作標準這“三大”標準的有效協同和持續改進。

實施標準化流程管理方案，可以解決傳統標準體系建設中存在的問題。基于“理清楚、管起來、持續優化”理念，對企業標準化流程進行全面梳理，整合優化制度、組織崗位、業務表單等要素，構建企業標準體系，實現“三大”標準協同。主要方法概述如下：

1．理清業務現狀，為標準體系構建奠定基礎

流程體系建設是標準體系建設的基礎。根據企業戰略構建企業完整流程架構，引入流程管理平臺，梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態引用又可動態修改。通過統一的、規范的建模方式，規范表述流程環節、工作內容、職責劃分、管理要求等內容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實施流程要素分析，可輔助企業開展制度優化、崗位優化、流程改進、信息系統功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯的方式，可直觀體現流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業務環節的要求。通過定量、定性分析，可輔助業務人員發現制度沖突、缺失、重復等問題。

2．理清崗位與流程關系，為工作標準自動生成奠定基礎

為實現組織、崗位、業務之間協調、動態、便捷調整，形成相對穩定的崗位工作標準，可采用流程角色體系設計方案。通過角色設計實現流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內適用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、權限、角色、流程之間的連接關系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效地支持企業組織變革。

當組織結構、崗位發生變動時，僅調整角色與崗位的對應關系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業務執行依據，有效地解決員工手中“幾張紙”問題。

3．實施端到端流程優化，提升企業核心業務競爭力

局部最優未必全局最優。在對流程進行梳理和優化的基礎上，需要針對企業核心業務，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過接口銜接，通過分析接口關系、崗位配置、單據流向等，發現和解決流程斷點問題。在此基礎上，確定業務關鍵控制點、制定管控措施，優化流程及管理要求，消除專業、層級壁壘，提升企業核心業務競爭力。

4．以流程體系為基礎，構建企業標準體系

標準與業務高度融合是標準落地的基礎。通過實施管理制度、標準、流程一體化解決方案，可以將非結構化的制度以及標準文件轉化為結構化數據，在企業實施標準化的平臺中實現對制度、標準內容的管理。將制度、標準與流程進行匹配，可實現“三大”標準基于流程的協同。

流程手冊包含了執行標準化流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理標準，可保證管理標準與業務的融合，實現制度向管理標準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平臺可自動將崗位手冊轉化為工作標準，保證崗位標準是崗位業務執行和考核的依據，并能夠隨崗位、業務的變化實現工作標準的便捷、動態調整。

5．通過多管理體系融合確保標準落地執行

以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業務流程體系“理清楚”基礎上，對企業風險進行識別，將風險點、控制措施與流程進行匹配，將風險控制意識貫徹到業務執行中，有效防范經營風險和法律風險，提升企業依法治企水平。

以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果并重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現員工與企業共同發展。

以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監控和分析體系，采集關鍵業務數據，對企業關鍵流程執行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續優化和改進業務流程，提升企業整體運營效率。

總之，以流程梳理為基礎，開展企業標準體系建設，通過建立流程與標準、崗位的關聯關系，實現“三大”標準基于流程的協同和動態管理，促進標準落地。以流程管理為基礎，實現制度、標準、風控、績效等多體系的統一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協同改進，有效提升企業管理水平。