以市場為導向的軍民融合發展模式研究*

蘇蓉

(成都大學，四川成都610106)

以市場為導向的軍民融合發展模式研究*

蘇蓉

(成都大學，四川成都610106)

冷戰結束后，世界各國都紛紛打破軍民分割、自成體系的格局，統籌利用和管理國家資源，實現國家整體實力的提升。而我國在經過“軍民兩用”、“軍民結合”、“寓軍于民”等階段后，也逐步探索出有中國特色的軍民融合道路，使經濟建設和國防建設、富國和強軍有機統一，取得了豐碩的成果。但是，由于歷史的原因和機制的問題，我國軍民各成體系的情況仍然存在，而在國防領域，計劃的色彩依然濃厚，嚴重制約國家資源的優化配置。對于軍工企業而言，實現軍民融合，必須擺脫計劃體制束縛，充分發揮市場在資源配置中的基礎性作用，建立市場經濟為導向的發展思想，明確自身發展方向，完善內部組織結構，建立現代企業制度，完善人才激勵機制吸引優秀人才，充分融入市場競爭。

軍民融合;市場機制;軍工企業

新中國成立以來，我國先后經歷了“軍民兩用”、“軍民結合”、“寓軍于民”以及當前“軍民融合”機制體制等的幾個階段，取得了豐碩的成果。尤其是改革開放以來，黨中央、國務院根據經濟發展和軍事裝備需要，對我國國防工業進行了一系列的改革和調整，使中國特色軍民融合發展體制機制逐漸健全。但是，由于市場經濟制度的不完善以及國防體制的特殊性，我國軍民融合機制體制現在仍然處于繼續探索的階段，尤其是在軍民融合過程中，很多時候仍然帶有濃厚的計劃經濟的特征，使我國軍工企業參與市場競爭、市場配置的進程緩慢，不利于軍民融合的可持續發展。

一

其問題主要表現在以下幾個方面。

(一)國防工業效率較低，軍工企業控制成本意識較差，缺乏有效降低成本的激勵

隨著經濟實力的增強，我國加大了對國防建設的投資。軍工企業大量依賴國家投資，但是缺乏有效控制成本的手段和動力，甚至出現國家對國防建設投入越大，武器裝備生產成本越高的現象。不能有效降低成本，不僅造成巨大的國家資源浪費，也成為軍品擴大生產規模、提高產品競爭力、擴展市場、進入民品領域與民營企業競爭、實現軍民融合的障礙之一。在課題組調研中我們發現，軍品生產成本較高的現象一直存在。

我國國防科工業還帶有計劃的特征，研發和生產所需資金由國家撥付，生產什么、生產多少都由上級部門或者集團公司直接下派。由于國家對國防工業投入增加，很多軍工企業都“不差錢”，即使不用積極求發展也能做到旱澇保收。雖然進入這些軍工企業的門檻高，但員工工資待遇優厚，收入穩定，加之計劃經濟色彩濃厚，導致人員比較缺乏危機意識，動力不足。很多軍工企業單位的薪酬體系僵硬，特別是一些軍工事業單位，在崗位的設定、人員配備和激勵制度的制定方面沒有主導權，通常都由主管部門或者集團統一制定，很難利用薪酬獎勵對員工進行激勵，因而很多員工也沒有促進生產、降低成本的動力。只要順利完成任務，而不計較成本多少。另外，目前我國軍品采用的定價模式也導致軍工企業沒有動力去有效降低成本。現階段我國軍品的價格主要由成本而不是市場供求關系決定，在這個定價機制下，軍品生產進入一個成本越高利潤越大的怪圈，軍工單位自然也沒有必要想盡辦法去降低生產成本，相反可能為了維護本部門的利益而維持高成本，甚至還可能會以增加設備、人員投入和擴大企業規模來提高企業生產成本獲得更多利潤。

(二)軍工企業在經營管理方面經驗不足，機制不靈活，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出

許多軍工企業在發展中逐漸認識到單靠原有的軍品生產并不能夠保證企業的可持續發展，于是努力開拓民品市場，走軍民融合的道路。與民營企業相比，軍工企業在資金、設備、技術、人才上有顯著優勢。例如企業資產都是由國家投入，財務風險較小;員工素質高，流動性小;生產技術先進可靠，有較為完善的質量管理體系;有品牌優勢等。但是軍工企業要想進入競爭更加激烈的民用市場，還靠以前的經營管理理念是行不通的。市場經濟的競爭內容不僅包括價格、質量還包括服務、品牌、銷售渠道等核心競爭力的較量。軍工企業想要進入民品領域必將面臨更激烈、更直接的來自國內國外的競爭。

軍工企業地位的特殊性，導致其政企很難完全分開，上級主管部門或者集團公司往往會干預企業的經營管理，這在一定程度上束縛了軍工企業的自主發展。很多軍工企業與集團公司或者上級單位在具體的民品發展戰略上并不能保持一致，主管部門雖然對民品發展持積極態度，但不愿承擔較高的風險，在項目審批、投資、技術管理方面相當謹慎。所以在軍民融合的過程中，軍工企業在進入民品市場時面臨諸多困難，出現了“水土不服”的情況。總而言之，軍工企業在享受體制內的種種便利條件時，也受到體制的約束。

軍工企業由于長期在計劃經濟體制下生存，生產經營習慣于接受計劃安排，較少擔心產品銷售問題，導致其長期以來競爭意識缺乏，重技術輕市場。以至于面對市場經濟的競爭環境時，缺乏參與市場競爭的能力。例如在我們調查的軍工企業中，很多單位雖然有十分強烈的進入民品市場的愿望，但是卻感到力不從心。軍工企業雖然在生產技術上遙遙領先，但其人力資源構成卻不盡如人意。很多軍工企業的管理者大多是由生產技術型的員工提拔上來，有技術背景但管理經驗不足，企業嚴重缺乏專業的經營管理型人才。在市場經濟下，產品的銷售和產品的生產開發一樣重要，而建立企業銷售網絡是一項浩大的工程。但是軍工企業由于企業的性質和歸屬，特別是一些具有事業單位性質的企業，在人才招聘上沒有很大的自主權，也不能靈活地通過高薪吸引社會上有豐富經驗的產品營銷人才，導致好產品好技術沒有辦法迅速轉化為利潤。“酒香也怕巷子深”，市場營銷成為軍工企業的薄弱環節。另外，缺乏經營管理型人才也導致軍工企業對于市場的敏銳度遠不如民營企業，缺乏市場思維，不能夠預見市場動向，很難提前發現產品機遇，在市場競爭中始終落后于人。

另外，由于現有機制的約束，很多軍工企業難以按照自己的意愿發展，對于項目投資缺乏自主性。在我們調研中，很多軍工集團的下屬單位就表示，雖然有心進入民品市場，但是無奈上級規范和約束太多，當企業看好一個項目想要投資時，需要層層審批，明確項目屬性，判定是否符合集團規劃，還會出現多口徑管理的問題，程序多、審批多，效率低，費事耗時，其結果就是眼看著有潛力的項目落入民營企業袋中。當然，在這種環境下，軍工企業想要進行更宏觀的調整或規劃的時候，會受到更大的阻力。

二

作為擁有國家優質資源的軍工企業，必須在滿足國防武器裝備需要的同時，也能適應市場經濟發展，加快軍民融合的速度和深度，為社會經濟發展作出相應的貢獻。為了能夠適應市場競爭，軍工企業需要：

(一)建立以市場經濟為導向的思想

國有軍工企業要充分認識到市場化的必然性及其作用，建立市場競爭意識，積極投入到市場競爭中去。要盡快轉變以往“以計劃安排為主”的思想，把握當前國際國內有利的政治、經濟局勢，充分認識和利用自身優勢，科學制定企業未來發展戰略。建立以市場經濟為導向經營理念，改革其生產經營長期受計劃經濟體制影響的局面，適應由市場調節的價格機制，促進國家資源的合理配置。由市場決定的價格，可以進一步激勵國有軍工企業生產的積極性和主動性，實現優勝劣汰。

(二)明確自身發展方向和核心競爭力

國有軍工企業要明確自身的核心競爭力，明確核心產業，發展核心產品，這是軍民融合的基礎。在軍民融合的產業選擇上，一定要把握與主業緊密相關的原則，體現自身核心競爭力，充分考慮產業的成長潛力，挖掘未來市場發展方向，打造有競爭力的產品。高效利用企業現有資源，盡量減少新投資，節約成本，使軍品和民品研發、生產、銷售和服務等方面相互促進，實現規模化經營。在軍民融合過程中，逐步形成在管理、技術、產品、銷售、服務等多方面的優勢資源，為軍工企業未來發展開辟廣闊空間。

除此之外，軍工企業還需要完善內部組織結構，改變企業內部組織結構不合理的情況，剝離產業與主營業務相關性不大的部門的非核心部門，突出主業，培養核心競爭力，為企業發展“減負”。很多軍工企業由于歷史原因，都會遺留下部分與主營業務關系不大的部門或下屬公司。例如，在走訪調研中，有從事核工業研究的軍工企業除了主營的研究所以外，企業還有下屬的電薄膜生產、電氣生產的公司和一所大專院校。由于和主營業務關系不大，不能與核心業務相互促進，也不能給企業帶來豐厚的收益。企業對這些下屬單位的要求僅是保證自身收支平衡和解決人員分流，對于這種情況，企業表示十分愿意將其社會化。對于這樣的非核心業務部門，不是企業的發展重點，卻占用企業資源和經營者的精力，應該盡快通過社會化的方式剝離出來，

(三)推動軍工企業建立現代企業制度，實行企業股份制改造，有效利用資本運作等手段吸收外部資源

現代企業制度是適應市場經濟體制要求的一種企業制度，能夠為國有軍工企業可持續發展提供制度保證。國有軍工企業必須按照“產權明晰、權責明確、政企分開、科學管理”的現代企業制度要求進行改革。原國防科工委、發改委、國資委(科工法［2007］546號)關于推進軍工企業股份制改造的指導意見指出：軍工企業發展目標和要求，即符合條件的軍工企業基本完成股份制改造，實現投資主體多元化，推動軍工企業建立現代企業制度和現代產權制度，形成規范的法人治理結構，打造管理高效、機制靈活、決策科學的新型軍工企業。

當前，我國國有軍工企業在現代企業制度改革進度上普遍滯后于民營企業，導致企業發展受到嚴重制約，相當一部分企業還沒有建立起現代企業制度，甚至還沒有采取企業化的運作方式，特別是一些軍工科研院所。一些企業盡管名義上已經改制為公司，但實際上沒有按照規范的公司制進行運作，公司內部法人治理結構形同虛設，經營效果不佳。在一些現代企業制度改革相對較好的軍工企業也存在很多不完善的地方，例如我國的十一大軍工集團，集團公司股權結構單一，大多屬于國有獨資公司，未能擺脫傳統行政性管理;作為法人單位的集團成員在經營中也未能體現出獨立市場主體地位，企業經營活動受到的約束較多，不能有效利用資本市場實現自身的發展和擴張，也缺乏有效的激勵和約束機制，使其生產和經營處于低效狀態中。所以，國有軍工企業要盡快建立企業法人治理結構，特別是下屬民用產業公司，要健全公司的股東大會、董事會、監事會和經理、財務等機構。理順所有者、經營者和員工之間的關系，形成一個激勵和約束相結合的經營機制，擺脫上級主管部門不必要的干預，讓管理者充分施展才能，確保公司良性運作。

另外，我國軍工企業產權結構單一，也制約了國防工業的發展。可以通過建立軍工企業融資平臺，利用政府資金、金融機構貸款、上市等多渠道籌集資金，為軍民融合發展提供資金保證，促進重點項目技術開發、產品市場和推廣提供資金保障。逐步打破國防領域的壁壘，引進優質的非公有制企業參與軍事裝備科研生產活動，對于符合條件的軍工企業要積極進行股份制改造，通過企業兼并、合作和重組等方式吸收外部資源或者進入某一競爭領域，實現投資主體多元化，拓寬融資渠道，做大軍民產業發展規模，降低生產成本，增強企業競爭力。

(四)完善人才激勵機制，吸納優秀人才，特別是經營管理和市場營銷人才

相較于民品系統，很多軍工企業內部軍品隊伍的人員在學歷、技術、職稱等方面具有優勢，整體素質較高。而企業員工也偏好這種穩定有保障的崗位，尤其是有國家事業編制的“鐵飯碗”。但是，在軍民融合的過程中，很多軍工企業由于發展需要成立了單獨的從事民品生產研發的下屬公司，而員工卻怕丟掉“鐵飯碗”，不愿從事民品相關崗位工作，導致企業人力資源在軍民兩個領域配置失衡。

在調研中，有些軍工企業在這方面的做法值得借鑒。例如在一個軍工企業內，遵循“老人老辦法，新人新辦法”的原則，不管是從事軍品還是民品生產，某個年限以前的由軍工企業招聘的員工，崗位、編制和待遇等遵照企業原有辦法實行，其后根據軍工企業軍品生產和下屬民品公司的需求，分開招聘，按需設崗，通過合同制，并明確每個崗位的職責和待遇。收入高低、是否有國家編制由員工所在崗位決定，而不固定在員工個人身上，員工離開這個崗位，待遇也會發生相應的變化。

同時，鼓勵民品領域利用薪酬對員工進行激勵，引入績效考評機制，改變分配方式，打破“鐵飯碗”，按勞分配，多勞多得，調動員工在民品領域的積極性。通過股權激勵等手段，吸引高素質人才，特別是企業高級經營管理和營銷方面的人才參與企業管理和發展。

所以在軍民融合的過程中，國有軍工企業要充分發揮其在科研、技術和生產上的優勢，積極參與市場競爭，擺脫計劃的束縛，通過建立現代企業制度，完善組織結構，改變分配方式吸引優秀人才，成為有活力的市場經濟主體，提高經營生產效率，實現社會資源的優化配置。

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E24

A

1004-342(2014)05-17-04

2014-06-26

本文系四川省科技教育廳人文社會科學課題《軍民融合體制機制研究》(項目編號：2012ZR0076)階段性研究成果。

蘇蓉(1961-)，女，成都大學，研究員。