績效考核失敗率高居不下的三大病因

不少的企業已將人力資源管理當作是企業獲取競爭優勢的有力工具，而人力資源管理的核心模塊：績效管理則是幫助企業提高生產力和價值的有效手段。

原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克？韋爾奇說：“績效考核是企業管理的最好的手段。我至少花一半的時間用于對員工的績效考核。”

然而，越來越多的企業高層管理者面臨著同樣的問題：為什么在實施了績效管理后，在自己的企業里非但不能起到積極的作用，反而使員工的積極性降低、提到績效管理就談虎色變，似乎績效考核是洪水猛獸。

不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。說起績效考核鮮有滿意者，除非考核方法有創新切合企業實際、員工認同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

正因為此，企業忙于找“答案”，于是績效管理培訓課程成了熱門，從平衡計分卡到360度測評，但凡先進的績效管理方法無不涉獵，原指望通過績效考核讓干部的工資收入與業績掛鉤，而結果卻常常令他們失望。

中國企業績效考核問題的病因何在？方法不少，所謂“模板”也比比皆是，但卻鮮有滿意者，因此，不找出病因，妄談績效管理害人害己。

筆者總結績效考核問題的主要病因有如：方法搬錯了、概念錯了、出發點錯了……以下將逐一剖析。

病因一：方法搬錯了，跨國公司績效考核不是績效考核的全部

所謂“方法搬錯了”，是指盲目學習跨國企業之誤。

許多專家把中國企業績效考核失敗之因歸結為“水土不服”，但大都歸罪于“社會發展階段、人文環境”等等，然而，卻如何解釋同在中國的跨國企業為何沒有問題？而問題恰恰出在這“沒有問題”上了。

在中國人的心目中，跨國公司是企業學習的當然榜樣，一些出身“跨國公司人力資源經理”的人士成了中國企業人力資源經理們的導師，然而，跨國公司由人力資源主導的績效考核事實上只是一種輔助性的績效考核。一種著眼于用人與人才優化的績效考核。

因為跨國公司績效考核的本質是建立在量化管理的基礎上的一套體系，在他們的量化管理基礎之上還有一條業績主線，著眼于解決企業眼前的生存問題、業務發展問題的“非人力資源經理的績效考核”。這條業績主線掌握在他們的直線主管手上，不在此考核之列。所以他們的人力資源部只要搞一個輔助性的績效考核，就可以在他們的量化管理基礎之上起到錦上添花的作用。

因此，問題不在于“人文環境”，更與“社會發展階段”無關，而在于“管理環境”。

問題在于，我們缺乏量化管理的基礎，卻把跨國公司搞的輔助性的績效考核當成績效考核的全部。

因此，對于大多數中國企業而言，一是仍未能走出生存壓力的困境；二是還未形成基本的量化管理的基礎，盲目學習跨國公司那一套由人力資源部門主導的“輔助性績效考核”，沒有把高層管理者最為關心的“實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力”作為焦點，結果是“隔靴搔癢”，遠水救不了近火，指望通過績效考核，讓干部的收入與業績掛鉤，而結果卻常常讓他們失望。于是績效考核之困局便難以避免了。

病因二：概念錯了，能力和態度只能被判斷

所謂“概念錯了”，就是錯把績效評估當成績效管理。這種錯位還非常普遍。但凡績效考核不當的企業常常遇到的問題驚人一致：

能者報怨：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分；

員工不滿：憑什么他的分數比我高？

老板遷怒：形式大于內容，老板所要的業績沒有實現，績效工資卻因“態度好、能力高”而不少拿。

老板、管理高層的管理要求變成了“運動”和一陣風，風頭一過，又是一片“平靜”。相關的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。

而這些問題恰恰是“概念錯了”引致的。錯就錯在把“工作態度、工作能力”等主觀因素當成了考核內容。只需看看“德、勤、能、績”四大方面考核內容之盛行便可知為何績效考核失敗率高居不下的原因了。

績效考核就應該考評績效，為什么非要把“德、勤、能”也攪在里面？

我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”“工作態度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考核。而是應該放到“員工招聘、干部晉升、任用、崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！

“工作態度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工為什么還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

傳統績效考核難以跳出打分的主觀性的問題，主要是因為人們沒有跳出 “對能力和態度的考核”。由于 “態度”“能力”是主觀的、隱性的，只能被判斷，但判斷不等于事實！因而當然就逃不出“主觀”的誤區和夢魘了。

不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通。這正是導致績效考核失敗的原因。

病因三：出發點錯了

績效考核的出發點是什么？

歸納起來企業績效考核的目的有三：

第一，有利于員工的職業發展規劃，進而提高企業整體績效，實現企業經營目標。

第二，有利于管理者和員工對工作績效狀況的了解，進而改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。

第三，有利于晉升和薪酬管理，獎勵員工進步，進而提高員工履職能力。

因此，企業導入績效考核的出發點是通過激發員工而達成企業目標。即“滿足員工所需，成就企業所求”這是一個重要的邏輯關系。

管理的過程其實和營銷是很相似的，營銷是什么？營造銷售機會，是滿足他所需，成就你所求。

績效考核的出發點出錯，就在于把“滿足員工所需，成就企業所求”的邏輯搞倒了，變成了“滿足企業所求，成就員工所需”，績效考核的出發點出錯常見的表現形式如：

把績效考核當成同員工博弈的籌碼，最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。

為了炒人，或者說為了末位淘汰。

罰劣不獎優或獎優不罰劣。

當成員工掙錢手段，錯誤導向影響一個客戶的滿意度和員工的滿意度。

出發點不正確或者不光明，很難有好的結果。很顯然：以“減少工資獎金的支出”為目的的考核已經被無情地宣告破產了。可以說，沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。出發點錯了，績效考核反可能成為企業發展的障礙。