績效考核成功落地的五大關鍵點

一家企業不知道未來要到哪里去，也不清楚通過什么手段到達，那么企業就只能走一步算一步。導致這種結果的原因是因為企業缺少了一個核心的經營管理系統——績效管理系統。

世界管理大師中的大師彼得﹒德魯克曾說：“企業一切活動的目的都是為了該企業的績效。”企業缺少了績效管理系統成功可能是偶然的，企業有了績效管理系統，成功就成了必然。

然而，正確的方法又是什么？

事實上，在上一篇文章中，我們剖析了績效考核失敗率高居不下的三大病因，病因既知，對癥下藥便不難了。況且，盡管績效考核失敗率高居不下，但也不乏成功的案例。那么，成功的基因又是什么？

認識績效：績效=結果/目標

Q：什么是績效？

A：績效就是行為的結果，也就是我們平時所說的業績。

Q：什么是績效管理？

A：工作前設定目標，過程進行行為管理，最后達成目標，這就叫做績效管理。

Q：什么叫績效考核？

A：工作的結果和工作前目標之間的比較，叫做績效考核，即績效=結果/目標。

績效考核成功的基因關乎兩者：結果與目標。

目標、績效都關乎結果。其中，目標是我們期望的結果，績效是我們實際達成的結果。

然而，結果是什么？目標又該如何設定？其內在邏輯又是什么？這些才是打開績效考核成功之門的密碼。

目標與績效：達成目標是硬道理

管理大師德魯克1954年在著名《管理的實踐》中最先提出“目標管理”的概念；其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為：并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

而目標是什么呢？

目標是自上而下的公司、企業的生存、發展目標的展開和分解，績效則是由下而上，由過程到結果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業績----一個自下而上的績效保證體系。

可見，績效考核是目標達成的保證體系，因此，有助于目標達成的要素，自然就成為績效考核的成功基因。

事前有標準：規則比比賽更重要 績效=結果/目標，由于分母不能為零，所以事前必須有目標才能考核，這正是管理的本義：有目標有計劃。

事前有標準，簡單地說就是干好了有什么好處？干不好有什么壞處？

如果事前不訂立游戲規則，沒有標準，員工的困惑和抱怨就難以避免了。諸如：我做到什么程度企業才滿意啊？我怎么才能得到更多的獎金啊？我怎么做才能晉升啊？憑什么給我這么多的績效分數？憑什么給我這么少的績效獎金？憑什么績效排名我排在后面？憑什么我得不到晉升？

沒有事前的目標，就談不上對結果的檢討，也就談不上“績效”這個概念了，只能事后做“總結”，與“摸著石頭過河”無異，算不得是有可控性的管理結果，也就談不上 “有效管理”。

因此，為達成目標的績效考核就必須事前有標準、規則，這些“規則”包括三個層面：一是過程規范：作業和行為有規范；二是結果標準：產品和服務有標準。三是管人有制度：制度要與利益有關。

具體做法上：一、先有結果目標或過程規范，而后有考核；二、目標能分解到什么程度，過程能規范到什么程度，考核（責任落實）才能做到什么程度；三、沒有預期的目標（結果標準），沒有提前的行動標準（過程規范），就談不上考核，而只能是事后總結；四、把績效考核的結果與利益掛鉤，其目的在于工作方法和業績的改進；五、把 “業績考核——利益——檢討總結——改進（包括類似于績效面談之類）” 幾個環節連接起來，循環往復，形成持續改進機制，這就是“績效管理”的含義了；六、其中的本質是：努力實現責任和利益的精細化，盡量讓每個人是在為自己做事。

標準可衡量：公平比激勵更重要 中國有句古話：“民不患貧而患不均。”在團隊激勵中，公平是排在首位的要素。而作為激勵團隊達成目標的績效考核，公平比激勵更重要。

要“公平”，不僅需要“事前有標準”，而且標準要可衡量。

管理的焦點是工作，而工作效果的衡量無非有兩種類型：一種是定量的可以用數字明確測量的；另一種則是非定量的（定性的），此種工作其成果不易明確測量。

當你沒有定量的工作成果測量方法的時候，也就是你無法對該項工作給以明確的檢查評定。而定性的工作，被考核者可以陽奉陰違，可以偷懶。

微軟總裁比爾？蓋茨曾經說過一段非常有意思的話：“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它。如果你不能真正了解它，你也就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改變它。”

可見，為考核的公平，量化管理便不可或缺。量化的本質就是工作要求的明確化。只要工作能夠明確化，就能量化，如果工作不能明確化，顯然難以量化。因此，不要問“難以量化的怎么量化”，而只需問：管理要怎么做？怎樣確定、表達部屬工作的效果、成績？對員工的工作要求是清楚的嗎？結果或過程有界定嗎？

目標需解碼：方法比考核更重要 明確了目標并非萬事大吉，許多企業有目標但卻不能有效落地，盡管有目標尺度方面的問題，但更多的問題出在目標的“解碼”上。

杰克？韋爾奇說：“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施。

管理者最重要的責任和能力就是這種向下分解的“解碼能力”。各級管理者分別以及合作做這件事情，是他們天經地義的最重要的責任。管理實踐中，諸如“如何讓各級員工領悟公司的戰略意圖？”“如何讓員工有持續的工作熱情？”常常成為困擾企業管理者的問題，其根源就在于管理者的“解碼能力”。

解碼能力，即讓員工將高端的愿望解碼為工作的操作細節，解碼為自己應該擔負的工作責任的能力。如果解碼能力不強，高端愿望就只是一個口號，只是一個目標，只是一個空洞的要求。

管理管什么？其中的焦點就是：過程和結果。其中，把目標展開為手段，手段的完整性構成目標。

高管的年度考核指標反映的是公司今年度的戰略導向，各層級的員工能否領悟其中的導向意義并能否認同是考核成功的關鍵。現在的問題是采取哪些措施來向員工表明公司的意圖？

筆者以為，問題的關鍵是上級指標向下級指標的逐級分解。將目標和計劃落實到部門及個人的具體的行動上，執行人的職責系統（KPI）：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績（KPI），并提出一整套業績標準，這些都是直線主管的工作。

為此，少談“領悟”，多談“要求”：把管理者對員工的要求變成具體化的工作指標、工作標準，變成考核指標，也就是KPI，然后如果再同他的利益掛鉤，這樣“領悟”起來就沒有困難了。

管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。也只有將目標有效解碼，才有可能將公司目標變為員工個人目標。

結果與績效：過程比結果更重要

從績效=結果/目標的公式看，績效顯然以結果說話。但為何提出“過程比結果更重要”？

我們說“達成目標是硬道理”。對于企業，目標或業績達成當然首重結果，因此，對于企業管理者與員工而言，“結果導向”勿庸置疑。然而，缺失了過程的控制，結果目標可能出現偏差。只問結果的管理會助長管理者逃避責任。

事實上，管理的焦點就是：過程和結果。其中，把結果反推為過程，過程的完整性構成結果。

有些老板會說：“企業也給管理者下達了經營指標，若他完不成，難不成把他‘殺了？”這就是典型的過程缺失而對“結果”不確定的無奈。

IBM總裁郭士納認為：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。”

史蒂芬？柯維先生在《要事第一》里提出了農事規律的觀點：理解外在事實如何起決定作用的一個最好的辦法就是農事規律。柯維強調說：“你能想象春天忘了播種，整個夏天又混過去，然后到了秋天大干一場——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”

因此，管理要有可控性。

若沒有可控性，由被管理者自己發揮就好，管理者即可不要了，而管理者不存在，管理也就不存在了。

績效考核導入即便“方法沒搬錯、概念也對了、出發點也對”，但仍難以達成預期的主要原因就在于對“過程和結果”的誤區。除了管理者缺失解碼能力，沒能把目標展開為手段，因為手段的完整性構成目標，還有就是管理者忽視過程控制，因為只有過程的完整性構成結果。

因此，企業目標的達成，需要企業過程體系的保證，通過每日、每周、每月、每季的腳踏實地的辛勤耕耘，從偶然達至必然。過程比結果更重要。