績效分數不是“打”出來的，而是“算”出來的

企業績效考核的目的是實現有效管理、提升工作效率、提高全體員工履行個人職責的能力及各部門完成目標的協同能力。因此，績效考核結果應該是達到 “三笑”：老板笑、干部笑、員工笑。否則將適得其反。然而，您的企業“三笑”了嗎？為何“笑”不出來？又如何“笑”出來？

績效分數不是“打”出來的

有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。以下這二張考核表是否似曾相識？

請問：什么叫“德”？什么叫“態度”？什么叫“能力”？每個月可以考核嗎？

人心隔肚皮，君子報仇十年不晚。管理者如何去揣摩員工的“德”？“日久見人心”沒有錯，可是“遠水救不了近火”，績效考核不可能去想一些那么遙遠的東西。事實上，也沒有必要去想一些那么遙遠的東西。

生活的經驗告訴我們：沒有人喜歡被別人評價，盡管，每一個人都喜歡在背后評價別人。

傳統績效考核難以跳出“打分的主觀性如何克服？”的問題，主要是因為人們沒有跳出 “對能力和態度的考核”。由于 “態度”“能力”是主觀的、隱性的，因而當然就逃不出“主觀”的誤區和夢魘了。

“工作態度、工作能力”，這些并不是員工的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”。設想一下，如果要做的事情不考評，員工為什么還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

國內企業把跨國公司人力資源部門主導的輔助性績效考核當成績效考核的全部來做。竊以為，之所以得以盛行，一方面是確實不了解它僅僅是“輔助性績效考核”，另一方面，也暗合國人“人治”及“弄權”的心理。中國社會重人情，還有官大一級壓死人之說，上司不行使對下屬“考核”的生殺大權，豈不“不如回家賣紅薯”？于是，一些企業的管理者甚至津津樂道、奉為“經驗”，看似一切盡在掌控之中，卻以“員工高離職率”為代價，但還堅持己見，把“員工高離職率”歸罪于工資低！

因此，主管不得力的“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”但是，主管得力的在這種錯誤的“考評”之下，一定程度而言對企業發展危害更大！

事實上，不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通。

筆者一直在倡導：“態度只能被判斷，而無法被考核，能力也是一樣，只能被推斷和判斷，卻無法被考核。”

可能大家會說，對餐飲業而言，服務態度本就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態度”將會影響服務質量。不考核態度怎么辦？

具體做法是：用過程代替態度，不要考核態度，而是去考核過程；用結果代替能力，不要考核能力，而是考核結果。過程好或許代表態度好，但是不用態度這個概念，結果好或許代表能力好，但是不用能力這個概念。

我們應該把“工作態度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：迎賓小姐的工作態度就應該是：

面帶微笑；

雙唇微開，露出八顆牙齒；

目視客人，上身向前微傾15度；

右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人；

同時說道：“歡迎光臨xx酒樓，請問……？”

這就是迎賓的“工作態度”。

考核指標中，并不出現抽象的“工作態度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規范。

“態度”只可能被“判斷”，“能力”只可能被“評估”，而只有過程和結果才能被考核。管理者重視什么就考什么，員工會做好所考核的，而不是做好管理者心里所希望的事。讓員工做好管理者所期望的事情的方法就是：把希望做好的事，轉化成過程規范與行為標準，并納入考核指標。

解決方案：績效分數是“算”出來的

許多企業之所以出現績效分數不是“打”出來的，其根本原因在于混淆了績效考核與人事考評兩種不同性質的考核。績效考核與人事考評是完全不同的兩回事。人事考評著眼于人與事的匹配度評估，評估一個人是否適合某個崗位，基于一種判斷，分數只能是“打”出來的。而績效考核則基于事實，通過業績與收入掛鉤的策略，讓每個人為自己做事，從而實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力。

由于利益悠關，如果績效分數不是“算”出來的，而是“打”出來的，要么走過場，維持一團和氣，要么對打分者而言是種負擔，被打分者難免受打擊，導致團隊氛圍一團槽。無論哪種情形，損失的都是企業業績。

而衡量績效管理是否成功的標志就必須是“三笑”：老板笑、干部笑、員工笑。因此，要做到公開、公正、公平，績效分數必須是“算”出來的。

案例分析：某企業營銷部績效考核表

上述考核表中，目標值、權重、評分標準等考核要素，一是事前規定的，二是結果都是可以算出來的。

可見，績效分數要能“算”出來的，就需要量化管理，做到“見人見數”。

量化的本質是工作要求（內容+標準）的明確化，只需不斷回答以下三個問題，就可找到工作量化的答案：

是否可以不要這個崗位？管理者一定會說“不可以”。

為什么不能取消這個崗位？管理者會列舉出“有哪些工作必須要該崗位完成”。

做到什么樣子才算完成了這些工作？管理者接下來要說的也就是工作的標準了。

這就是所謂量化的三步曲。

國際上所有成功的百年企業無一不證明了他們之所以成功是基于對這種理性的、科學的、量化的管理模式良好運用的結果。假設我們的企業能在管理思想與管理模式上與國際先進理念接軌，逐漸將舊有的模糊管理、經驗管理，向先進的量化管理模式轉化，我們就有理由相信，我們也可以做到基業長青。