激勵理論在電網企業的應用

肖輝旭，郭錦艷，宋 寒

（國網吉林省電力有限公司，吉林 長春 130021）

一、激勵理論概述

激勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。

有關激勵的理論很多，概括來說，在管理實踐上應用比較廣泛的理論主要有以下幾種：需要層次理論、雙因素理論、成就激勵理論、公平理論、期望理論、目標理論和強化理論。

馬斯洛的需要層次理論認為人有五個層次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。這五個層次，是由低級到高級依次排列的。前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要。

赫茨伯格的雙因素理論又稱為激勵因素—保健因素理論。激勵因素往往與工作本身或工作內容有關，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長六方面。具備這些因素可以令員工滿意。保健因素往往與工作環境與工作條件有關，包括公司政策和管理、監督、人際關系、工作條件、薪酬、地位及安全感等因素。具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，不能起到激勵作用。

麥克利蘭的成就激勵理論認為，人在生理需求得到滿足的前提下，還有權力需求、歸屬需求和成就需求。不同的人對上述需求的排列層次和所占比重是不同的。所以，不同需求的人需要采取不同的激勵方式。

亞當斯的公平理論認為，員工的積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響，當一個人取得報酬以后，不僅關心自己收入的絕對值，而且關心自己收入的相對值，也就是說，員工傾向于將自己獲得的報酬和投入的比率同其他人或自己過去的報酬與投入的比率相比較，來進行公平判斷。當人們受到不公平待遇時，心里會產生苦惱情緒，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。

弗洛姆認為，激勵力是兩種因素的產物：一個人需要多少報酬（效價），個人對努力產生成功績效的概率估計（期望），這就是著名的期望理論：即激勵力＝效價X期望值。

期望理論的特色是許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為，然而這種想法并不總能奏效。因為只有在員工重視獎賞，知道達到目標的可能性和知道怎樣做才達到目標時，以及達到目標和獲得獎賞之間有明確清楚的聯系，員工才會有高工作動機，愿意付出努力。

洛克的目標理論認為，對人們的激勵大多是通過設置目標來實現的，目標具有引導員工工作方向和努力程度的作用，因此應當重視目標在激勵過程中的作用。激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素。

斯金納的強化理論特別重視環境對個人行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環境刺激所作的反應，當行為的結果對自己有利時，這種行為就會加強或重復出現；當行為的結果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止。可以通過正強化、負強化、懲罰和撤銷四種方法，對行為進行改變。

上述激勵理論都是從不同角度出發來研究激勵問題的，因此不可避免地存在這樣或那樣的問題。在實際工作中，更應注重將這些激勵理論整合起來，做到靈活應用，從而發揮更大的作用。

二、電網企業特點

電網企業作為國家戰略基礎性能源企業之一，在國民經濟社會發展中具有很重要的地位和作用。電網企業管理即對電力系統（電網）及其組成部分（輸電、變電和配電）的電力生產和供應過程的生產經營管理。

電網企業管理的主要特點是：（1）產、供、銷的同時性，即電能不能大量儲存，產、供、銷、用在瞬間同時進行。（2）生產發展的先行性，即電能是現代化的一種優質能源，具有其他能源不可比擬的優勢。（3）知識技術密集性，即電網企業需要依靠大量人才、高度自動化的、龐大的輸電、供電設備、技術和管理。（4）公益服務性，即電力廣泛用于社會經濟和人民生活，是生產和生活不可缺少的能源和動力，對社會的經濟建設和人民生活有著重大的直接和間接影響。（5）安全可靠性，即電力工業關系到國計民生和經濟全局，必須保障電網安全穩定經濟運行。（6）高度集中性，即實行高度集中統一管理，有利于電力工業的合理布局，有利于電網的安全運行和經濟調度，有利于電力的合理分配使用，使大電網的經濟性能得到充分發揮。

盡管電網企業管理具有其特殊性，但它仍具有企業的一般性。人是企業中的主體，是企業管理的主要對象。開發人力資源是管理中的重中之重。因此激勵作為開發人力資源，充分發揮人的積極性、主動性和創造性的重要手段，對電網企業管理同樣適用，并且具有重要作用和意義。

三、激勵理論在電網企業的應用

近年來，電網企業大力實施“人才強企”戰略，不斷改進人力資源管理工作，加強薪酬福利管理，開展全員績效考核，開展員工職業生涯設計，加強員工培訓，推行員工崗位競聘、上崗，出臺員工獎懲規定，充分應用了物質激勵、精神激勵、目標激勵、培訓激勵等多種激勵方式，不斷提高了企業員工工作的積極性、創造性，提升了電網企業的核心競爭力。

（一）物質激勵

按照馬斯洛需求層次論，人的最基本需求是生理需求和安全需求，而物質激勵即通過物質刺激的手段，滿足員工的基本需求，鼓勵員工工作。電網企業也普遍采用物質激勵方式，對員工進行正激勵，如發放工資、獎金、提高福利、帶薪休假等。

物質激勵在電網企業經營管理實踐中具體應用時，包括三個主要方面：一是建立科學、規范的全員績效管理體系。通過對企業戰略目標和年度重點工作的層層分解，按照規范的程序和方法對各級組織和員工進行考核評價，員工績效考核結果和累計績效等級積分與收入、人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。提倡多勞多得，少勞少得，不勞不得，員工報酬依照其工作的績效而定，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的，充分調動了員工的積極性。二是開展企業負責人年度業績考核管理，對所屬企業負責人進行管理并強化其責任意識、約束其經營行為的管理方式，同時也引導各單位持續提升經營業績和管理水平。考核結果與企業負責人薪酬、單位年度工資總額分配等掛鉤，充分調動企業負責人的積極性。三是加強薪酬分配管理，推行崗位績效工資制度，把員工的工資收入與其工作崗位和實際貢獻掛鉤，實行以崗定薪、一崗多薪、崗變薪變、重業績、講貢獻的工資分配制度。同時，電網企業注重以優厚的報酬和待遇來吸引人才。如電網企業為增強其核心競爭力，非常重視吸引人才，多次面向全球招賢納士。

全員績效管理和企業負責人業績考核，都屬于目標激勵，完成目標有獎勵，否則進行處罰。

（二）精神激勵

電網企業注重物質激勵與精神激勵的科學、有機結合，重視不同員工發展的不同需要，從而保證實現激勵效應動態化、最大化。一是出臺《員工獎懲規定》，對于符合獎勵條件的員工進行通報表揚、表彰并授予榮譽稱號，滿足部分員工精神需求。二是重視員工的工作與發展需要，通過工作輪換或公開招聘的方式進行崗位交流，對技術、管理、技能優秀人才進行分類、分級管理，建立后備干部制度，開展員工職業生涯設計，使相同級別的人員享有同樣的地位、報酬和獎勵回報。三是推行統一企業文化，積極踐行“誠信、責任、創新、奉獻”核心價值觀和“努力超越、追求卓越”的企業精神，從而形成積極向上的文化氛圍、良好的員工溝通機制、知識共享以及團隊精神，引導個人目標與企業目標相一致，保證了員工的積極性、創造性和對企業的忠誠度。

（三）培訓激勵

電網企業重視對員工的培訓。通過建立有效的培訓激勵機制，針對不同的崗位職責和崗位技能需求，開展有針對性的培訓，促使員工能主動學習以適應崗位需求。同時出臺相關政策，與高校合作開展聯合辦學，鼓勵員工開展第二學歷教育，不僅增強了員工的職業素養，提高了員工的專業技能力水平，同時調動了員工的工作積極性。按照馬斯洛需求層次理論，個人的發展和自我價值的實現是需求的最高層次。企業通過培訓幫助和引導員工實現需求的最高層次，就會讓員工有成就感，進而提高工作熱情，讓員工感受到培訓的激勵作用。

（四）負強化激勵

目前，電網企業的激勵并不全是正強化激勵，也包括許多負強化激勵。一是制定了《員工獎懲規定》，對員工的懲處主要包括紀律處分、經濟處罰和組織處理三種方式：紀律處分包括警告、記過、記大過、降級（降職）、撤職、留用察看、解除勞動合同；經濟處罰包括扣減薪金或賠償經濟損失。組織處理包括通報批評、調整崗位、待崗、誡勉談話、停職（檢查）、責令辭職等。二是在全員績效年度考核中，將員工考核結果分為A、B、C、D四個等級，對年度考核為D級的員工進行技術培訓或轉崗。三是對員工實行崗位競聘，實行末位淘汰機制。通過上述一些措施，打破了國有企業“鐵飯碗”的慣例，使員工增強了工作壓力，從而更加珍惜自身崗位、積極努力工作。

四、結語

綜上所述，由于激勵涉及企業的方方面面，如何建立有效的企業激勵機制，需要管理者從各個角度進行深入的研究。隨著電網企業“三集五大”體系建設的不斷深入，更應加強對激勵機制的研究和實踐，把先進的激勵理論與實踐有機結合，努力營造和諧向上的工作環境，最大限度提高員工的積極性和工作績效，從而早日實現“一強三優”現代公司。

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