澳門文化遺產旅游發展因素研究
——基于品質屋的視角

陳海明，顧良智，陳 芳

(1.澳門城市大學，中國 澳門；2.河源職業技術學院，廣東 河源 517000)

一、研究背景和研究問題

1.研究背景分析

(1)澳門文化遺產旅游資源豐富

位于澳門半島的澳門歷史城區于2005年7月15日被列入世界遺產名錄。澳門歷史城區保留有25處世界文化遺產景點，是澳門文化遺產旅游資源的匯聚地，它是一組中西結合的典型建筑群[1]。這些文化遺產景點中大部分建筑、遺跡仍保留原有的樣貌、延續著原有的功能，至今還在澳門文化和市民生活中發揮著重要功能。這25處景點從位于澳門半島西南端的媽祖閣開始，一直到澳門半島最高峰的東望洋炮臺結束，沿澳門歷史城區蜿蜒分布，并以市政廣場為核心集中區域。澳門文化遺產資源融合了450年的建埠歷史和世界多個宗教文化遺跡，中西多元文化在這里并行共融，這些豐富的文化遺產資源為澳門發展文化遺產旅游提供了堅實的基礎。

(2)發展文化遺產旅游可以推動澳門城市發展

城市的文化底蘊和活力就是其獨特生命力和吸引力所在，是城市的“人文商標”和“城市名片”。文化遺產旅游可以促進城市發展。[2]首先，旅游業的產業基礎寬、拉動就業面廣、投入大，對于城市經濟的發展具有超前的帶動性。其次，文化遺產旅游會使一個城市的文化遺產得以保護、挖掘和推廣，從而促進一個城市文化知名度的提升，形成一個城市的文化符號和文化象征，形成其發展的精神動力。再次，文化遺產旅游發展還推動目的地城市美化環境和治理環境，提高舒適度和生活質量，促進美化、綠化工程實施，協調建筑設計和其他設施建設，加強對空氣質量、水質、噪音、垃圾等環境問題進行治理；推動城市基礎設施的建設和改善，推動機場、公路、通信等基礎設施和公共服務設施優先安排建設，發展商務和購物設施、服務娛樂產業，使得旅游功能上升為城市的重要功能。[3]

(3)發展文化遺產旅游可以推動澳門社會經濟多元化發展

近年來，澳門博彩業迅猛發展，在服務產業中一家獨大，致使服務產業結構嚴重失調，同時“賭城”的旅游形象內涵較為單薄，不能更大范圍地科學推動澳門社會經濟的持續發展。澳門特區政府基于經濟健康持續發展的需要，提出了經濟多元化發展策略，將大力發展文化休閑和旅游觀光產業。國家“十二五”規劃將澳門定位為世界旅游休閑中心，澳門利用豐富的文化遺產旅游資源，大力推動和發展文化遺產旅游，豐富澳門世界文化遺產地旅游形象，推動澳門未來社會經濟多元化發展。

2.研究問題

近年來，澳門特區政府加大了文化遺產旅游發展步伐，取得了良好的成效，歷史城區的文化遺產景點游客數量激增，筆者總結其上一階段的發展狀況，發現這些景點還存在一些亟待改進的地方。如大多數文化遺產景點僅能提供觀光產品，體驗性和互動性產品比較少見，產品開發層次過于單調。另外，根據澳門特別行政區政府統計暨普查局數據顯示，澳門在2014年春節黃金周假期的入境人數為1 054 183人次，其中內地游客為77萬人次，比2013年同期增加23%。在大三巴等代表性文化遺產景點線路上出現極端擁堵，基礎設施壓力空前，附近居民日常生活受到影響，游客旅游體驗欠佳，但其中的部分文化遺產景點卻游客稀少，不同文化遺產景點開發和發展極不平衡。

綜上所述，找出澳門文化遺產旅游發展中存在的問題，梳理澳門文化遺產旅游的發展因素，研究澳門文化遺產旅游發展策略，是推動未來一段時期內澳門文化遺產旅游發展、澳門城市發展和社會經濟多元化發展的有效舉措。

二、文獻綜述

1.研究成果

有關澳門文化遺產旅游的研究成果并不多見，梁文慧和馬勇研究了澳門文化遺產旅游發展與澳門城市發展的互動關系[2]，吳娟子、馬勇、梁文慧等在此基礎上構建了澳門文化遺產旅游與城市互動發展模型[3]，說明澳門發展文化遺產旅游的重要性和必要性。李璽和毛蕾通過量化研究，分析了游客對澳門文化遺產旅游的感知情況，并提出了澳門文化遺產旅游的開發建議[4]。袁俊、張萌則研究了澳門文化遺產旅游可持續發展策略[1]。綜合文獻看出，目前還沒有學者從策略管理的角度研究澳門文化遺產旅游的發展戰略。

2.品質屋與質量功能展開

本文將采用品質屋(HOQ，House of Quality)對澳門文化遺產旅游發展因素和策略進行因果關系分析。

“質量功能展開”(Quality Function Deployment，QFD)理論是20世紀60年代由日本的赤尾洋二博士提出的，它是系統工程對新產品研發而發展的一種方法或技術。[5]美國學者Colen將質量功能展開定義為:“一種結構化的產品規劃與開發方法，該方法能夠使產品開發準確地確定顧客需求，并能根據所開發的產品與服務的性能對顧客需求的滿足程度進行系統的評價。”[6]上述定義的基本思想是“需求什么”和“怎樣來滿足”，其核心是在獲取和綜合顧客需求的基礎上，將顧客需求分解為產品技術特征、零部件技術特征、制造過程工藝特征及質量控制的方法。

質量功能展開過程是通過一系列圖表和矩陣來完成的，其中起重要作用的是質量表。赤尾洋二教授認為：“質量表是將顧客要求的真正的質量，用語言表現，并進行體系化，同時表示他們與質量特性的關系，是為了把顧客需求變換成代用特性，進一步進行質量設計的表。”[7]日本的質量表流入美國后，由于它的矩陣形狀很像一個房屋，因而美國學者Hauser和Clausing提出質量屋(HOQ)的概念[8]。QFD的核心內容是需求變換，質量屋是一種直觀的矩陣框架表示形式，它提供了在產品開發中具體實現這種需求變換的工具。隨著戰略管理理論的發展，質量功能展開理論及其測量工具品質屋均被應用于包括企業在內的諸多組織、地區的發展戰略管理中。

3.平衡記分卡

本文將使用平衡記分卡(BSC，Balanced ScoreCard)這一戰略方法對澳門文化遺產旅游的內部因素進行分析。“平衡記分卡”是由Kaplan和Norton在1996年提出的一種業績評價方法，從四個角度來實現戰略管理，即財務、客戶與市場、操作、學習與發展四個層面，且這四個層面是具備內在因果邏輯關系的一種業績管理和戰略執行工具。[9]他們還認為，未來的企業組織除了要注重短期目標，也要能兼顧長期發展；除了關注財務表現之外，必須同樣重視非財務方面的組織運作能力，如產品創新、客戶關系、內部流程、人員的學習與成長等。2001年Kaplan和Norton將平衡記分卡發展成為一個真正的戰略管理系統，使平衡記分卡從狹義的企業績效測評工具上升為一種戰略管理工具。2002 年Paul R. Niven的研究填補了平衡記分卡實踐與理論之間的缺口，使得平衡記分卡執行戰略的流程得以細化，形成了一套比較規范的應用平衡記分卡執行戰略的流程[10]，成為評價戰略執行的最有效的工具[11]。

傳統的績效測評方法和工具通常過分地關注財務指標，而忽視了導致財務指標結果的問題和因素。[12]而平衡記分卡正好克服了這些常規技術的不足。平衡記分卡把戰略和愿景置于中心位置，它確定了企業戰略，并把戰略層層分解為各維度的具體指標，從而增強了對戰略的理解和戰略實施的一貫性，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡[13]。因此，平衡記分卡被奉為構建高績效組織和戰略的出色工具。

Kaplan和Norton在闡述平衡記分卡理論時，強調平衡記分卡不僅僅是財務指標與非財務指標的隨機組合，更為重要的是它們之間具備因果邏輯。[9]平衡記分卡與其他績效管理模型的最大區別是它假設在四個層次之間具有內在的因果邏輯關系。[14]

綜合文獻所述，可以設定以下研究假設：“質量功能展開”可以通過“平衡記分卡”對澳門文化遺產旅游的發展因素進行梳理，采用品質屋矩陣圖解法將澳門文化遺產旅游的發展因素分解到各個過程與各環節中去，并通過協調各環節的工作以保證最終發展質量，使得澳門文化遺產旅游能最終實現持續發展。

三、數據收集

要對澳門文化遺產旅游發展因素和戰略進行因果關系分析，必須先梳理澳門文化遺產旅游發展因素，制定其發展戰略。為使這一過程盡量科學和客觀，研究決定采用頭腦風暴法的改良版本——“名義群體法”，根據平衡記分卡的指標體系來獲取澳門文化遺產旅游發展因素數據。

1.以平衡積分卡測量澳門文化遺產旅游發展內部因素

將澳門文化遺產旅游發展內部因素按照平衡積分卡的財務、客戶與市場、操作、學習與發展分類為四個層面，然后通過名義群體法，以李克特(Likert)量尺(0到10分)打分，按照分值高低把澳門文化遺產旅游內部因素梳理出來，經名義群體小組討論認定，高于6分的為優勢(S),低于6分為劣勢(W)，詳見表1。

表1 澳門文化遺產旅游發展的內部優勢和劣勢

2.澳門文化遺產旅游戰略分析

SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats)是分析事物發展內外環境的重要工具，但其真正的意義在于能夠通過內外環境的相互匹配制定事物發展的戰略舉措。[15]澳門文化遺產旅游發展可以采用這一工具制定發展戰略。

為配合SWOT的內外環境的匹配功能，還需要先梳理澳門文化遺產旅游發展的外部因素，可以繼續通過名義群體法，根據李克特(Likert)量尺(0至10分)評分，按照分值高低把澳門文化遺產旅游外部因素梳理出來，經名義群體小組討論認定，高于6分的為機會(O),低于6分為挑戰(T)，得出外部因素列表，詳見表2。

表2 澳門文化遺產旅游發展外部機會和挑戰

3.厘定澳門文化遺產旅游發展策略

把前文所測量的內外部因素納入SWOT矩陣中，一對一對匹配起來，盡量將正面影響 (即優勢或機會) 強化，將負面影響(即劣勢或威脅)弱化。對這些匹配組合的理性響應做法分別在矩陣中的四個象限列出來，即強化強化、弱化強化、強化弱化、弱化弱化。匹配之后得出澳門文化遺產旅游發展戰略，如圖1。

圖1 澳門文化遺產旅游發展SWOT矩陣分析

四、假設驗證

通過SWOT分析后，得出七條發展澳門文化遺產旅游的戰略，這些戰略是否符合各項發展因素，可以通過一定的因果關系進行驗證。根據上文所述，可以嘗試使用質量功能展開的測量工具——品質屋進行驗證，如果因果關系成立并顯著，就可以說明該戰略符合實際，即戰略的適配度較好。

把財務指標(滯后指標)作為果，將非財務指標(前置指標)當成因，將內部因素和戰略舉措納入質量功能展開的矩陣中。如圖2。

圖2 澳門文化遺產旅游發展因素與戰略因果關系品質雙屋

在圖2質量屋的屋頂是各前置指標的相關關系，實心的圓圈代表兩者之間有相關關系，空心的圓圈代表兩個因素之間略有相關關系。豎立質量屋的文字內容是各項由SWOT分析法找出的戰略舉措，橫向質量屋的文字部分是澳門文化遺產旅游發展的內部因素。橫豎兩個品質屋交叉部分的數字為戰略舉措與內部發展因素的關系，把內部因素(分為財務與非財務因素)和各戰略方案的關系以名義群體法的小組討論主觀化,字越大表示它們之間的相關關系越密切，圖中有下劃線的數字，表示企業內部因素是因，而方案的成敗是果；沒有下劃線的字表示戰略方案成功執行的話(因)，對企業內部因素有好的作用(果)。圖2的關系系數的成功建立，驗證了SWOT內外因素匹配而找出的戰略方案與澳門文化遺產旅游發展因素相匹配。

品質屋能非常精簡地把大量信息用圖表顯示出來，并提供了方便、民主及有系統的步驟把平衡記分卡指標間的因果關系量化。圖2 中橫向品質屋中的屋頂部分的空心和實心圓圈表示各內部因素之間的關系情況，實心的圓圈代表兩者之間有相關關系，空心的圓圈代表兩個因素之間略有相關關系；而該屋頂部分的數字則是表示平衡記分卡中的各因素之間的關系，即非財務指標與財務指標之間的關系程度，數字越大表示關系越大，即非財務指標對財務指標的影響程度。

五、結 論

上文通過平衡計分卡四個層面測量獲得澳門文化遺產發展內部因素數據，再通過名義群體法測量獲得其外部因素數據，然后將兩部分數據納入SWOT進行匹配得出七條戰略舉措，并通過品質雙屋獲得驗證，說明文章所得出的戰略與其發展因素的實際具有較好的適配度。要將這些戰略舉措投入實施，還需要對其進行更加具體和清晰的表述與解釋，使之更加清晰、明確和具體。下面通過單個品質屋將戰略舉措對應財務指標進行了簡化和具體化，如圖3，圖中屋頂內實心圓和空心圓表示各戰略之間相關關系；品質屋左邊為兩項財務指標，即最終的目標；品質屋右邊可以將近兩年的指標設定一個增長幅度；品質屋底部為各個戰略舉措對應財務指標后的具體化措施，即當戰略舉措對照財務指標后進行的簡化和具體化內容，可以直接提供給戰略主體進行可行性操作和具體實施，即文章的最終結論。

圖3 澳門文化遺產旅游發展戰略具體化品質屋

“質量功能展開”與平衡記分卡能夠組合使用的關鍵在于二者能呈現不同因素的因果關系。通過全文分析，文章最初的研究假設得到合理驗證，即“質量功能展開”成功地通過品質雙屋的矩陣圖將澳門文化遺產旅游的發展因素與戰略建立了因果關系，并將這些內容分解到各個過程與各環節中去，通過數值的大小標明各環節的工作重要程度，最終通過品質屋對戰略舉措進行了簡化和具體化，以幫助實施者采取相應舉措，解決相關問題，促進澳門文化遺產旅游最終實現持續發展，建設成為世界旅游休閑中心。

參考文獻：

[1]袁 俊，張 萌.生態旅游視野下的澳門文化遺產旅游可持續發展研究[J].深圳大學學報(人文社會科學版),2010,27(4):99-104.

[2]梁文慧，馬 勇.澳門文化遺產旅游與城市互動發展[M].北京:科學出版社,2010.

[3]吳娟子，馬 勇，梁文慧.澳門文化遺產旅游與城市互動發展的機制研究[J].科技信息,2008,(13)：129.

[4]李 璽，毛 蕾.澳門世界文化遺產旅游的創新性開發策略研究[J].旅游學刊,2009,24(8):53-57.

[5]AKAO Y. New product development and quality assurance-quality deployment system[J].Standardization and Quality Control,1972,25(4):7-14.

[6]COHEN L, COHEN L. Quality function deployment: how to make QFD work for you[M].Addison-Wesley Reading, MA,1995.

[7]AKAO Y. Quality function deployment: integrating customer requirements into product design[M].Productivity Press,2004.

[8]HAUSER J R, CLAUSING D. The house of quality[J].IEEE Engineering Management Review,1996,24(1):24-32.

[9]KAPLAN R S, NORTON D P. Using the balanced scorecard as a strategic management system[J].Harvard business review,1996,74(1):75-85.

[10]NIVEN P R. Balanced scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results [M]. John Wiley & Sons,2002.

[11]于 斌,馮 林,高向麗.企業戰略執行理論研究新趨勢[J].科學學與科學技術管理,2008,28(12):134-139.

[12]HAFEEZ K, ZHANG Y, MALAK N. Determining key capabilities of a firm using analytic hierarchy process[J].International journal of production economics,2002,76(1):39-51.

[13]劉建波.基于平衡記分卡的企業經營績效管理體系研究[J].經濟師,2007,(2):182-183.

[14]NORREKLIT H.The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions[J].Management accounting research,2000,11(1):65-88.

[15]WEIHRICH H. The TOWS matrix—A tool for situational analysis[J].Long range planning,1982,15(2):54-66.