高校后勤財務管理模式創新研究

●張友昌

高校后勤財務管理模式創新研究

●張友昌

高校后勤社會化改革已走過十多年的歷程。經過了十多年的改革與發展，高校后勤服務業得到了長足發展，確保我國高等教育實現了跨越式發展。與此同時，作為人、財、物最為集中的高校后勤部門，其管理體制也發生了巨大變化，出現了“百花齊放，因校制宜”的局面。文章在研究高校后勤財務管理模式的同時，針對我國高校后勤財務管理工作的現狀，提出改革與創新的觀點和思路。

高校后勤社會化改革 后勤 二級財務 財務管理模式

一、引言

上世紀90年代末至今，高校后勤社會化改革在全國范圍內展開，各種后勤改革模式應運而生。“小機關、多實體”模式、“小機關、無實體”模式、“主體乙方”模式、“學校絕對控股，員工參股”模式、“民營化”模式、“新校區、新辦法”模式、“學校相對控股，全校員工參股”模式等等。各種后勤管理模式相繼出現，形成了“百花齊放，因校制宜”局面。與之相適應的是，高校后勤財務管理模式也呈現出多樣化的格局。有的是后勤集團成立財務部（或結算中心），并下設自己的下級財務機構；有的是后勤管理處內部設財務科，核算下屬各中心的經濟業務，中心不設專門的財務機構；有的是后勤集團（或后勤管理處）所有的經濟業務，全部納入學校財務處統一核算，后勤集團（或后勤管理處）不設專門的財務機構。各種財務管理模式不同，相應的運作機制也不盡相同，遇到的問題亦是多種多樣。總之，各種后勤財務管理模式均圍繞一個中心問題展開，即后勤財權是集中，還是分散？是基于學校層面的集中還是基于后勤管理處（或后勤集團）的集中？

高校后勤社會化改革伊始，財務管理專家們對此核心問題在理論上展開了深入的研究，在實踐中進行了大膽的探索。一部分人認為，高等學校的后勤財務工作（不論是后勤集團財務還是后勤管理處的財務）都是學校的二級財務，是高等學校財務工作的重要組成部分，應在學校一級財務的監督管理之下，保持相對的獨立性；一部分人認為，既然是后勤社會化改革，后勤集團（或后勤各中心實體）就應有絕對的財務自主權，完全獨立于學校一級財務管理之外；還有一部分人認為，后勤是學校的后勤，既然是學校的一個部門，就不應該有自己的財務部門，而應全部集中在學校一級財務（財務處）。本文通過分析我國目前高校后勤財務管理模式的現狀，對財務集中與分散的利弊進行分析，提出一種理念，結合典型案例，給出我們的觀點和思路。

二、文獻綜述

張友昌①（2001年）認為，既然高校后勤管理模式有多種模式，那么高校后勤財務管理模式也可以根據學校的具體情況進行多樣化的選擇。只要這種選擇在學校的掌控范圍之內，且有利于學校后勤的改革與發展，就不失為一種好的模式。

張孟軍②（2008年）認為，高校后勤社會化改革對傳統的高校財務管理體制產生了重大的影響。探索建立既適應高校未來發展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務管理模式，是高校財務工作一項緊迫的任務。主要包括以下三個方面的內容，一要理順學校與后勤集團之間的財務關系，二要加強后勤集團的內部管理，提高經濟效益和服務水平，三要完善監督制約機制。

西南財經大學后勤服務總公司課題組③（2009年）認為，雖然高校后勤在實體形式和政策關系上還有事業單位的痕跡，但建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也是高校后勤體制改革的首選。財務管理的所有內容，都必須圍繞現代企業制度這個中心，絕不能脫離現代企業制度這根主心骨。因此，在進行財務管理模式建設時，要注意考慮現代企業制度的要求。

錢酉山④（2010年）認為，自高校后勤社會化改革以來，高校后勤實體呈規模化、集團化、多行業發展態勢，加強高校后勤會計工作管理是非常有必要的。在高校后勤實體建立會計工作管理小組是一種可行的管理方法。并對浙江大學實施會計工作管理小組幾年來，取得的經驗，發揮的作用進行了較為系統的總結。

專家們對高校后勤財務管理模式都進行了比較深入的分析和研究，盡管所站的角度不同，研究的前提假設不同，所得出的結論也不盡相同，但有一點值得肯定，這些研究來源于實踐又應用于實踐，且具有很強的實操性。

三、我國高校后勤財務管理模式現狀的描述

經過十多年的改革與探索，各高校都在積極尋找符合本校實際情況的后勤財務管理模式。也許實務中有些操作辦法還不盡如人意，但是現有的管理模式無疑是更趨于理性，更符合學校的實際情況。目前，不論是在理論上還是在實務中都基本達成了一個共識，即高等學校的后勤財務工作是高等學校財務工作的重要組成部分，是學校的二級財務，學校一級財務對二級財務具有不容置疑的管理權和監督權，不論后勤財務工作地點在哪里，分為幾級核算，均要接受學校一級財務的監督管理。以下將國內各高校較流行的幾種后勤財務管理模式分述如下。

1.后勤集團（或后勤管理處）內設自己的財務機構，作為學校的二級財務，保持相對的獨立職能。后勤集團根據實際需要再下設的核算機構，也就是三級財務。如中山大學、華南理工大學、華中科技大學。

2.后勤集團（或后勤管理處）不設自己的財務機構，學校不設二級財務，后勤所有的經濟業務全部納入學校一級財務統一核算，統一管理。如華南農業大學、暨南大學、廣東外語外貿大學。

3.成立法人的后勤集團公司具有獨立的民事行為能力，與社會上的企業法人一樣，其所屬財務機構不作為學校的二級財務機構。如蘇州大學、河北大學。

前兩種情況比較普遍，基本上涵蓋了大多數高等院校。由于目前大多數高校的后勤集團還沒有注冊為企業法人，屬于校內的非法人單位，不具有獨立的民事行為能力，只是在集團的日常管理中，參考公司制企業，模擬企業化管理。第三種情況并不多見，也不在本文的討論范圍。

四、財務管理模式選擇前提：集中還是分散

高校后勤財務管理模式的選擇無疑體現了高校財務管理理念的取向。由于各高校的實際情況不盡相同，如隸屬部門、辦學性質、辦學特色、財務管理水平、校區分布，甚至社會聲譽等等，都會影響到學校的財務管理模式的選擇。但是萬變不離其宗，高校后勤財務管理模式的選擇歸根結底都是圍繞“集中抑或分散”進行的。那么，集中抑或分散到底有怎樣的區別和作用呢？高校后勤集團與社會上的企業是否有區別呢？從企業財務管理角度看，高校后勤集團與社會上的企業并沒有本質區別。企業集團的財權過度集中會使所屬企業缺乏主動性、積極性和活力；過度分權又會導致企業集團缺乏必要的控制力。實際上，集權與分權不是絕對的、一成不變的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權都是相對的。根據現代企業管理理論，集團與成員企業之間財務權限按照分配比例的不同，可以大致分為以下三種類型：

1.集權型財務管理模式。集權型財務管理模式體現了集團對成員企業財務活動進行全過程控制的觀念。在這種管理模式下，財務管理決策權(包括資金或資本預算、收入及支出的控制權限)高度集中于集團；下屬企業沒有財務決策權，只能執行集團的決策，其成本費用的支出范圍也都需要按照集團的統一標準安排使用。

（1）集權型管理模式的優缺點。這種模式的優點在于：一是在財權高度集中的情況下，集團能全面控制下屬企業的財務行為，財務管理效率較高；二是便于集團統一制定、實施財務政策，降低集團的管理、運營成本；三是有利于調動集團內部的財務資源，實現資源的優化配置；四是集團可發揮財務調控功能，實施對下屬企業的控制，保證企業集團內部財務目標一致，同時降低下屬企業的財務風險和經營風險，實現企業集團利益最大化。

這種模式的缺點是：一是財權的高度集中，會抑制內部成員企業的靈活性和創造性，不利于成員企業積極性的發揮；二是由于集團的每項財務決策都需要以下屬企業提供的信息為基礎，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產生決策的低效率；三是決策低效會使下屬企業應對市場變化的能力大大降低。

（2）集權型管理模式下的財務權限配置。在這種管理模式下，集團不僅參與決策的制定還直接參與決策的執行。而下屬企業只能對集團的決策內容進行具體實施，其財務管理部門不僅在經營上受集團控制，在業務上也完全受集團的領導。

（3）集權型管理模式的適用范圍及當前運行情況。作為一種極端的財務管理模式，集權型管理模式主要適用于組建初期、規模不大的企業。當下屬企業對集團有重要影響或下屬企業管理自身效能較差時，集權管理也不失為一種較好的選擇。

在目前高校后勤社會化改革的進程中，部分高校就選用了集權型的財務管理模式。這是由于，在后勤社會化改革的初期，后勤實體有很多關系(特別是財務關系)需要理順，而后勤實體也需要統一政策、集中有限的財力去辦大事。只有在財權集中的情況下，集團的各種政策才能得以有效地貫徹實施。加之高校后勤實體最初是從學校機關部處剝離轉制而來，后勤實體原有的會計工作基礎也較為薄弱，財務人員素質相對較低，這就從客觀上要求后勤集團應實行集權型管理。

從實際運行效果來看，集權型的財務管理模式在后勤社會化改革的初期取得了較好的效果，不僅整合了有限的資源辦大事，更是克服了各中心分散核算、各自為政的小打小鬧、低水平重復建設的弊端，為高校后勤的進一步發展打下了堅實的基礎。但當后勤社會化改革進入新的階段時，這種極端的集權管理模式的弊端就會顯現出來。相應地，也會制約中心實體的積極性。

2.分權型管理模式。與集權型管理模式不同，采用分權型財務管理模式的集團把日常財務決策權與管理權全部分散到各下屬企業中，集團只保留了重大財務事項的決策權或審批權。分權模式下的下屬企業相對獨立，集團不干預下屬企業的生產經營與財務活動，而是通過宏觀控制實現集團的整體目標。在利益分配上，母公司往往傾向于下屬企業，使之有更多的積累。

（1）分權型財務管理模式的優缺點。這種模式的優點在于：一是能夠充分調動成員企業的積極性和創造性；二是提高了決策效率，分散了集團的決策壓力，使其根據市場的變化迅速做出反應，從而保證了其財務決策的及時性和合理性。三是分權有助于培養下屬企業的資金成本意識和風險意識，使之更謹慎地分配和使用資金。

這種模式的缺點是：集團分權后，下屬企業往往會陷入“一放就亂”的怪圈。由于各下屬企業內部財務目標的不一致，以至于形成了各自為政的局面。有的下屬企業還可能會因追求自身利益而損害集團利益；同時集團內部的資源調動也會受到限制，這樣一來，集團的協同效應就難以發揮。

（2）分權型管理模式下的財務權限配置。在分權管理模式下，集團對成員企業僅擁有重大財務事項決策權，而下屬企業不僅有充分的財務決策權，還可以根據市場環境和公司自身情況隨時做出決策。與集權模式相比，下屬企業的財務權限有了大幅增加。

（3）分權型管理模式的適用范圍及當前運行情況。分權管理型模式適用于規模較大、成員單位數量較多，與集團關聯性不強且具備較強獨立管理能力的企業集團。當一個企業集團發展到一定階段的時候，由于管理幅度過寬，集團公司管理人員的素質和精力有限，這使得分權成為一種必然而無奈的選擇。

目前也有不少高校都采用了此種財務管理模式。但由于分散型財務管理對中心的自我約束能力、集團的駕馭能力等方面要求很高，從實際運行效果看，這種模式運行的效果并不理想。在這種極端的管理模式下，后勤集團對下屬各中心難以實施有效的、全方位的監控，集團內部資金調度相對困難，還容易造成人力、物力的浪費，甚至還會引發一些矛盾。

3.混合型管理模式。所謂混合型管理模式，是介于集權型管理模式與分權型管理模式之間的管理模式。由于集權與分權都存在比較明顯的缺陷，所以出現了將集權與分權相結合的財務管理模式，即混合型管理模式。根據財權集中程度的不同，這種管理模式又可分為“集權為主，分權為輔”和“以分權為主、集權為輔”兩種形式。

（1）混合型管理模式的特點及適用范圍。集權為主、分權為輔的模式主要體現了集權型管理模式的優點，同時還能部分避免由于權力過度集中而造成的下屬成員企業缺乏積極性和活力的現象。它有利于集團對各下屬企業實施有效的控制，尤其適用于處于發展初期的企業集團。而分權為主、集權為輔的模式則是發展已相對成熟，并且規模較大的企業集團的選擇，這種模式不但體現了分權型管理模式的優點，而且加強了集團內部的協調。

（2）混合型管理模式的當前運行情況。針對后勤各中心的基礎工作參差不齊的情況，同時結合各院校后勤實體自身的特點，也有部分高校選擇了混合型管理模式。

具體來說，對于改革起步較早，會計基礎工作做得比較扎實的中心，可以考慮適當放權。而對于那些改革剛剛起步，會計基礎工作相對比較薄弱的中心則應實行集權管理，由后勤財務部門提供專業化的服務。

五、高校的理性選擇：集權基礎上的適當分權

隨著我國高等教育實現跨越式發展，高校后勤改革中一些深層次的新問題開始呈現出來。既有國家宏觀經濟環境因素，也有學校自身因素。比如近幾年來高校預算撥款形式改革、預算管理體制改革、政府采購、高校債務問題等等，使很多高校的財務管理面臨很多新的問題，自主安排財務預算的空間越來越小，高校的財務狀況越來越嚴峻，現金流量也越來越凸顯季節性，學校的財務預算缺口也越來越大。在很多人看來，后勤是人財物集中的部門，尚有很多“潛力”可挖，于是，強調集權型財務管理的理念一度很盛行。從學校層面看，有時集權也是不得已而為之，即使學校發展的需要，也是學校一級財務監管的需要。以廣東省為例，2008年以來，一些高校先后取消了學校后勤部門的二級財務，將后勤所有經濟業務全部納入到學校財務處統一核算。如華南農業大學、暨南大學、廣州中醫藥大學、韶關學院、肇慶學院等。近期，華南理工大學也在醞釀這一調整。

從實際運行效果來看，學校進行財務統管也遇到了一些實際問題。比如審批效率問題、預算執行問題、成本核算問題、管理幅度問題等等。有時甚至出現的一些難以協調的問題。筆者認為，這些問題都是局部與整體矛盾，是小集體利益與學校整體利益的沖突，是學校的內部矛盾，是可以調和、可以化解的矛盾。解決問題的出路在于高校內部財務管理機制需要創新，管理手段需要創新，在確保管理效果的基礎上降低管理成本。提高財務管理效率成為了高校財務管理的新課題。

六、一種理念的提出：財務人員調派制度

上個世紀90年代以來，會計委派制已經為人們所熟知。會計委派制給我國的經濟領域帶來的積極效果為人們所認可。高等學校實行會計委派制也不是什么新鮮事，有些學校還系統地總結了會計委派制的一些做法和經驗（如武漢大學⑤、華中師范大學⑥），在業界反響強烈，會計委派制的優點在此不展開論述。從學校層面來講，會計委派制確實可以發揮一些意想不到的作用，取得較好的效果。但是從學校財務管理的精細化、底層化來講，有時還顯得不盡如人意。特別是對后勤的財務管理而言，如何進行成本控制，如何將經濟指標進行分解，如何引導后勤各中心按制度辦事等等，都還有很多詳細具體的工作要做。因此，在會計委派制的基礎上，北京大學財務部最早提出了后勤財務人員調派制的思路⑦。

所謂財務人員調派制，是指在財務人員（報賬員）委派制的基礎上，擴大了委派的范圍，強調財務人員的“流動性”，并突出強調委派制的剛性，“流動性”的主動權由財務部門掌握。實際上，財務人員調派制本質上是一種制度安排，目的是建立一個有效的內部控制制度，防止和堵塞中心在經營管理環節上的漏洞，控制成本，監督經營管理各個環節。在實務中，華南師范大學對財務人員調派制進行了非常有益的探索和實踐，取得了比較突出的效果⑧。2007年，華南師范大學在深化后勤改革的文件中，第一次將財務人員調派制作為重要內容寫入學校的文件中，并在實踐中將后勤各中心的報賬員、核算員、倉管員、錄單員、收銀員等37人全部納入財務人員范圍，由后勤財務科統一調派，統一管理，統一考核，統一發放工資。后勤財務科作為學校的二級財務，不僅與學校一級財務進行了較好的銜接，還充分考慮到了中心的需求，做到財務管理的規范化、精細化、底層化。例如將后勤所有經濟業務全部納入財務科統一核算，各中心不再設立獨立的財務機構，只設報賬員，且報賬員全部由財務科統一調派；中心的核算、倉管、錄單、收銀等人員也全部由財務科統一管理，統一調派。財務人員調派制的實行，大大減少了財務人員違規和舞弊現象。

財務人員調派制作為一種新的思路，是在會計委派制的基礎上進一步完善和創新。在保證會計委派制效果的基礎上，把高校財務管理工作和中心的經營管理結合起來，使財務管理工作向科學化、規范化、精細化、底層化方向延伸，將后勤的內部控制制度具體化，不流于形式，能夠真正地達到控制成本的作用。從實施的效果來看，財務人員調派制首先是把住了用人關，純凈了會計隊伍；其次是理順了在財務管理關系，營造了良好的理財氛圍；再次是規范了業務處理程序，規范了會計基礎工作。

七、對高校現行后勤財務管理模式的評論

目前，從全國范圍來看，盡管各個學校的做法不盡相同，但是都集中在集權與分權問題上。從學校層面上看，把財權集中到什么程度更有利于學校控制就適合采用哪種管理模式。把后勤的財權集中到學校，學校就能夠統一監管、統一調配校內經濟資源；從后勤管理處（或后勤集團）層面來講，也需要財權集中，只有財權集中了，才便于后勤（集團）內部的經營管理和資源調配。從實際情況看，有些學校即使是后勤集團內部也存在著資源分配不均、貧富差異較大的情況。因為有些中心屬于保障型的服務單位（如房屋水電維修中心、園林綠化服務中心）；有的中心屬于經營服務型的服務單位（如生活服務中心、飲食服務中心、交通客運服務中心）；還有的中心屬于管理型的服務單位（如學生宿舍管理服務中心、物業管理服務中心）。由于行業差異較大，經濟資源分布不均，后勤（集團）作為一個整體，將所有資源整合起來，實行統一管理，顯得十分必要。從這個意義上來說，財權集中也是高校后勤改革與發展的內在要求。鑒于目前大部分高校還處于后勤社會化改革的初級階段，后勤所面臨的諸多關系都尚未理順，各中心在資金配置和市場定位等方面尚未形成合力，沒有達到規模經濟，采用分權管理的條件還顯得不夠成熟；此外，各中心暫時還不具備高水平管理的能力。因此，筆者認為，學校有必要對后勤財務實行集權管理。

前已述及，集權與分權是相對的。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。適當的分權也是必要的，但是必須要把握一個度的問題。分權要有限度，要把握適當的時機，沒有節制、盲目的權利下放往往會導致權力的濫用，會損害集團的整體利益，進而損害學校的利益。當集團規模不斷擴大、日益走向成熟，中心要求分權呼聲越來越高的時候，集團就可以考慮選擇一個合適的時機，將中心的一些日常財務活動管理權限下放給中心，但要將涉及中心發展前景乃至影響整個集團戰略目標的決策權仍集中于集團。實務中我們也看到，有些高校的后勤集團由于權力過于下放，有些中心難以控制，管理風險加大，對后勤的改革與發展造成很大傷害。

八、高校后勤財務管理模式創新的典型案例

江澤民同志曾指出：“創新是一個民族的靈魂”。我們在實際工作中經常面臨著如何創新的問題，高校后勤財務管理工作也是如此。我們認為，高校后勤財務管理模式的創新應體現在財務管理的方方面面，不僅包括管理理念的創新，也包括管理方式、管理手段的創新，還包括對一些具體做法的改良和創新。可喜的是，近些年來，一些高校在實務中敢于創新，大膽實踐，探索出很多具有現實意義的做法，大大豐富了高校財務管理工作的理論與實踐。比如華南師范大學后勤實行的財務人員調派制的做法，浙江大學在后勤實體實施會計工作管理小組的做法，韶關學院后勤集團實行預算剛性控制的做法等等，無不凝聚著廣大后勤財務工作者的智慧和汗水。

案例一：華南師范大學后勤實行的財務人員調派制。

華南師范大學是一所廣東省屬211工程重點大學。2000年學校實行后勤社會化改革以來，一直采用“小機關、多實體”的管理體制。后勤管理處下設七個中心，分別是飲食服務中心、學生宿舍管理服務中心、物業管理服務中心、交通客運服務中心、房屋水電維修中心、園林綠化服務中心、生活服務中心。后勤管理處下設財務科，作為學校的二級財務。財務科設4個崗位，屬于機關編制，獎酬金由學校統一發放，業務上受財務處領導，負責后勤七個中心的會計核算與財務管理工作。后勤黨委、后勤管理處非常重視后勤財務工作，始終不遺余力的推進后勤財務改革，特別是在后勤財務管理體制上，敢于大膽創新，實行競爭上崗和財務人員調派制度。2003年6月，學校后勤首次實行了財務人員競爭上崗和報賬員委派制度，在全校范圍內開創了會計人員委派制的先河。2007年6月，后勤管理處在會計人員委派制的基礎上，又實行了財務人員調派制。除了財務科14名工作人員外，還將七個中心的報賬員、核算員、倉管員、錄單員、收銀員全部納入財務科統一管理，由財務科派到各中心，定期或不定期進行流動換崗，并且“流動性”的主動權由財務科掌握。這樣，既可以有效預防和監督各中心的違規現象，防止各中心在經營環節上的漏洞，也可以有效地保護后勤干部隊伍。

此外，財務科還在成本控制方面不遺余力，采取多種措施，努力降低成本。近年來，財務科結合財務人員調派制度，狠抓各中心成本控制工作，特別是狠抓了飲食服務中心物流管理工作，理順物流管理程序，重新編排設計進倉單、出倉單，建立嚴格的簽名制度，明確簽字審批程序，并根據實際工作的需要，增設了兩個物流會計崗位，對飲食服務中心進倉、出倉的數量、單價、金額進行嚴格的審核，緊密跟蹤監控物資的流向，規范進倉、出倉流程，按程序傳遞相關單據，及時辦理入庫、出庫手續，物流會計在后臺嚴格復核，把差錯控制在最小范圍。財務科還進一步規范了與供應商的貨款結算手續，進一步堵塞漏洞。

以財務人員調派制為主要特征，狠抓物流管理，追求科學化、規范化、精細化、底層化的財務管理理念，彰顯了華南師范大學后勤財務管理特色，創建了新型高校后勤財務管理模式，在業界產生了很大影響，被廣東省高校后勤研究會認為“具有很強的示范性”。

案例二：浙江大學后勤集團會計工作管理小組的實踐。

浙江大學后勤集團于1999年1月組建成立。根據高校后勤社會化改革的需要，集團領導非常重視集團內部的財務管理和會計核算,為加強后勤集團會計工作的管理,于同年4月組建成立了后勤集團會計工作管理小組。十年來,根據人員變動和實際情況，先后數次進行了小組成員的調整。如今,浙大后勤集團會計工作管理小組組成人員為11人，組長由集團總裁擔任,副組長由集團黨委書記和會計主管擔任，成員由集團財務投資部主任及有關下屬單位財務主管8人擔任。其中，高級職稱6人(副教授2人、高級會計師4人)、會計師5人。幾年來，浙大后勤集團會計工作管理小組開展了許多方面的工作。從而使浙大后勤集團會計工作邁上一個新的臺階,加強了集團內部的財務監督管理和會計核算工作，學校職能部門如審計、財務處對會計工作管理給予了充分的肯定，提高了后勤財會人員的整體素質，適應了集團發展的需要。

案例三：韶關學院后勤集團實行預算剛性控制。

韶關學院是一所地處粵北的省屬本科院校。該校后勤集團財務工作由學校一級財務統一管理，在財務處設后勤財務科，專門負責后勤集團的會計業務。多年以來，后勤集團在財務預算控制上采取“年初預算、剛性控制、超支不補”的做法。每年年初，由財務部門根據各中心上一年的營業收入、營業成本、凈利潤等情況，編制各中心新一年的財務預算。新的財務預算一經確定，由中心與后勤集團簽訂經濟責任書，責任書簽訂后，各中心制定自己的經營目標，并把經營目標分解到班組。各中心在每月月中開一次經營分析會，詳細分析在經營中出現的問題并提出應對措施。財務預算層層下達后，各項開支基本上不會出現超預算的情況。此外，后勤集團還制定了以凈利潤為導向的分配制度，員工的待遇和利潤直接掛鉤。這樣一來，后勤每個員工都會密切關注預算的執行情況，主動控制成本，節約開支。這一辦法實施后，各中心的人員經費、業務費、辦公費等開支就完全控制在預算額度以內。

各學校進行財務管理創新的優秀案例還有很多，限于篇幅，在此不一一列舉。通過這些案例我們可以得到以下一些啟示。

啟示一：高校后勤財務管理創新必須要結合本校的實際。理論來源于實踐，又應用于實踐，且財務管理創新必須要與時俱進，體現時代要求。

啟示二：高校后勤財務管理創新必須要有學校領導的支持和相關部門的配合。后勤部門不是孤立存在的，應建立與其他部門的和諧、通暢的工作關系。

啟示三：高校后勤財務管理創新不僅要依靠后勤財務人員，同時也要依靠業務主管部門，即財務處。

啟示四：高校后勤財務人員要不斷學習，不斷積累總結，才能有所創新。不能固步自封，也不能閉門造車。

九、結束語

高校后勤財務工作是高等學校財務工作的重要組成部分，后勤財務工作的創新也是高等學校財務工作的創新。高校后勤財務工作無論是在后勤集團（或中心）內部，還是納入了學校一級財務，都要發揮為學校后勤保障提供服務的基本作用。高校財務工作的未來發展趨勢將是以集權管理為主，適當下放財權，后勤的財務管理趨勢也將是以集中為主。高等學校財務管理工作將向科學化、規范化、精細化、底層化方向發展。在今后的一段時期內，高校后勤財務管理工作還會遇到很多新問題、新矛盾。我們深信，創新沒有止境，廣大高校財務工作者仍能一如既往，與時俱進，探索出更多切實可行的做法。

注釋：

①張友昌.高校后勤社會化改革財務管理模式的選擇[J].事業財會, 2001(5)

②張孟軍.高校后勤社會化改革財務管理模式初探[J].中華會計網校chinaacc.com，2008.7.21

③西南財經大學后勤服務總公司課題組.高校后勤實體新型財務管理模式研究.新時期中國高校后勤社會化改革的實踐與探索[C].第五部分，理論專題，2009，P351.

④錢酉山.加強高校后勤實體會計工作管理模式的研究[J].中華會計網校chinaacc.com，2010.4.18

⑤武漢大學財務處.實行財會人員委派制，強化高校財務會計監督[J].教育財會研究1999(2)

⑥李志明，方同慶.推行財會人員委派制，切實完善學校財務監管體制[J].教育財會研究，2011(3)

⑦北京大學財務部.后勤社會化財務管理體制改革的思考[J].教育財會研究，2000(5)

⑧張友昌.做好高校后勤二級財務工作的幾點體會[J].高校后勤研究，2011(3)阿

（責編：若佳）

G647，F234.3

A

1004-4914（2014）01-175-04

本文系華南師范大學社會科學項目2011年一般課題“高校后勤運行機制創新研究”結題成果（項目編號：2011HQ006）]

張友昌，華南師范大學財務處副處長，高級會計師，經濟學碩士，主要研究方向：高校財務與會計 廣東廣州 510631）