基于能力管理來選用人才

　　識人與容人是企業人才選用的前提
　　
　　人的素質不同，這叫做才；某種素質能勝任某種的工作，這就是“能”。勝任崗位要求人員有對應的才能：如果一個人的才和某個崗位要求的能力不匹配，那么，他就不能擔任這個崗位，應該去匹配另外合適的崗位。縱橫家劉邵在其《人物志》道出了人才選拔與任用的前提：了解人的偏才特征，容人所短，切勿以己度人。
　　古人將人才分為八類，即：(1)清節之才——品行正直高尚，但拙于法制或術謀；(2)法制之才——建法立制、能將各類大事治理得當，卻不懂隨機應變；(3)術謀之才——善出奇謀妙策，卻不能遵守法制；(4)器能之才——精于處理具體事務，卻沒有建立體系的能力；(5)智意之才——能隨機應變，多謀但不講原則；(6)伎倆之才——只講究方法技巧、鉆營取巧，卻可能把道德置于一邊；(7)臧否之才——善于觀察和評價他人，卻不能理解奇人異事：(8)言語之才——能言善辯，善于口頭表達，但卻不懂韜光養晦的好處。每一類型的人才都有其優劣或長短，僅具備一種才能的人，只認可同類才能的人的長處；有兩種才能的人，就知道對應的兩種才能的人的長處；具備了各種才能的人，就能夠識別具有不同才能的人。
　　所以說，識別某種類型人才的優勢與“短板”，并能“隱其惡而揚其善”，就尤為重要了。正所謂：用人所長，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人。
　　
　　根據崗位能力考核指標評價人員能力
　　
　　崗位勝任能力不僅僅取決于崗位的工作職責，還源于三個層面需求，即組織層面、部門層面、崗位層面，只有將這三個層面對崗位的能力指標的要求歸集起來，才能全面評估人崗匹配的程度。
　　●三個層面的需求分析
　　1　組織層面的需求
　　組織層面的需求主要取決于企業的文化和核心競爭力。企業文化主要是指企業的核心價值觀——價值評判與價值分配觀；而企業的核心競爭力則取決于企業的戰略發展所需要的核心能力。其中，企業的核心能力可以從企業戰略分解得出，試以某制造型企業為例，該企業未來五年戰略是——SLIM522戰略，企業核心能力分解步驟如下：
　　首先，界定戰略。“SLIM”明確了公司的競爭優勢，即S(Speed)——快速反應；L(Low Cost)——降低成本；I(Innovation)——革新；H(Mind)——革新意識。“522”明確了公司的經營目標，用5年時間，實現規模和效益兩個增倍，即在現有條件下實現2倍的產能，研發效率提升50％，制造效率提升50％，品質提升50％，到××年再造一個××公司，實現市場規模50億。
　　其次，根據戰略分解經營策略。實現戰略的長中短期經營策略如圖1所示。
　　最后，分析組織所需要的能力(如表1)。
　　由此可知，該公司對于技術類崗位要求有技術創新能力，對于生產類崗位要有精益制造能力，對于管理類崗位要有新項目運作能力等。
　　2　部門層面的需求
　　部門層面的需求主要取決于部門負責人的管理風格、人員結構。比如，一個急性子的上司最好不要匹配慢性子的下屬；一個整體工作經驗偏低的團隊，在人才選拔上一定要匹配工作經驗豐富，且必須具備較強的指導他人能力的人員。
　　3　崗位層面的需求
　　崗位層面的需求就是指履行崗位工作職責所需要的知識、操作技能。那么，如何快速推導出崗位履職所需要的對應的勝任能力呢?
　　首先，將實現崗位職責所需要的工作活動進行分層分類羅列(通常可以按職責、任務、行為表現進行層級歸納)，例如對培訓經理崗位職責的分析如表2所示。
　　其次，根據具體行為表現推導出崗位所需要的知識、技能等能力指標，并標注崗位對各種能力指標要求程度：優秀、良好、合格(如表3)。
　　●三層能力指標需求匯總
　　根據組織、部門、崗位三個層面推導出的能力指標，建立崗位最終的能力指標與需求程度表(可參考表3格式)。
　　●開展人員能力評價
　　能力指標一般都是用工作行為來進行描述，所以能力評價也可通過行為表現的程度、頻次來進行評估，常用的能力評價方法是行為等級錨定法，將每個能力指標定義、分層，并且每個層級都羅列出對應的多種行為表現(如表4)。
　　
　　確立了崗位能力指標的行為等級錨定表后，就可以用360。的能力評價問卷調查法以及其他行為面試法，如FBET訪談(FOCUS Behavioral Event Interview，定向行為事件訪談)、結構化面試法、情景模擬法等工具來開展具體的人員能力評價工作。一般來說，為了保證評價結果的效度與信度，最好是先用通過問卷進行摸底，再用行為面試法進行確認與糾正。
　　
　　依據能力評價結果，做好人崗匹配
　　
　　明晰了崗位的能力標準和人員的能力評價標準，剩下的事情就需要做好人崗匹配的工作了。
　　一般而言，當員工的能力完全勝任崗位能力標準時，那么就應該直接使用和重用：當員工的能力勉強匹配崗位要求時，如核心能力或者大部分能力達到崗位要求，那么就應該培養使用，通過他人的指導或者其他方式的培訓以使其能力提升，進而勝任崗位工作：當員工的大部分能力無法達到崗位要求時，或者不具備崗位所要求的核心能力時，那么就需要再選擇另外適合的崗位。“有德有才，破格使用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用：無德無才，堅決不用”。這里的德和才可看作能力的兩個維度，當人員能力都符合崗位要求時，即德和才都匹配崗位，就應該直接提拔上任：當德或才不能匹配崗位能力標準時，要么培養使用，要么限制使用；當人員的德和才都達不到崗位要求時，那么就不能讓他在這個崗位上繼續任用了。
　　
　　需要注意的是：人崗匹配也是一個動態的過程。當組織發生變化，如組織架構變更、崗位工作職責進行增減，那么崗位對應的勝任能力也會發生變化，繼而對人員能力的要求也會變化，這時就需要在崗人員通過培訓來發展自身能力，以重新達到滿足崗位勝任力的要求；同時，因為人員的能力發生變化，對崗位也會有新的要求，所以能力提升的人員需要有晉升或其他發展空間；能力不變甚至下降的人員，面臨著被能力更強者替代或者調崗的威脅。其中，始終要堅持的人才選用原則就是：“能者上、平者帶、庸者下。”
　　由此可見，識人優劣，方能容人所短；依崗擇人，就需要建立崗位的勝任力標準；量才而用，就需要用崗位能力標準對人員進行能力評價；人崗匹配，也需要持續動態地建立崗位勝任力標準和評估人員的能