神華集團加強七項費用管控的對策與建議

徐中勝

（神華新街能源公司，內蒙古 鄂爾多斯 017000）

1 引言

加強七項費用管控是神華集團領導層2010年做出的重大決策， 神華集團在做強做大過程中， 伴隨著企業規模的迅速擴張，成本費用也急速增長，同時企業上下也面臨著各種經濟、政治風險。 為此，神華集團領導層審時度勢，為了更好實現國有資產保值增值，切實履行中央企業的社會責任，維護廣大投資者的利益，實現集團整體利潤最大化的戰略目標，務實地提出了加強七項費用管控的重大舉措， 提出費用增長低于收入和利潤增長幅度的具體要求，也制定了相關制度和措施，如2010年下發了《關于規范辦公費等七項費用核算的通知》（神華財〔2010〕417號）要求各分子公司嚴控七項費用，規范核算；同時還在其報表系統專門設計七項費用報表， 用于統計分析全集團七項費用的核算支出情況，對七項費用的管控也起到了有效的監管作用。

神華集團管控的“七項費用”是指辦公費、差旅費、招待費、行政車輛費、會議費、宣傳費、出國經費。 這七項費用涉及管理費用的主要方面，也是關乎企業形象、涉及經濟和政治風險最多的方面。

為了審查兩年來全集團七項費用管控的效果，神華集團于2012年上半年組織開展了對十二家子分公司七項費用管控情況的專項審計。 通過審計，發現神華集團及各子分公司雖然提高了七項費用管控的意識，但還存在管理制度不健全、費用支出標準不統一、財務核算不規范等問題。

2 神華集團及各分子公司七項費用管控存在的主要問題

2.1 七項費用管控制度體系不健全

從這次審計結果來看，神華集團公司尚未建立全集團完整的、統一的七項費用管控制度體系。 從此次審計的12 家子分公司看，有6 家子分公司建立了較完整的七項費用管控制度，有5家子分公司建立了部分七項費用管控制度， 有1 家子公司未建立本公司的七項費用管控制度。

從制度執行的層面看，建立了七項費用管控制度的子分公司，也存在相當部分的支出未按照制度執行的情況。如有的單位規定差旅費報銷必須附出差審批單， 但實際存在相當部分沒有出差審批單報銷差旅費的情況。有的單位制度本身建立不規范，只是為應付上面檢查制定的，根本不具有操作性。

從集團到子分公司， 七項費用管控缺乏考核依據。 只有1家子分公司將七項費用管控與五型企業績效考核掛鉤， 其他都未制定考核辦法和處罰措施，使七項費用管控缺乏力度。

2.2 七項費用支出標準不明確

從本次審計的結果看，神華集團公司未制定統一的七項費用支出標準或支出限額。 12 家子分公司多數制定了差旅費支出標準，因此差旅費標準執行得最好。 其他六項費用要么未制定標準，要么標準制定不明確，使費用管控不具有操作性，費用日常支出主觀隨意性大，不利于費用的控制。

從具體項目看， 一是神華集團未制定公務用車配備標準、數量的管理規定，因此各子分公司存在超國家規定標準、數量配備公務用車的情況，使神華集團面臨潛在的輿論風險。 二是神華集團未統一明確禮品贈送的相關規定， 因此各子分公司在禮品贈送標準方面也存在規定不一致的情形， 不利于統一對外協調管理，也容易誘發經濟和政治風險。

2.3 七項費用會計核算基礎工作不到位

七項費用管控的最終落腳點都要反映到財務基礎工作中來， 因此一個單位七項費用管控效果的評價指標都要體現在財務核算工作上來。 一個七項費用管控好的單位，其財務核算工作也會實現標準化。 從這次審計結果來看，七項費用會計核算存在以下幾方面的問題：

一是七項費用劃分不明確，導致費用串戶的現象較多。 如有的單位將會議用餐、住宿費分別記入招待會、差旅費；如有的單位將出差過程中發生的餐費、 購買禮品費用計入差旅費中一并核算。

二是發票開具不規范， 未嚴格按照實際購買物品的數量、單價開具發票。 如有的單位入賬原始發票的名稱與該單位不一致或單位名稱書寫不規范。 如有的單位購買煙酒發票不開具數量和單價，也不辦理出入庫手續。

三是應將在七項費用中核算的內容在其他科目核算。 如有的單位擠占職工福利費列支招待費， 將行政車輛保險費計入財產保險費中以規避對行政車輛費的考核，將購買禮品、煙酒的費用計入物料消耗等科目。

3 七項費用控制領域的理論研究成果及應用

3.1 制度是七項費用控制的基礎

企業制度是維系企業作為獨立組織存在的各種社會關系的總和。 美國產權制度經濟學家道格拉斯·諾斯認為“制度是社會的游戲規則，更規范地講，它們是為人們的相互關系而人為設定的一些制約”。 企業制度是企業賴以生存的體制基礎，是企業及其構成機構的行為準則，更是員工的行為準則。 企業進行制度化管理也意味著公司管理的程序化、標準化、透明化。

一個有效的、合理的、適合企業發展的管理制度能規范員工行為， 提高員工的工作效率和質量， 形成一種良好的企業文化。 在正確的管理制度下，可以大大提高企業的管理效力，提高企業的競爭能力。 規范化的作業流程與員工工作行為，形成一個融洽、競爭、有序的工作環境。

健全制度體系，尤其是嚴格規范費用控制體系，包括依靠成本預算控制體系，強化員工成本管理意識，嚴格落實責任目標考核制度，才能有效規范企業及其員工的日常活動，使企業所有人員對成本費用管理和控制有足夠的重視,把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域, 讓人人都懂得投入產出的道理,盡量以最少的投入來獲得最大的效益, 提高資金的使用效益,才能實現企業利潤的最大化。

3.2 標準是七項費用控制的重要手段

費用定額化管理是實現精細化、 精準化管理的重要手段。而定額是企業管理的重要基礎工作，是編制計劃和預算的依據，也是進行核算、薪酬分配和成本控制的基礎。制定和執行合理的定額，有利于在生產運營過程中控制消耗、節省資源、降低成本、增加效益和提高競爭力。將費用支出定額化管理，既可以有效控制總額，又可以實現管理的精細化和精準化，也是管理提升的題中之義。

要實現七項費用的有效管控，費用定額化管理是必然的選擇。因為任何費用不制定開支標準，將來必然無法實現有效的管控，也無法進行有效的考核和評價。 尤其七項費用是屬于消費性的項目， 企業大多數職工的主觀意識都是傾向于多消費、 多支出，因為這些費用是能夠直接給職工帶來益處的消費。正是因為這些費用花費的隨意性大，才更應該制定費用支出的標準，實行定額化管理，使費用落實到每個人頭上，并需要相應的職責與其相適應，并要評價各項花費為企業帶來的現實或潛在收益。

3.3 監督是七項費用控制的有力保證

公司內部監督機制，是指公司的利益相關者為對公司代理人的經營行為、 過程或決策等經營活動實施客觀及時的監控而設計的一系列監督制度的總稱。 企業內部監督制約機制的產生和發展是與公司制的發展密不可分的。 在早期的獨資企業和合伙企業時期， 由于企業規模較小， 所有者一般直接經營控制企業，收益、風險、責任集于一身。而公司，特別是股份公司的出現，使企業的財產所有權與經營權相分離， 公司所有者與經營者出現信任危機， 因而需要內部監督制約機制的出現來彌補這種信任危機。

從公司內部監督制約機制包括內部監督機制和外部監督機制。內部監督機制包括股東大會的監督機制、監事會的監督機制、獨立董事的監督，這是公司治理層面的內部監督機制；公司內部監督機制還包括經營層面的監督機制， 主要有財務監督體制、內部審計監督體制、紀檢監察監督體制等。

股東大會、監事會、獨立董事主要監督集團公司整體七項費用的預算編制、執行、完成及相應考核情況，主要把握宏觀方向。 企業財務監督、內部審計監督、紀檢監察監督主要是對七項費用在實際預算編制的準確性、 真實性方面， 預算執行的真實性、客觀性方面，具體考核的科學性、有效性方面進行相應的監督，以審查企業具體操作層面是否與企業戰略保持一致。

4 加強七項費用管控的對策及建議

4.1 建立完整的、統一的七項費用管控制度體系

神華集團要加強總部層面的七項費用管控制度建設，細化費用內容，明確核算標準，責任落實到人，考核明確具體。 各子分公司根據總部制度，制定各自的實施細則，報總部備案。 各子分公司的實施細則不能與總部規定相沖突， 費用開支標準必須在總部規定的范圍之內， 不能任意擴大七項費用的核算范圍。 總之，使上下制度統一、標準一致。

4.2 制定適合各自行業特點的開支標準

神華集團產業涉及礦、電、路、港、航和煤制油、煤化工，同時還存在為主業服務的相當數量的其他企業， 各個行業的特點不同，因此不能搞全集團統一的七項費用開支標準。 這就要在研究各個企業歷史發生的費用的基礎上， 結合各企業未來發展趨勢，制定合理的費用定額標準，分行業、分類制定七項費用開支標準。 這個標準一旦制定下來，各企業就要不折不扣地執行，除非發生例外事項， 經相關專業委員會研究才可對費用定額進行適當調整。

4.3 整合內部監督資源，嚴控七項費用快速增長

神華集團現有的內部監督機制包括公司治理層面的股東大會、監事會、獨立董事及各專業委員會和公司經營層面的財務監督、內控審計監督、紀檢監察監督等，如何整合這些資源，形成有機的整體，既實現有效的分工監督，又能實現無障礙的溝通互動？ 一要加強公司治理的力度，嚴格按照現代企業產權理論的要求，完善企業法人結構治理，真正發揮股東大會、監事會等的職責。 在治理層面整體規范七項費用控制需要把握的宏觀事項，形成公司級的法律文件，除有權機關不得更改。 二是要提升公司經營層的監督力度，擴大對財務、審計、紀檢的監督授權范圍，重點落實整改財務、審計、紀檢查實的問題，同時也要擴展內部監督人員的影響力。 三是建立有效的上下溝通機制，使公司層面的監督機制能夠與治理層面的監督機制有效互動，形成資源整合、信息互享等體制機制，切實發揮對七項費用的有效監督。

5 結束語

本文根據神華集團開展七項費用管控專項審計的實際情況，結合作者實際工作經驗，對該領域相關內容進行了初步的研究分析，希望借鑒制度經濟學、費用定額理論、內部監督機制等相關理論，提出有效的七項費用控制對策與建議。 由于作者理論水平有限， 理論功底薄弱， 提出的對策與建議只是理論上的推論，未進行實證的分析研究，因此未必能夠適合企業實際需要，但可以作為一種借鑒，供企業開展七項費用管控參考，這也是本文的全部意義所在。

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