建設項目EPC管理模式下總承包商實施HSE管理研究

蔡佳汝，陶學明

(西華大學建筑與土木工程學院，四川成都610000)

隨著建筑技術的不斷提高和項目管理的日益完善，現代工程項目的業主開始將關注的焦點指向承包方提供服務的能力和水平。同時，社會的發展，科技的進步，對于大型化、復雜化、智能化的工程項目，工程建設逐漸將人員、設備、項目的安全以及對周圍環境的保護提到一定的高度上來認識并付諸實施。因此HSE管理已成為現代工程項目管理的新趨勢。HSE(Health、Safety and Environment)即健康、安全和環境，最早起源于石油、天然氣行業，它強調的是事故預防和持續改進，是一種自我完善、自我激勵、自我約束的機制，因此它體現的是一種現代化企業可持續發展的管理模式。建設項目EPC管理模式是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、設備材料采購、施工及試運行等工作，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。目前，國內EPC的總承包商由于在工程實施過程中對安全與環境不夠重視，對于安全環境所帶來的生產效益認識不夠，對安全健康的管理趨于表面化、過程化，而環境管理更是虛擬化；加上建筑市場中開展完善的安全及環境管理體制比較晚，相應體系運行的成熟度不夠，由此，工程項目建設過程中各類安全事故、職業危害和環境污染事故已成為制約工程總承包企業發展的瓶頸。對HSE管理的實施方面，相比國內而言，國外一些國家已建立成熟的HSE管理體系；國內一些大型企業也已建立相應的HSE管理體系，其主要最早的范疇是石油、化工、天然氣相關行業。國內總承包商應借鑒國內外成熟有效的HSE管理的體制，設立相對獨立的HSE項目部來實施HSE管理，并在工程實施過程中通過實施HSE觀察法使項目人員的健康與安全得到切實保障，使工程的施工對環境的影響降到最低，最終達到安全、健康及環境科學有效的管理。

1 建設項目EPC管理模式實施HSE管理的必要性

現代項目管理認為實施安全管理應對相關人員進行適當的教育和培訓，應提供高標準的安全與健康的工作環境，盡力消除一切不安全因素，以保障所有員工的健康、安全，減少工傷及意外事故的發生。但是僅僅將安全管理納入工程管理的內容是不完整的，還應把環境管理同時納入進來，如EPC管理模式常應用于石油、冶金、電力等大型工程項目，總承包商在項目實施過程中采取保護環境、減少污染、節約資源、減少廢棄物等措施是非常重要的，對環境的有效管理更多的體現了綠色施工的理念，提高總承包方綜合管理水平，展現總承包商優質的企業文化。這樣從安全管理上充分體現了尊重人權、以人為本的科學發展觀，從環保管理上體現了現代工程項目的管理的可持續發展觀[1]。

下文從EPC項目的以下幾個特點進行分析可得出實施HSE管理的必要性。

(1)EPC模式下的工程建設項目規模大、難度高、建設周期長。在對其項目管理過程中，施工現場各層相關工作人員面臨的風險種類更多、更復雜，由安全、環境因素所引發風險發生的可能性也更高。因而，總承包商建立專門的HSE管理部門，可以更有效的加強安全方面的管理。

(2)EPC模式下的工程建設項目具有高度的復雜性、專業化和綜合性的特點，這就要求項目經理自身具有優秀的綜合管理能力，處理好一切項目經理承擔的任務。但就EPC項目而言，一個全能的項目經理始終會局限于自身實際管理能力，而總承包商設立相對獨立的HSE項目部，指定由專門的HSE項目經理來負責管理，可以從另一方面分擔項目經理管理任務，切實發揮HSE管理的作用。

(3)EPC模式下的工程項目實施過程中可能會消耗大量的自然資源和社會資源，對自然、社會的環境影響較大。我國的EPC總承包模式從化工、石化行業逐步推廣到冶金、電力、建筑、市政等行業，這類工程的建設都會對環境資源產生一定影響，同時其本身具有高度的公共性，會給人們的生活及社會活動帶來不同程度的影響。因此，實施HSE管理體系對環保進行維護管理，提升企業的社會責任，從而帶動總承包企業邁向可持續的發展。

(4)EPC模式下總承包方在項目建設過程中必須遵循我國頒布的各類環境保護、職業健康和安全相關的法規和標準。實施HSE管理標準可以系統化、一體化、制度化將各種規范及標準統一起來貫徹實施，科學、有效地管理施工現場安全及環境管理，為各類作業人員安全健康的提供保障。

2 建設項目EPC管理模式中HSE項目部的建立

2.1 EPC工程項目中HSE項目部建立的前提

國際上很多知名企業HSE管理部獨立于項目部之外，監督和維護項目工程的日常工作，對項目有絕對的監控權，是一個強有力的管理組織。在國內大多實際情況是HSE部門隸屬于項目部，由項目經理統一管理[3]。而現實中項目經理通常重視的是施工進度、成本、質量的控制，安全環保管理常常不是首要考慮的事情，因此HSE管理往往呈現的是“虛管理”。在資金投入方面，安全、健康及環境管理方面的投入難以達到科學合理的比例，資金更多的是投入在工程實體建設中，因而造成安全環境管理的投入得不到有力保證。因此在EPC工程項目中總承包方應當設置獨立的HSE項目部，HSE項目經理由公司高層領導直接授權進行HSE部門管理，由項目經理參與協調項目各部門與HSE項目部之間工作與聯系。另一方面，HSE項目部的所有投入受總承包企業領導直接支持，這樣減少了兩部門經理之間在資金方面交涉產生的不必要沖突與矛盾。

總之，工程項目部與HSE項目部是外在獨立、內在統一的關系。其外在獨立表現在HSE部門不直接隸屬于項目部，HSE項目經理權力的行使不直接受項目經理管轄；其內在統一表現為兩部門的最終目標是一致的，即保證項目在實施各階段順利進行，項目最終達到最好的目標。因此，在EPC工程項目中建立HSE項目部的首要前提條件是得到總承包企業高層領導的承諾和支持。

2.2 EPC工程項目中HSE項目部的建立

2.2.1 項目層HSE管理體系的建立

在編制HSE管理體系文件時，總承包商可以參照大型企業通用的HSE管理模式來編制的HSE管理文件。EPC管理模式下的HSE管理程序性文件的編制應該包括以下內容：

(1)HSE管理手冊。作為政策性文件，是對公司HSE管理體系的全面描述，是所有體系文件的“索引”[2]，明確總承包企業編制HSE管理手冊的目的及要求，明確HSE管理方針、政策及規章，明確HSE管理各階段各級管理層的任務與目標，包括設計HSE管理，設備材料采購HSE管理，施工HSE管理，試運行HSE管理，明確企業領導的承諾與目標。

(2)HSE作業指導書。作為HSE的支持性文件，結合EPC工程特點，將設計、采購、施工各階段的管理內容系統化、層次化分解，規范各階段各專業管理的作業活動，使各階段的實施能有效銜接，確保各類作業均有規范的控制流程與措施；落實基層HSE管理的具體內容與準則，如明確施工基層關鍵作業潛在的事故風險并制定相應的防范措施以及應急預案，形成HSE具體實施的工作指南與指導方針。

(3)HSE作業計劃書。針對EPC工程項目三個主要階段制定各專業的HSE管理工作計劃安排，如施工階段的日工作安排內容，周工作完成計劃及月工作完成計劃及相應指標等，使HSE管理有計劃的實施，以確保施工HSE管理進度與工程進度目標一致，并在一定程度上與質量、進度、成本這“三大目標”形成同步控制、同步管理的內在聯系。

(4)HSE作業記錄表。定期記錄EPC工程實施過程中安全健康及環保的實施情況，并在此過程中完成HSE記錄管理，如設計階段形成的設計方案是否滿足安全規范、準則，采購階段對設備、材料的采購是否滿足工程質量要求，滿足國家采購質量標準，尤其是施工階段的HSE工作記錄，強化過程的動態控制，將檢查結果與計劃目標進行對比，根據記錄結果來判斷是否執行糾偏，使HSE管理能不斷循環上升，達到持續改進的目的。

(5)HSE審核評估表。HSE審核包括對各級管理人員與HSE管理體系的績效審核。前者主要是審核管理人員是否按照各自職責與工作目標合理有效地進行工作，而后者主要是對體系是否按照預定的要求運行，而對此進行的檢查和績效評估。審核及評價以完善HSE管理，使其在工程實施過程中逐漸達到適宜性、充分性和有效性。

2.2.2 HSE項目部組織體系的建立

總承包企業應設立專門的HSE項目經理作為該部門的第一負責人，在該項目經理之下配備相應的HSE項目安全管理工程師以及專業HSE管理負責人，對于現場各專業應設置班組HSE管理人員，以協助班組長進行管理工作。HSE項目部的組織結構呈直線式組織結構，每級HSE管理層均應接受各自上級的管理，定期向上級匯報工作情況，及時向各自的下級傳達指令，對各自上下級負責，同時HSE項目部各級人員必須接受項目各方、各機構的工作監督與評估。

各級管理人員的配置如下：

(1)HSE項目經理。其主要職責是開展項目的HSE工作，貫徹執行相關的健康安全及環保方針，確保整個EPC各階段的實施過程符合工程所在地的法律、法規；參與編制適合EPC項目施工現場的HSE管理文件、培訓教材，制定培訓方針、安排及目標；負責審查分包商的HSE管理設置，對所有分包商及所承擔施工區域的HSE管理進行全方位的監督和審核。

(2)HSE項目安全管理工程師。統籌EPC整個實施階段的HSE工作安排，使各階段的HSE管理合理搭接、相輔相成，協助HSE項目經理和項目管理層編制HSE作業文件、參加各種現場檢查和驗收，參與制定施工現場的安全、保衛、消防、急救等體系和設施。

(3)專業HSE管理負責人。針對EPC項目而言，分別設置HSE設計管理工程師，HSE采購管理工程師，HSE施工管理工程師，各司其職，協助HSE總工程師檢查，記錄，解決現場HSE方面的問題及評估下級所提出的改進建議，加強各部門相互交流，及時傳達管理信息。

(4)班組HSE管理人員。主要針對EPC施工階段的HSE管理過程中，設置專業班組管理人員，以負責完成上級領導分配的工作,報告其分配工作的完成情況，保障基層工作人員享有安全健康的作業環境，及時處理或向上級報告員工提出的安全和健康方面的抱怨和建議。

3 EPC工程項目中HSE管理的具體實施

EPC管理模式下的HSE管理過程在一定程度上即是“三同時”的體現，同時設計，同時采購，同時施工。其表現為項目的設計階段、采購階段、施工及試運行階段。首先，項目在設計階段，相關人員就應當從HSE方面形成設計方案，如通過優化設計使得現場各類作業人員的健康安全得到保障，確保其作業環境能處于安全狀態，盡量減少作業中安全隱患問題，同時使得項目的施工對周圍的環境產生最小程度的影響，如設計中所考慮采用的新工藝、新材料、新設備等以減少資源浪費或環境污染。其次，采購階段結合項目本身情況盡量采用性價比最好的材料、設備及設施等，符合國家質量強制性標準要求，滿足工程合理需要，保證工程自身的質量，以避免使用不當或劣質的材料而造成施工過程中或項目建成運行中發生安全事故，即采購的結果應符合可持續發展的要求，使建成的工程本身具有可持續性。最后，在項目施工及試運行階段，HSE的過程控制更是必不可少，也是最核心的階段。因為施工階段涉及施工周期長，施工人員多，施工工具種類繁雜，作業環境復雜多變，帶來了不可預見的風險因素更多，因此，總承包商更應做好施工階段HSE管理的事前控制。針對EPC施工階段的HSE管理，總承包商可以引進與采用“HSE觀察”法來具體實施EPC項目的HSE管理，是理論與實際結合的最好證明，也是管理工作中最核心的一個部分。

3.1 實施HSE觀察

HSE管理思想體現了預防控制的思想，而要做好預防控制，關鍵是做好HSE風險管理，以盡量避免任何的安全事故與環境危害情況的發生，因此它是HSE管理的核心。而對于EPC項目總承包商而言，施工階段的風險可謂是多種多樣，變化多端，涉及面廣，從施工準備階段一直貫穿至項目最終試運行達標結束，因此，做好EPC風險管理對于項目經理及其他各級管理人員來說是個巨大挑戰。在EPC工程項目中，工程總承包方構建HSE管理體系，實施具體的HSE管理作業，不僅能規避安全事故風險的發生，而且避免使HSE管理始終處于理論管理，致使與實際工作幾乎沒有發生任何管關聯。

EPC工程施工過程中，HSE項目部實施HSE觀察的基本方法：準備、停止、觀察、溝通、記錄及改進[4]。按照該六步法來促進管理者及基層施工人員樹立安全意識，按照安全操作標準來實施作業。HSE觀察法使作業人員感到自身安危得到重視與保障前提下，才可能真正建立環保意識。

在這里，可以將工程實施工程中的HSE觀察的執行大致歸為兩方的觀察行為[4]。

(1)項目管理層的HSE觀察：負責項目上的HSE觀察實施指導；為HSE觀察的統計分析、整改措施的制定提供專業指導或組織整改。

(2)現場作業人員的HSE觀察：嚴格執行安全操作規程，積極參與HSE觀察，提醒周圍工作同事，通過作業過程總結并提出改進建議。

通過兩方共同推行HSE觀察法，體現以人為本的管理思想，營造良好的安全文化氛圍，提高所有施工人員的安全敏感度，形成具有人文關懷的HSE文化。

3.2 制定HSE觀察記錄卡

任何管理的目的都是對管理的對象進行檢查，對檢查的結果進行評估，對評估的結果進行判斷、糾偏，最終實現管理的不斷持續改進。在EPC施工階段實施HSE觀察過程中，班組HSE管理人員應當對觀察的過程做好記錄，記錄反映的不是詳細度，而是完整度、清楚度、可用度，是將目視化、虛擬化的管理以書面形式轉變為行為化、形象化的管理，同時為接下來的評估工作提供直觀明了的依據，正確清晰的方向。因此，總承包商應當制定專用HSE觀察記錄卡來有效進行觀察過程記錄，例如中國石油化工企業提出采用“HSE觀察卡”來記錄觀察的作業。HSE觀察記錄卡應具有通用性的功能，對不同的工程項目而言，HSE觀察記錄卡都具有科學、方便的使用性。HSE觀察記錄卡的主要內容應包括：被觀察的作業；有關不安全行為、狀態的描述；環境影響的情況描述；未遂事件的情況描述；應急措施及改進建議等。對觀察卡內容的設置還應包括所觀察的地點、時間、作業種類、作業人數、作業場所、具有不安全行為的人數等[4]。EPC施工階段現場專業HSE管理人員借助HSE觀察記錄卡來記錄管理工作的過程，以形成邊觀察、邊思考、邊記錄的管理模式，使管理人員真正發揮管理作用，將管理科學有效落實。通過觀察卡更加形象的反映觀察中所存在的問題，使得管理者更明確問題的實質，對管理者制定和實施相應的對策提供更具體的資料。

4 結束語

通過建立相對獨立的HSE項目部以及實施具體的HSE管理法，總承包企業不斷總結工程項目的HSE管理經驗和教訓，將傳統“制造型”施工企業發展為科學“服務型”的綜合企業，提高國內總承包企業可持續發展的能力，形成企業特有的HSE文化。EPC總承包模式下的工程項目的HSE管理是一個動態管理的過程，在管理中基于PDCA的模式，需要不斷的持續改進，而這些工作如何進行才是最合理、最有效的，以及在我國目前建筑市場發展程度下建立相對獨立的HSE項目部是否科學可行，仍值得我們不斷深入地研究和探討。

[1] 姚先成.工程項目管理創新——“5+3”工程項目管理模式研究與運用[M].中國建筑工業出版社,2008

[2] 中國石油天然氣集團公司HSE指導委員會.健康、安全與環境管理體系策劃與建立[M].石油工業出版社,2001

[3] 陳中云.論施工企業現場HSE管理[J].科技與企業,2010(5)

[4] 中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院.HSE—控制看得見的風險[M].中國石化出版社,2011