人才隱性流失原因分析與對策

宋瑞華

人才隱性流失原因分析與對策

宋瑞華

本文分析人才隱性流失危害及原因，并以國有石油企業為例的基礎上，提出了減少人才隱性流失的對策。

國有石油企業 人力資源 人才 隱性流失

人力資源是第一資源，是一個企業能否持久發展的源泉和動力。人才是從人力資源的質量角度加以界定的，是人力資源中層次較高、較優秀、較杰出的那一部分，具有較強的管理能力、研究能力或技術創造能力。人才流失存在顯性流失和隱性流失兩種[1]，顯性流失由于其危害的明顯性已引起人們的重視；相比之下，隱性流失由于其危害的隱蔽性而被忽視。因此，本文結合筆者在國有石油企業的工作經歷和親身體會對人才隱性流失問題加以研究。

一、人才隱性流失的含義及危害

根據流失的顯性化程度，可將人才流失分為顯性流失和隱性流失兩種。人才顯性流失是指人才主動改變與單位隸屬關系而產生的流動行為。人才隱性流失是指在本人與單位隸屬關系不發生變化的情況下，其工作興奮點（或興趣點）開始（或已經）全部（或部分）發生轉移，沒有完全履行工作職責或已超出了本職工作的范圍，失去工作積極性或弱化工作效率的行為[2]。

由于人才顯性流失對企業的影響是突然的和明顯的，而使其容易引起相應注意和重視。而人才隱性流失相對顯性流失而言具有隱蔽性，因而并未引起足夠的重視。但人才隱性流失是國有企業普遍存在的現象，正因為其影響的隱蔽性、過程的漸進性、范圍的擴大性，會最終導致帶來的危害程度更大。人才隱性流失的危害性主要體現在以下幾個方面。

1.影響工作效率。根據心理學理論，某一特定行為的產生是由其心理狀態所決定。當某個員工因為激勵不夠或分配不公等原因導致其處于心理失衡或狀態不佳時，必然會導致對目前所從事工作的滿意度下降，并采取一些方式（如消極怠工、降低努力程度、尋找兼職等）尋求心理平衡。不論其采用哪種方式來緩解心理失衡，都反映出員工的工作積極性不高，對企業所帶來的直接或間接的影響均是工作效率下降。

2.產生漣漪效應。在企業生存條件相對穩定和安全的環境下，許多處于隱性流失狀態的員工大都選擇繼續保留現在的工作，而出現放松努力程度、降低工作投入、尋求兼職等行為。如果企業中存在隱性流失現象，而隱性流失者的經濟狀況或個人收益并未因為其工作效率的下降或其他行為而受到相應的“懲罰”，必然產生示范效應和漣漪效應，會帶動越來越多的隱性行為者，使他們也產生相應的行為，最終也加入隱性流失的行列。

3.影響企業競爭力。核心競爭力的高低關系到企業的長久發展，企業的核心競爭力直接取決于企業所擁有人才的工作積極性和工作效率。如果企業中越來越多的人才處于狀態欠佳、效率損失的隱性流失狀態，那其核心競爭力必然大打折扣。再者許多處于隱性流失狀況的人才，在一些外界條件的影響下，會選擇離開企業，由隱性流失轉向顯性流失，最終影響企業的競爭力。

二、國有石油企業人才隱性流失的原因

人才隱性流失在管理機制不健全的企業都會出現，但在國有石油企業中此類現象尤為突出。為減少人才隱性流失帶來的危害，提升企業核心競爭力，有針對性地完善人力資源管理體制，分析導致人才隱性流失的原因就顯得極為必要。

1.缺乏科學的人才觀。現代人力資源管理的核心是“以人為本”。它與傳統人事管理理念有著本質不同。因而現代人力資源部門是為員工的發展提供幫助的服務部門。這就要求企業應當從人的自然屬性和社會屬性出發，視員工為最寶貴的資源。用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們不斷完善。因為企業在員工成長的同時也得到了收益，最終可以實現企業與員工的“雙贏”[3]。

國有石油企業均由新中國成立時設立的石油工業部改制而來，并在市場經濟的大潮下經歷多次改革，還未真正建立現代人力資源管理理念。表現在:一些國有石油企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還或多或少的停留在傳統的人事管理的層面；雖然國有石油企業的領導們會強調“以人為本”“為員工服務”,但在管理上仍然視員工為“人工成本”；雖然引進了人力資源管理信息系統以改進工作，但在管理體制上未能徹底變革，未建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。隨著近些年，在國有石油企業中接受過新思想的人才數量逐年增多，而其管理中缺少人本主義的管理理念，沒有將員工視為與企業相并列的獨立主體并尊重其價值觀念和發展目標，沒有在企業中形成企業與員工共同發展的氛圍，因而人才流失便會發生。

2.沒有滿足人才的內在需要。ERG理論認為人有三個方面的需要，即生存需要、關系需要和成長需要。生存需要更多強調物質需求的滿足,屬于外在需要；在企業具體表現為員工對企業提供的經濟利益和物質條件的物質期待，對薪資水平、福利待遇的關注。關系需要和成長需要則是基于物質滿足之上的，更多強調是否與他人保持良好的關系,是否能夠獲得不斷成長和發展的機會,這兩者均屬于內在需要。在企業中具體表現為員工對企業提供的人文環境和發展機會的期待，關注企業上下級同事的關系，希望得到尊重、渴望自我價值被發現和重視，看重未來培訓、開發和晉升機會，尋求工作滿足感和公平合理的待遇等[4]。

國有石油企業由于屬于壟斷行業的特殊性，其員工的薪資水平、福利待遇與其它民營企業相比較高。從這個角度出發，員工應該不存在因工作滿意度低而導致的隱性流失。然而，根據公平理論，員工不僅注重外部公平而且會關注內部公平。目前，國有石油企業的薪酬管理體系存在領導與員工薪酬差距過大、領導薪酬暗箱操作、工作績效與薪酬福利脫鉤等狀況，沒有滿足人才內在需要，嚴重挫傷員工積極性，導致人才顯性或隱性流失。而對于許多員工而言，相對較高的薪資待遇又使其不得不選擇繼續留在國有企業，表現為隱性流失。

相對于市場經濟的產物——民營企業來說，國有石油企業的管理方式帶有計劃經濟時代的色彩，企業內部分幫結派，人際關系錯綜復雜，領導關注職位的升遷唯上級是從，不關注員工生活和工作需要，員工意見得不到重視、工作成績也得不到客觀評價。在這樣的環境下，許多原本充滿工作熱情的員工積極性大幅度下降，造成消極怠工、降低工作效率等隱性流失現象；相當部分真正有技術、有能力、有創新思維、有開拓意識和冒險精神的人才得不到應有的重視和尊重，甚至受到冷落，產生失落和懷才不遇之感，造成流失。

對于員工而言，為實現自己的價值和目標，需要尋求適宜的工作環境和發揮自己才華的最佳位置。無論是在國有企業還是在民營企業，員工都希望能找到適合自己才能發揮的場所。對于企業而言，需要有完善的人員晉升和職業生涯管理體系。因為這兩個體系的建立不僅可以讓員工具有提高自身的績效和不斷成長的動力，也能向員工呈現一個清晰的晉升通道和職業發展藍圖。在近些年的改革中，國有石油企業雖然引入一些現代人力資源管理的技術，試圖改革人才評價體系，建立職業生涯管理制度，但并未真正改變過去注重年齡、工齡、資格等“論資排輩”式的晉升模式，在員工的職業生涯規劃上也較為模糊。而隨著近些年所錄用大學畢業生數量的增加，對于能否獲得發展、體現個人價值等內在需求也不斷增加。當目前的管理體制無法滿足時，許多人產生職業受阻、前途迷茫，發展受限等想法，因而流失就難以避免。

3.缺少企業文化氛圍。企業文化是企業在長期生產經營中形成的員工共同遵守的價值觀及行為規范的總稱，是具有本企業特色的精神財富的總和。企業文化有塑造、約束、凝聚、導向、激勵等功能，對員工行為具有規范和約束的作用，是企業凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶，使員工對企業產生歸屬感和認同感，并更為努力地投入工作，自覺自愿地提高工作效率。

企業文化的建立需要企業領導的投入和努力、需要長久的積淀，并非一朝一夕之事。但國有石油企業領導沒有建立企業文化的動力。很多國有石油企業管理者關注的是個人職務的升遷，在管理上只是一味的追求短期的經濟利益；在具體事務上表現為官僚主義盛行，與員工之間缺乏溝通。企業文化缺失，不僅不能發揮企業文化的約束和導向作用，也使員工之間缺少情感溝通的橋梁，致使企業內部人心渙散；也使員工與企業之間缺乏認同感。當企業中缺少關愛和彌漫較為沉悶的工作環境時，員工往往選擇放棄已有崗位而轉向市場以謀求更大的發展空間。企業文化是企業的管理之魂，長期缺乏不但不能凝聚人心，反而會加劇人才的流失。

三、減少人才隱性流失的對策與建議

1.健全人力資源管理機制。國有石油企業需采用現代人力資源管理技術與方法進行改革。首先需要樹立"以人為本"的現代管理理念，視人為最寶貴的資源，給予人才以尊重、信任、支持和關心。然后以"人"為中心，健全、完善人力資源管理機制，通過人力資源管理的各項職能讓每個員工充分發揮所長，調動員工工作積極性。如在薪酬管理上，建立與員工績效相聯系的浮動薪酬制度，讓每次薪酬的發放都轉變為對員工工作的肯定；如在培訓管理上，建立與員工職業生涯相聯系的培訓體系，通過培訓不僅可以提高員工工作效率，而且更有益于員工職業生涯的發展。

2.充分滿足人才的內在需求。國有石油企業應針對目前存在的問題，改變一味通過物質需求滿足來吸引、保留人才的做法。在具體做法上可以通過員工滿意度問卷、員工座談會或領導與員工非正式交流等多種方式調查員工的內在需求，并針對員工需求設計相應的環節加以改善。如在培訓上，可通過外派參加研討會，聘請外部專家、內部交流經驗等多種方式為員工提供更多的學習和發展機會；在晉升上，通過科學的人才評價體系，在對員工測評的基礎上，及時向員工提供組織內的職業選擇信息，建立員工職業發展狀況和崗位需求狀況數據庫；在工作授予上，在完善監督制度的前提下，讓員工承擔更重要、范圍更廣、責任更多的工作，對員工充分授權，參與企業管理，提高員工的被信任感和責任感。

3.營造良好的企業文化氛圍。對于國有石油企業來說，良好的企業文化和工作氛圍不僅會在很大程度上減少人才隱性流失現象，而且可以發揮凝聚、激勵作用，增加員工認同感，促使員工以主人翁的態度投入工作，提高工作積極性和主動性。針對目前國有石油企業文化建設中存在的問題，可以將企業文化建設狀況納入領導的績效考核指標，在有關領導晉升之前需針對這一指標進行相應考核；考核評價者不能僅限于上級部門，而應包括企業所有員工。這樣才能促使國有石油企業領導著手進行企業文化的建設。在具體建設措施上應從硬件和軟件兩方面全面考慮，如良好的工作環境、公平的競爭機制、融洽的人際關系、寬松的組織氣氛、民主的充分授權、不斷成長和發展的機會等等。

[1]李斌.國有企業人力資源流失原因解析[J].經營管理,2011,(6):88.

[2]孫濤,劉曉瑜,田志平.對國有企業人才隱性流失的思考[J].文教資料,2005,(23):74.

[3]王菲.從人力資源危機看人才管理[J].商業經濟, 2009,(2):110.

[4]成曉紅.轉型期國有企業人才流失困境及對策研究[J].經濟師,2012,(2):232.

[5]孫志偉.國有企業人力資源逆向選擇與規避措施[J].經濟論壇,2010,(1):190.

宋瑞華 北京工業大學耿丹學院 講師

（責編 張佳琪）