直面市場的華麗轉身
——中國鋁業廣西分公司碳素廠推進市場化改革側記

◎ 唐任平｜文

“2013年7、8月份，中國鋁業廣西分公司碳素廠陽極生產成本比該分公司目標考核值分別低了4和29元/噸。”這是筆者走進碳素廠探究市場化、開化型改革時，該廠廠長劉予湘對筆者說的一個改變。

自金融危機以來，在鋁市持續低迷中，為適應市場變化，中國鋁業廣西分公司碳素廠先后經歷了組織機構改革、“百人轉崗分流”等陣痛。2013年4月，該廠又為“揚長避短，對標先進，開拓市場，走出困境”的深遠意義，成為廣西分公司市場化、開放型改革“先行先試”的單位之一。

兩個輪子一起轉

面對因設計原因，從碳素廠建成投產至今，造成煅燒和成型工序產能較大，焙燒工序產能小，所形成的“大馬拉小車”，出現了固定費用和人工成本高、效率低，以及目前生產線只能生產高度570毫米以下陽極炭塊等不利因素。

如何踐行廣西分公司總經理程運材對碳素廠提出的大膽創新，敢于打破常規，在承包經營改革中，先行先試，在實踐中發現和解決問題的要求。該廠廠長劉予湘告訴筆者：“作為碳素廠一名老管理者，2013年4月份從檢修廠回到碳素廠，牽頭進行市場化承包改革深感壓力山大。”

“不改革，生存都成了大問題，更談不上發展了。”碳素廠黨委書記向瑞群如是說。

如何改革？在如山大的壓力面前，通過反復商討，碳素廠新班子提出了盤活存量和降本增效兩個輪子一起轉的方案。盤活存量資產，即通過大修使廢棄老焙燒爐與其他工序產能及產品規格相匹配，為碳素廠真正走進市場創造條件；降本增效即通過提升基礎管理，充分發揮員工的主觀能動性，止住出血點，全面提升企業健康度。

一直按要求完成工作任務的干部員工，現在要闖蕩市場，談何容易？“為了激活管理干部活力，與市場接軌，碳素廠改變了二十余年來的用人機制，對90%以上的科級干部進行崗位調換，且試用期為3個月。”碳素廠綜合科主管李國棟感慨地告訴筆者。

崗位大變動和干部履職試用期帶來了思想及行動上的大震動，管理人員積極主動學習以適應新崗位的需求和深入生產一線與員工優化生產流程蔚然成風。該廠員工岑永飛說：“2013年4月底，碳素廠接到外銷陽極訂單后，為了滿足客戶6月初提貨要求，在廠各級管理人員精心組織下，僅用半個月時間就完成了成型機模具、重錘和部分流程設備設計、改造并組織生產，這種以客戶為上帝的超常規改變在碳素廠前所未有。”

明形勢 干勁足

在廣西分公司按照中鋁公司總經理、黨組書記熊維平提出的“堅持市場化、開放型的改革方向，大膽創新，敢于打破常規，以資源換資金，以存量換增量，以時間換空間”的思路要求，把碳素廠定為廣西分公司“先行先試”的市場化單位之一時，該廠部分員工情緒出現一些波動，一些員工甚至感慨“出身不好，為何自己不在其他分廠”。

面對部分員工的不穩定情緒，碳素廠除了從廠部到車間、科室的大會小會上全面宣貫廣西分公司為碳素廠市場化改革提供的體制、機制和政策外，該廠黨委發揮思想政治優勢，以黨員大會、書記講黨課以及撰寫《碳素廠為什么要進行市場化改革？》等講形勢明道理的文章和實際行動等形式，向干部員工講清廣西分公司為何要碳素廠進行市場改革？講清為支持碳素廠市場化改革，廣西分公司將融資對廢棄老焙燒爐改造等進行釋疑解惑。

該廠陽極制造車間區域工程師孟凡偉告訴筆者：“因用人機制的改變和管理者在市場化管理工作中存在的差距，他們白天深入車間班組與員工商討如何優化生產，晚上給自己充電，他們的這些改變，讓廣大員工吃了市場化改革的‘定心丸’。”

在盤活存量中，該廠副廠長唐瑞龍一方面率領項目組成員走訪了遵義、玉隆、隆林等多家電解鋁企業做前期市場調研，另一方面就如何利用廢棄老焙燒爐殘值做文章。該廠機械高級工程師、綜合科主管助理陽培龍認真地告訴筆者：“通過前期摸清廠房基建和設備的現狀，目前我們正計劃自主設計廢磚黏結料清理機，盡可能利用拆除下來的舊磚，讓老焙燒爐大修花更少的錢。”

按照碳素廠市場化改革進程表，2013年4至8月，是宣傳溝通、出臺方案，組建班子、明確職責和簽訂《經營目標管理責任書》階段，但從廣西分公司提出要碳素廠進行市場化“先行先試”后，在廠黨委的釋疑解惑下，生存危機挑戰和市場化改革機遇猶如十字路口擺在員工面前，讓碳素廠員工思想發生了根本性轉變，原先“我只管做好自己的事，怎么降本是領導們考慮的事”、“設備好不好屬點檢員，我們操作工搞好生產就行”之類的消極思想隨著市場化改革地推進逐漸消失，取而代之是“沒有什么事不是我的事，只有廠子保住生存，我才能保住工作，降本增效我也有責任”。

焙燒工序丁班操作工在生產之余，不斷自主研究和查找校正焙燒爐火道墻變形的方法，最終發現了一條能有效改善火道墻變形的途徑。主管“護設備、保生產、降成本、求生存”的副廠長覃億朝高興地說：“2013年7、8月，連續兩個月實現了外委檢修工時為0的目標，主要得益于操作工和檢修工合二為一。”

把廠里的事當做家事來辦

憑借運營轉型使碳素廠在持續低迷的經濟中，一次又一次完成廣西分公司下達的控虧任務。為此，該廠在推進市場化改革中繼續扛起運營轉型大旗為降本增效服務，以月為單位設立廠長特別獎，凡對工作有改變、有成績、有亮點和有推廣價值的單位和個人均給予獎勵。

在正向激勵面前，員工的智慧和主觀能動性是無窮的。向瑞群向筆者講述了該廠工藝車班合二為一的故事：2013年5月下旬，在搶運陽極炭塊外銷中，工藝車班6輛不同型號的叉車僅能維持生產之需，無備用叉車給生產連續運行帶來很大的隱患。在購買新車的可能性為零的情況下，班長黃健轉變觀念，帶領班員黃建生等人頂著酷暑，將班組內兩輛廢棄不用多年的8噸叉車推出來，研究可用的車輛部件，嘗試進行組合拼裝，經過兩天的奮戰，成功拼裝出一臺性能良好的8噸備用叉車。

面對筆者的提問，果斷處理生產難題的黃健卻不好意思地說：“我是受家里修各類電器得到啟發的。”

推進產品創新，搶占市場先機是該廠員工的夙愿。在碳素廠推進市場化改革后，把《鋁電解過程中炭陽極選擇性氧化抑制技術研究》科研項目作為重點技術攻關之一。該技術的主要作用在于降低鋁電解過程中的陽極凈耗，延長陽極使用壽命。2013年8月底，在碳素廠廣大技術員反復探索攻關下，第一塊試驗生陽極塊制成。

碳素廠高級工程師黃喜娥高興地告訴筆者：“本科技項目試驗取得成功，標志著碳素廠在此方面的研究應用走在了同行業的前面，隨著項目試驗轉入生產，對碳素廠降低陽極生產成本、搶占市場將具有積極的促進作用。”

“雖然市場化改革在推進中充滿坎坷和荊棘叢生，但該改革也讓碳素廠嘗到了甜頭，碳素廠在2013年7、8月連續完成了廣西分公司下達的下半年焙燒陽極生產成本的目標表明，在市場化改革的有利條件和全體職工的共同努力下，相信全年也一定能完成這個目標。”劉予湘神情堅毅地說。