企業績效考核應注意的幾個問題

◎ 伍斌｜文

本文就企業績效考核的指導思想、績效項目的有效溝通、考核指標定性定量、目標管理過程受控及考核方法適用性等關于績效考核成敗的密切相關問題進行闡述。

績效考核是一項系統工程，企業通過制定戰略目標體系和目標責任體系將企業的戰略規劃設想和年度工作目標貫穿其中，再通過目標管理將工作目標二次分配，細化、分解、落實到具體的部門、班組直至全體員工，通過制定目標指標評價體系進行考評、反饋，以引導員工的工作努力方向和價值取向，激發、調動全體員工的潛能和創造性，來提升企業獲利空間，增強企業的綜合實力。

績效考核涉及企業的所有部門和全體員工，任何方面的疏漏都有可能造成考核不達標，因此，在績效考核中應注意以下幾個方面的問題。

加強思想引導 注重觀念先行

為創建和諧社會、和諧企業乃至和諧家庭，黨的十八大明確指出要以科學發展觀為統領。而企業只有通過人性化管理，才能創建和諧企業，才能健康、安全、較快發展。

企業績效考核是為了保企業生產經營目標，保利潤持續增長，保企業長久發展，但如何才能保證企業的可持續發展呢？黨的十六大報告提出必須把可持續發展放在十分突出的地位，要把經濟發展建立在生態良好循環的基礎之上，努力實現經濟協調發展，社會全面進步，資源永續利用，環境不斷改善，生態良性循環的協調統一，堅定不移地走可持續發展道路。要滿足員工不斷增長的物質文化和精神文化的需要；要尊重和保障員工決策、民主管理和民主監督的權利；要保障員工學習、創造的發展權；要樹立相信員工、依靠員工的觀念，創造員工平等發展，充分發揮其聰明才智的企業文化環境；要促進員工的全面發展，不斷提高員工的思想道德、科技文化和身體健康素質。

結合目標管理 加強有效溝通

績效管理必須與目標管理結合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病，不一定能解決企業業績增長的問題。

業績目標基本上能夠體現目標管理的思想，只是更多是靜態的，側重于結果狀態的考核，不同于過程的管理。目標績效考評是企業目標管理實施的分階段，企業目標績效考核評價以年初與部門簽訂的目標責任書為首要，指標內容客觀全面，反映內容按權重劃分主次，按定量或定性進行測度，能夠比較完整地將部門職責、義務劃分清楚，將未來奮斗目標指明，將員工既得利益與將來收益計算明白。

然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的綜合表現一點不差的反映出來，員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作相互推諉、扯皮。而主管部門缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程，忽視流程管理，致使工作流程難以管理化，管理流程難以制度化，改進與創新更是無從談起。因此在績效考評的時候建立一個部門年度目標體系評價之外的修正指標——部門協作滿意度，以此來敦促部門間的溝通和協調，樹立部門間、團隊內的合作意識。

項目方式增進企業部門間的合作，具體操作是每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門之間協調工作的部門目標，并互相協助開展工作，進行年度考核時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

選擇定量定性 經濟適用為上

績效考核的核心問題是什么？是量化、診斷、提升工作環節的效率，以達到經營業績提升之目的。作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行。這其中存在一個如何把握考核指標的量與度的問題，使兩者達到平衡。考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。

采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。

那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？這就需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。

有些企業在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。

量化只是企業做好績效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結合?？冃Ч芾磉€要企業有一個良好的管理基礎平臺，如信息化建設、企業文化（價值取向和經營理念）、戰略導向和組織建設。對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關注！包括溝通、指導、改善和提升，同時還有其他更重要的工作要做，量化只是其中的一個方面而已。

量化并不是不可以，只是企業基礎不到，不可盲目進行目前真正進行平衡計分卡或EVA考核的公司，其根本基礎就是有了非常好的管理基礎，這個基礎是綜合性的。如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程（領導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績效管理的！

績效過程控制 講究原則方法

過程有效結論才有說服力。企業組織績效考核之于部門日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員來控制，其考核內容可按工作實際變化設置分段考核指標，分段考核指標依據年度工作計劃來確定，如工作計劃發生變化需要調整，考核指標可做相應調整，以確保考核指標的有效性；如實際沒有大的變化，只是過程控制范圍內的正常波動，則不需要修訂，以維護考核指標的嚴肅性?？己酥笜说目己酥芷谝唤洿_認，要按期、及時進行考評，將考核目標與完成效果進行比對、分析、上報，并按組織績效考核管理辦法進行獎罰。部門日?？荚u應當制度化，企業組織績效管理是企業實現目標的管理手段，日?？荚u又是績效考核的過程控制，只有過程受控、組織到位，績效考核才能得以貫徹、落實下去。過程控制同樣不能忽略個人所起的作用，將個人工作成績與部門考核目標掛鉤，是基于組織柔性管理的績效考評思想，它將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

企業年終考核是日?？荚u的匯總，是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰更應當及時才有效，這種年度考核和日?？荚u的雙重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情。

方法改善運用 防止進入誤區

隨著中國企業實力的增強和成熟、管理理念地提升，會越來越重視管理工具的使用，并會對績效管理加以改善和有效運用。經過多年的努力探索，大多數企業還是能在績效管理方面有所收獲。當然、不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、經營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運用也會結合企業的實際情況，靈活有效使用。所以不同的企業在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同，不能照搬套用，一概而論。