拆除阻礙區域優化的“圍墻”

□ 本刊記者 翟瑞龍 何世念 竇 豆 蔣連家 葉迎春

區域資源優化不僅要從產品資源上整合優化，更要從戰略、體制機制、產業資源、科研資源優化等方面進行深層次的思考，建立推動區域優化的內生機制，產生1+1>2的效應。

□ 金陵石化公司物料管道長江盾構隧道全程順利貫通。徐捷 攝

近年來煉化系統區域資源優化成效顯著，但優化的空間、潛力仍然很大。由于區域內每個企業獨立經營核算，有不同的利益考量和工作重點，對不同的資源優化、結構調整項目的認識不同，從而使一些優化項目的推進存在程度不同的阻力，進度和效果不如預期，集團公司領導也曾對區域優化的進展不甚滿意。如何拆除影響區域優化的看不見的“圍墻”，是持續做好區域資源優化這篇“大文章”需要解決的問題。

1+1緣何小于2

經濟學原理告訴我們：經濟生產效率取決于資源配置。當投入既定，用A方式產生N個單位效率，用B方式就可以產生N+1單位效率，用C方式則可以產生N+2單位效率。由此可見，資源配置得好效率就會提高。

在現實中，人們可以看到，同樣的資源配置，但效率卻大相徑庭。原因有三：一是單位的目標與成員的目標不一致，產生低效率；二是成員與成員之間不協調，效率相互抵消；三是每一個成員周圍都有一個惰性區域，在他周圍總有惰性大的成員，這就會影響他的效率進而影響整體效率。

記者在采訪中了解到，南京地區的金陵石化、揚子石化、南化、儀征化纖4家企業在區域資源優化方面都取得了明顯的成效。但大家都表示，目前只是初步建立了區域優化的推動機制，區域優化的空間潛力還較大，還有許多優化工作要做。金陵石化一位高管講了一個耐人尋味的現象：“金陵石化、揚子石化加起來煉油化工的規模超過鎮海煉化，但效益卻比鎮海煉化差，1+1<2，原因就在區域資源優化不夠，所以優化空間很大。”

問題出在哪里

目前在區域優化中存在一種“上熱下冷”現象，即總部重視，而少數企業不積極，以致一些區域資源優化項目推不動或進展緩慢。對于其中的原因，有的管理者說得直率，有的說得含蓄，歸納起來，主要存在以下四個方面的問題。

管理體制和考核機制問題。根據現行的中國石化管理考核體系，對二級企業的績效考核，是根據企業規模分特大型、大一型、大二型等不同級別進行考核，不同級別的獎勵系數不一樣。在現有的績效考核體系下，各企業都有利潤考核指標，都要追求自己的利益，都想做大做強。南化公司一位管理者說：“各個企業都想延伸完善產業鏈，把自己做大做強，而不想通過優化讓其他企業做強，結果導致區域優化的內生動力不足，協調難度大、成本高。在開區域優化協調會時，大家說話都有所顧忌，欲言又止，大家想說又不敢說，許多問題不敢擺到桌面上說，最好的辦法是解決管理體制問題。揚子石化一位管理者認為，要搞好區域優化，就要建立一套能促使企業積極推進優化的內生激勵機制，使優化從被動轉為主動，不能僅靠行政命令。

資源互供價格問題。互供原料價格是區域優化中最敏感、最關鍵的問題，其中核心是一個利益分配問題。價格不合理、不公平，就會影響一些企業優化的積極性，因為企業是要追求利潤的，沒有人愿意無償地為他人做“嫁衣”。區域產品互供涉及市場價、內部計劃價、協議價等不同價格，大家各算各的賬，如何協調，做到公平合理、利益均沾，很考驗管理智慧。儀化公司一位管理者說，確定內部價格時一定要做到公平合理，使相關方都能有利益。因優化為整體利益做出了犧牲的企業，應該在考核時加以考慮，把損失從考核指標中減掉，并對增效部分進行獎勵，實現“多贏”，才能形成企業主動優化的機制。建立有效的價格協調機制，是區域優化中必須解決好的難題。

區域優化中的利益沖突問題。揚子的一位管理者表示，區域優化中的矛盾就是鍋與碗之間的利益分配問題。大家都在中國石化這口鍋里吃飯，整體利益是一致的，但每個企業獨立核算業績利潤，從這鍋里分的飯有多少，這就產生了矛盾。所以需要總部來協調，或者制定一個公平有效的考核分配機制，包括優化項目的投資、優化利潤的分配。一位企業管理者對該單位的一個重大優化項目公開表示不滿，認為該項目雖然提升了中國石化的整體效益，但他們企業在優化中“吃了虧”。

優化項目的投資問題。利潤區域優化需要增加投資，特別是一些大的項目，由誰來投、投資成本如何分擔、收益怎樣計算，是優化中需要協調解決的問題。否則就會出現好的項目大家爭搶，不好的項目沒人要的狀況。需要制定一套操作方案、計算公式，讓優化項目實現大家共擔共享。金陵石化的一位管理者認為，對優化投資項目的規劃、分配、設計，項目給哪個單位，如何分擔投資和收益，必須進行頂層設計。

市場化改革是方向

在年初的集團公司年度工作會議上，傅成玉董事長指出：“使市場在資源配置中起決定性作用，是我們黨在思想認識上的重大突破，也是我國健全社會主義市場經濟體制的必然結果。認識上的突破必然帶來改革上的深化。我們選擇市場化運營的發展模式，就是既要按照打造國際國內市場競爭力的方向深化改革，又要使集團內部上中下游之間、各企業之間在資源優化、產品互供、技術分享、提供服務等方面遵照市場化原則運行，以便真實反映各業務主體的盈利能力，技術、管理水平和市場化競爭能力。”可以說，這為深化中國石化區域資源優化指明了方向。

區域資源優化不僅要從產品資源上整合優化，更要從戰略、體制機制、產業資源、科研資源優化等方面進行深層次的思考，充分發揮區域企業的整體優勢。要建立推動區域優化的內生機制，必須堅持市場化，推進區域企業一體化。

以整體效益最大化為目標。資源優化工作只有一個標準，那就是中國石化整體效益最大化。要深入推進區域優化，一是各企業要增強大局意識、破除“領地”觀念，少算小賬，多算大賬，確立中國石化整體效益最大化的價值觀。二是要加強頂層設計。總部要加大統籌協調力度，充分利用價格杠桿來調動企業的積極性。市場上有定價的物料就按照市場價來確定，市場上沒有定價的在廣泛聽取意見、兼顧各方利益的基礎上，制定一個公平合理的價格。三是企業之間要積極主動地做好優化工作。自己協調不了的，要主動向總部反映，提出優化需求，由總部幫助協調解決。四是要加強監督考核，建立優化激勵機制。要落實優化項目、責任人、完成時限、預期效果，把資源優化工作納入年度工作和績效考核評價，以調動各企業優化的主動性和積極性。

推進內部市場化運營。一是進一步提升區域優化市場化程度。從互供關系和價格來說，一方面是兄弟企業，要考慮上下游的關系，另一方面也要考慮上下游的客戶關系，要按照“上游環節為下游環節服務，下游是上游的客戶”原則推進區域優化的市場化，在互供價格方面，上游企業將下游企業作為“大客戶”進行管理。二是進一步推進更高層面的區域優化，實施產業鏈專業化經營，提升產業集中度。區域資源優化，不僅要從一個省、一個市的角度考慮區域優化，還要從中國石化戰略布局上來優化。例如，目前中國石化有4家從事聚酯生產的企業，從產品的加工成本、質量等方面，儀化具有優勢，在目前國內聚酯產能相對過剩的情況下，生產、資源要向產出效率高的企業集中。三是進一步提升區域資源互供的緊密化。一些管理者建議，能夠在區域內消化的資源要在區域內部資源互供、消化，這樣比往外賣更加經濟。比如說PX、PTA、MEG的互供。

建立關聯方共贏機制。只有關聯企業的利益均沾、多方共贏，才能為區域企業提供自覺優化、積極優化的內生動力，所以建立關聯各方共贏機制，是確保持續推進區域優化的根本。為此，一方面要引導企業樹立共贏共創的理念。在激烈的市場競爭中，受供應關系、產業周期、市場份額、價格信號等多種因素作用，不同時期，石化產業鏈中的各個企業產品價格此起彼落，上中下游企業是相互依存、相互促進的利益共同體，在市場不好時應該攜手合作、抱團取暖，而不是只顧自己，“大難來時各自飛”。儀化公司一位管理者表示，從儀化在中國石化芳烴產業鏈所處的地位和作用來說，聚酯、纖維處于芳烴產業鏈末端，它的作用是消化芳烴產品一個剛性的平臺，中國石化芳烴產品的話語權要通過聚酯、纖維體現出來。隨著民營企業不斷向煉油、PX及MEG等上游行業延伸，中國石化如果缺少儀化作為PET業務的前沿守門員，將失去PET及上游一體化的整體優勢，其煉油、PX及EG等原來分散的產業基礎將不能與民企的一體化優勢抗衡，喪失部分話語權。另一方面要建立完善共贏共創的機制。要改變一些企業堅持本位主義、相互扯皮的現狀，需要建立一套能促使企業積極推進優化的內生激勵機制，市場化的定價機制，不能僅靠行政命令“這只看得見的手”，讓有的企業感到自己吃虧，失去了優化的積極性。要通過建立市場化的定價機制、績效考核導向“這只看不見的手”，讓各個企業都感到合理、公平，能實現雙贏、多贏，從而由被動轉為主動、由消極變為積極。這樣各企業就能有了困難主動克服，有了問題主動解決，有了矛盾主動協調，有了責任主動承擔，創造性地優化，這比用行政命令配置資源的效率更高、成本更低。

□ 巴陵石化新建變壓吸附氫氣提純裝置投用后，可將巴陵石化煤代油裝置產出的含氫85.84%的粗氫氣提純到99.5%的濃度，供加氫裝置使用，促進區域資源優化。彭展 攝

啃下阻隔區域優化的硬骨頭

“區域資源優化已經搞了好幾年，容易優化的都已經做了，剩下的都是難度大的。”一些企業管理者這樣說。

目前的區域資源優化主要是靠總部管理部門在牽頭協調，自上而下地以外在行政力量推動。建立區域企業自主聯合優化的內生機制，才是深入推進區域優化的根本之道。目前阻礙區域優化的最大因素就是各企業都追求自己的利益，都想向下游延伸，完善產業鏈，協調難度大、成本高。在現實利益面前，只要求樹立大局意識，從中國石化整體利益出發來考慮優化問題，是不可能解決問題的。要建立區域企業的自主優化機制，就必須拆除企業之間的“利益之墻”。為此，就必須進行深層次的體制機制改革。

2012年石油工程板塊重組后，資源優化配置和整合利用成效顯現。通過對鉆機統籌使用，對供應體系共享利用，每年就減少投資和運營費用20億元，這就是體制機制改革紅利的典型案例。

在采訪中，有的企業提出，從歷史上看，南京地區4家煉化企業就是相互配套相互協作的，從產業鏈上看，總體上是互補而完整的，從金陵的煉油到揚子、揚巴的化工、南化的精細化工，再到儀化的化纖，是一個完整的產業鏈。最好的辦法是解決管理體制問題，把4家企業統一整合成一家，自然就能解決目前的矛盾和困難，實現整體優化。

一些管理者以歷史上東聯公司的成立為佐證，來說明這種整合的可行性。1997年，《經濟日報》圍繞南京地區4家石化企業的相互協作進行了追蹤報道，刊發了《石化四兄弟，婆婆各不同，協作難上難，自顧大而全，南京四“鶴”難起飛》《比翼何以難起飛》等報道，產生了很大反響。1997年，中國東聯石化公司成立，這是國家主導下實施區域資源優化的產物。

如今改革再出發，南京地區的4家石化企業能否再進行一次重組整合，不免引人遐想。但歷史傳統不同的幾家企業的聯合，可不是一件容易的事情，將是一個很大的挑戰。此外，是否有其他更好的解決辦法？

改革沒有現成的答案，一切都需要不斷在實踐中去探索解決。