我國醫藥行業的轉型之路

許麗+李沛

2013年中國醫藥集團以261.9億美元（約1650億元人民幣）的營收首次入圍《財富》榜單，位列全球醫藥企業第10位，這是我國醫藥行業第一家躋身于世界500強的企業，有著非同尋常的意義。國藥集團今日的成就是與其靈活地運用了并購、重組和整合的手段密不可分的。

自2009年我國推出醫藥衛生體制改革重點實施方案以來，眾多醫藥企業紛紛從不同的方向展開了自我救贖行動，而并購、整合成為了這個行業的資本特征之一。在這場浩大的兼并重組運動中，中國醫藥集團總公司（以下簡稱國藥集團）無疑是佼佼者。回顧國藥集團的發展歷程，堅持“以貿做大、以工做優、以科做強”的發展戰略，通過對外并購重組和對內資源整合的快速發展途徑，無疑具有重要的社會借鑒意義。

一、以貿做大，放眼全球

國藥集團的核心業務是醫藥物流分銷業務。為鋪展更大的平臺，2003年引入戰略投資者——上海復興醫藥（集團）股份有限公司，二者組建了國藥控股有限公司（以下簡稱國藥控股）。新的國藥控股自成立以后，國藥集團進行了一系列的內部整合，包括調整公司內部治理機構、改革企業的發展模式和實行一體化運作等重大舉措。2009年9月23日正式掛牌香港聯交所，IPO募集資金更是高達100億港元，這些都為以后搶占終端市場、建造覆蓋全國的醫藥流通網絡提供了有力的保障。

（一）完善國內分銷網絡

2011年4月，國藥控股以配股的方式集資約34億元，用于擴大醫藥分銷及零售網絡。充足的現金流和開拓的理念將國藥集團帶上了發展的快車道。此后，國藥集團不斷出手對全國范圍內的醫藥企業進行兼并重組，其中就包括兼并寧夏醫藥集團和新疆醫藥集團兩個大型企業，在全國各個省市新設、收購了100多個營銷網點等等。2012年，國藥集團投資控股了“1健康網”，準備打造銷售保健品的網絡平臺。

此外，由于在中國的藥品市場上，醫院和藥店銷售份額比例為4：1左右，因此，醫院對于醫藥企業的戰略部署有著重大的意義，2013年6月，集團成立了國藥中原醫院管理有限公司，負責集中管理其五家醫院，擴充醫院銷售渠道。2013年7月，國藥集團旗下的產業基金—國藥集團資本管理有限公司，向國內第一家B2B醫藥電子商務企業——浙江珍誠醫藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東，進一步拓展其在網絡銷售的渠道。經過多年的布局，截至2013年12月，國藥集團的醫藥物流分銷配送網絡已經覆蓋了全國176個地級以上城市，14萬家行業客戶，三級醫院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。

（二）拓展海外發展平臺

2010年10月，國藥集團并購了大型央企——中國出國人員服務總公司（以下簡稱“中出服”），“中出服”原由國務院國有資產監督管理委員會直接管理，是國有大型綜合性國際經貿企業。公司以商品經營、服務經營和資產資本經營為主營業務，與數家國際著名跨國企業有著密切的經貿合作關系，經營網絡更是遍布全國各省市并遠涉歐、美、亞、非諸多國家。

中國醫藥對外貿易公司主營醫藥及相關產品的實業投資、進出口貿易和國內分銷，曾連續15年躋身中國進出口額最大的500家企業，是中國與世界各國醫藥界開展貿易合作的重要橋梁。并購“中出服”以后，國藥集團將其與中國醫藥對外貿易公司和原中國生物技術集團公司的子公司——中國醫藥衛生技術進出口公司整合在一起，組成新的“中國國際醫藥衛生總公司。

整合階段，國藥集團通過對集團內現有的國際經營資源進行分析，確立了以中國出國人員服務總公司為主、打造國際貿易與海外實業板塊、構筑國際經營一體化平臺的戰略目標。2012年，國藥國際與美國伯克利先進生物材料股份有限公司正式合作聯盟，該公司是一家具有世界領先水平的生物材料公司，其生產的Ostetic骨科植入式生物材料系列產品在仿生學和生物醫學領域均具有全球領先技術。國藥國際今后將獨家總經銷Ostetic骨科植入式生物材料系列產品，很好地貫徹了集團的“整體做大、單元做專、局部領先”戰略要求。此后，國藥國際將繼續承擔集團加快發展醫藥衛生國際化業務，加快對“走出去”戰略的實施步伐。

二、以工做優，提升短板

制藥工業一直是國藥集團的短板。過去幾年中，國藥集團的制藥業務收入僅占營業總收入約10%。為了調整并優化產業結構，2004年以來，國藥集團制定了多項措施，通過一系列的并購整合有效推進了制藥工業板塊的發展。

（一） 多品種并行發展

2004年，國藥集團以1.87億元收購了廣東最大的醫藥集團—一致藥業。2005年11月，正式開始對一致藥業股份有限公司、國藥控股廣州有限公司、國藥控股廣州新龍有限公司、國藥控股柳州有限公司和國藥控股南寧有限公司“兩廣運營一體化”的全面整合。幾年后，國藥集團又以收購和增資的形式重組并購了蘇州萬慶（2008年）、哈爾濱百達（2009年）、山西奇威達（2010年）和阿拉賓度子公司（2011年），加強生產抗感染藥的優勢，并順利完成在抗生素產業鏈上游的延伸，實現了部分藥劑產品的上下游對接。2010年并購吉林一心制藥有限公司，成功進入腫瘤制藥領域。“十一五”期間順利完成了24個工業項目的重組，建立了從原料藥、中間體到制劑的完整產業鏈的六大成產基地。2012年12月，又投資控股現代陽光體檢公司，首度進軍體檢業，全力推進醫療健康產業平臺建設。至此，國藥集團已是集醫療健康服務管理、健康產品和電子商務為一體的綜合性大型醫療集團。

2013年3月，國藥集團成功收購了香港上市公司盈天醫藥集團有限公司。盈天藥業致力于傳統中藥二次開發、現代中藥制劑等產品的發展，擁有從傳統中藥到現代制藥的全部劑型，其中多個產品被列入國家中藥保護品種、專利保護品種、優質優價品種和國家基本藥物目錄品種，產品銷售遍布全國，甚至遠銷國外。此次成功收購，為國藥集團在現代中藥領域上添上濃重的一筆，促進了集團中成藥產業領域的發展。endprint

（二） 進軍生物醫藥領域

隨著化學新藥創制難度不斷增大，生物技術藥物已逐步成為創新藥物的重要來源，生物技術藥物銷售收入已連續多年保持了15%以上的增速，是全部藥品銷售收入增速的兩倍以上。2009年9月，國藥集團又成功并購中國生物技術集團公司（以下簡稱中生集團），組成了新的國藥集團。并購后，中生集團在國內疫苗市場、血液制品和診斷試劑三類生物制劑的制造和銷售領域處于主導地位，在依托國藥集團的資金優勢和國際化資本運營的經驗基礎上，強化并發展了生物制藥領域，促進了我國生物制藥的跨越式發展。2013年10月，由中生成都公司生產的乙型腦炎減毒活疫苗通過了世界衛生組織的預認證，這是我國自主研發的疫苗，成為國內第一個得到全球市場“通行證”的疫苗產品。2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫藥商業的上市公司國藥股份、國藥一致（000028.SZ），凈利潤率分別為4.1%和2.6%；而專注生物制藥和診斷試劑的天壇生物，凈利潤率則高達24.9%。至此，國藥集團對中生業務的整合已初見成效，不僅發揮了自身全國醫藥銷售網絡和物流體系的優勢，更是發揮了中生集團生物制藥的優勢，有力推動了我國制藥工業的發展。

三、以科做強，創新求發展

“創新是一個民族進步的靈魂”，對于企業而言，創新是企業生存和發展的靈魂。中國的企業不僅缺乏創新，也缺乏將創新市場化的科研能力。

國藥集團作為全國最大的醫藥產業集團，其廣闊的醫藥流通分銷網絡和強大的生產基地是毋庸置疑的，但與國際上知名的跨國公司相比，其產品研發能力還很弱。2010年11月，國藥集團重組了上海醫藥工業研究院和四川抗菌素工業研究所，成立了以上海醫藥工業研究院為主的“中國醫藥工業研究總院”。上海醫藥工業研究院一直是我國醫藥行業的科研大院和技術創新基地，旗下有多個制藥公司，是我國醫藥行業內應用研究能力最強的科研機構之一，為中國整個化學藥行業貢獻了約50%的技術來源。

新成立的研究總院打造了從基礎研究、應用研究和成果產業化一體的科技創新平臺。作為國藥集團的研發核心平臺，中國醫藥工業研究總院擁有兩名工程院院士和幾千名科學家，每年研發投入更是占到制造板塊收入的5%-6%，極大地增強了國藥集團的自主創新能力。例如，2010年和2011年，國藥集團分別向兩家海外跨國公司以1000萬美元和600萬美元的作價出售了兩項技術。對于我國長期從國外進口購買技術而言，這是一項具有重大意義的突破，標志著我國在醫藥科研領域的國際競爭力進一步加強。

四、對醫藥企業轉型的啟示

（一）順應改革趨勢

國藥控股上市以前，國內共有1.3萬余家醫藥批發企業，其中80%以上企業的經營規模低于1億元，前三家（國藥、上藥和華潤）的總市場份額約20%。而在美國，三大醫藥批發企業麥克森藥物批發（MCK）、卡迪納醫藥（CAH）、美源伯根（ABC），占據了超過九成的市場份額。中國的醫藥商業網絡急需整合。2010年商務部發布的《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015年）》中明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億、跨地區、全國性的大型醫藥商業集團……”國藥控股在關鍵時刻的上市融資，為以后迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網絡奠定了重要的基礎。2011年，國藥控股銷售額首次突破千億，成為國內第一家銷售額超千億的醫藥流通配送企業。不得不說，國藥集團在順應改革趨勢，在改革前沿的道路上表現得比其他企業優秀得多，對我國醫藥行業在產業調整中起到了帶頭的作用。

（二）開展有效并購

近幾年來，我國醫藥產業一直處于持續的快速增長階段，逐漸朝著規模化和集約化的方向發展，作為技術型的產業，不管是研發環節、生產環節抑或是銷售渠道的擴充，都需要企業投入大量的資源。醫藥企業通過有效地并購，一方面可以集中力量發展優勢領域，在優勢領域中做強，另一方面可以擴充市場覆蓋率，獲得規模效應的同時有助于減少競爭，形成某種程度上的壟斷效應。此外，通過有效地并購還可以將并購企業優秀的管理制度和其他資源注入被并購企業之中，使得大量規模較小、缺乏資金來源或者經營管理不善的企業集中起來，進而提高產業集中度、優化產業結構，提高整個醫藥行業的利潤。

（三）重視整合協同效應

國藥集團雖然經歷了多次并購和重組以及戰略調整，促進了業態轉型升級，但面對市場變化和誘惑，始終堅持以“醫藥”為根本的發展模式，不搞時興產業、副業，這在當今的大型企業中并不常見。從以終端為王的醫藥網絡發展模式，到工業與科研相互促進，再到貿、工、科一體化發展，以此為基礎，所有的并購重組和整合都是緊緊圍繞醫藥產業的總體布局，正是這種專注才使得國藥在短時間內不斷優化了資產的存量結構，提高了企業的綜合競爭力。

如果說并購是一個企業在短期內做大的有效方式，那么并購后有效地整合則是企業做強的必要條件。整合效率低下，不僅不能將并購方的經營優勢滲透到被并購方，發揮并購的協同效應，反而還會令并購方背上沉重的負擔，因為整合不利導致并購失敗的案件不勝枚舉。在這一點上，國藥集團迅速有效的整合模式值得其他企業學習。2009—2010年，在拿下中生集團、上海醫工院和中出服集團之后，國藥對這三家大型央企的重組和整合受到業界的稱贊。從組織結構到市場業務、人力資源、文化等多方面，國藥集團迅速推進被并購企業和資源的整合，尤其是整合中最難把控的文化整合，被國資委領導評價是所有整合里最成功的典范。整合之后，國藥集團對外形成了統一的研發、生產、營銷和服務體系，對內則形成更加科學的規劃性和系統性，整體實現了“1+1>2”的協同效應。

現代醫藥產業將是我國重點培育發展的戰略性新器產業。我國醫藥產業并購，仍將持續成為未來發展階段的一個主要資本特征。醫藥行業的相關企業可以通過有效的并購重組整合，努力實現協同效應，進行優勢互補，打造更具創新型的醫藥行業全產業鏈，提升我國醫藥產業在國際上的綜合競爭力。▲endprint