論成本控制的意義及其實施

曲麗曉

摘要：企業必須重視成本控制。成本控制的有效方法。企業成本控制的過程。企業成本控制存在的問題。本文論述了企業成本控制的內涵，并從其重要性入手，揭示了現行成本控制體系中存在的瑕疵，探討了企業成本控制的有效方法，提出了諸多對策。

關鍵詞：成本控制 分析 目標 過程 問題

在市場競爭激烈的今天，企業必須通過加強成本控制和內部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現提高市場占有率的目的。競爭的焦點主要體現在企業怎樣才能更有效地進行成本控制。究其原因，在于成本控制是增加企業盈利，提高經濟效益的基本途徑之一，也是企業抵抗內外壓力，在競爭中謀生存和促發展的中流砥柱。故而企業必須重視成本控制，即：針對企業自身的實際狀況，具體問題具體分析，剖析企業在成本控制體系中存在的瑕疵，探求全面加強企業成本控制的行之有效的方法。

一、成本控制的內涵

“成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。”

通俗的說，成本控制即指運用財務核算提供的歷史數據，設定目標成本，按該目標成本支出，以實際成本和目標成本相比較，從而衡量和控制經營活動及其成效，并以閉環控制系統原則糾正其已經發生的不利差異，以實現目標成本，甚至優化預期的目標成本的過程。

二、企業強化成本控制的意義

（1）是卸載內外壓力，謀求生存的不二法門。

（2）是企業探索發展的中流砥柱。

（3）是企業增加盈利的重要手段。

三、從不同角度探索控制企業成本費用的有效方法

（一）加強成本費用管理、控制工作

企業成本管理、控制水平的高低直接決定其產品盈利水平和競爭能力。人盡其才，物盡其用，對于企業具有重大戰略意義。

（二）編制切實可行的財務預算，并嚴格執行

首先，從業務到財務，預算的編制要有理有據，切實可行；

進一步，企業要按照預算方案嚴格實施、執行各項任務，同時跟蹤、控制和管理，及時反饋和監督預算的執行情況，適時采取必要的手段控制，促成既定目標。

這期間將財務管理的方法策略實施到執行預算的過程中，促使企業形成以財務預算為核心對經濟行為進行定量約束的管理模式。

（三）采用成本費用預算管理軟件，利用先進的信息化手段

工欲善其事必先利其器。通過采用專業的成本費用預算管理軟件代替復雜的手工核算，技術向前跨進了一小步，管理跨進了一大步，——輕松實現財務集中管控。數據集中、管理集中，從而保證基礎數據的準確性、報表的時效性。

（四）提高財務會計人員的專業水平，改變方法、更新知識，充分適應現代企業管理的需求

財務管理是否能夠大顯身手，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要做核算會計，更要做管理會計，要善于經營，善于理財，才能充分發揮財務管理的職能。

（五）構建適應現代企業需要的資金管理體制，強調資金管理

資金是企業的血液循環系統，企業必須建立有效的資金循環機制，才能夠健康、長遠的發展下去。手段諸如：強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化，加強對外投資的管理，加強資金補償積累等等。

（六）大力加強會計基礎工作建設，提高會計工作質量

會計基礎工作是整個財會工作的“量”，量變引起質變，會計基礎工作水平提高，財會工作才能進而發展，財會工作的“質”也隨之提高。財務管理的職能才能更好的施展。

（七）更新觀念，重視財會工作

上行下效，企業領導的腦筋要更新觀念，重視財務管理工作，樹立財務管理是企業管理的核心的觀念。才能使企業員工懂得財務管理的重要性，增強對財務管理工作的主觀認識。進而使現代化的管理觀念自上而下貫徹整個企業。

四、企業成本控制的過程

進行成本控制首先要明確目標，有了目標，預測、計劃、監視、測量、糾偏、比較、分析、檢查等等這些具體的工作程序才能圍繞目標展開，以目標為中心發散思維、拓展方法。關于成本管理控制的知識浩如煙海，但只要‘提綱挈領，抓住了那個綱，就可以‘綱舉目張，讓我們理解它的梗概。

成本控制的目標是什么呢？單純的降低成本嗎？不是的。降低成本必須以提高或不影響企業競爭力為前提。具體地說，若某成本措施削弱了企業的競爭能力，則不應采納；若某項成本的增加有助于提高企業的戰略地位，則應積極采用。如此看來，成本控制是從戰略角度出發，借鑒歷史，著眼未來，涉及生產、采購、管理、市場、營銷、財務等諸多方面的全方位、多角度、跨學科、甚至突破企業本身界限的綜合體系。

因此，我們需要從宏觀角度來分析成本控制這一綜合體系。如何分析呢？

第一，要進行企業內部價值鏈分析。就是要梳理各個部門、各個環節的具體工作，劃分每一個環節的成本，明確成本費用的各個組成部分。

第二，進行行業價值鏈分析。企業價值鏈存在于所在行業價值鏈的某一點，所在行業價值鏈存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的上下游企業之間。

第三，競爭者的價值鏈分析。“知己知彼，百戰不殆”。競爭者的價值鏈和本企業的價值鏈在所在的行業價值鏈中處于對等位置，通過分析競爭者價值鏈，能夠測算出競爭者的成本。

最后形成決策，將本企業與競爭者相比較，找出與競爭者在生產作業中的異同，從而可以為本企業量身定制揚長避短的策略，采取具有優勢的成本措施。具體來說：首先“保基”，與競爭者差別不大的環節，提高起來成本較高，而效果未必顯著，應保持其現有成本水平；其次“填谷”，與競爭者差距較大的環節，加大成本投入；最后“長峰”，有可能形成較大優勢的環節，要加大成本投入，爭取形成壓倒性優勢。endprint

分析決策完畢，就可以根據決策有的放矢的制定計劃了。

首先，削減非增值作業的成本。從減少非增值作業入手，削減生產經營成本。一般情況下，除銷售為增值作業外，大部分的檢驗、倉儲、搬運以及供、產、銷環節中的等待與延遲等，由于并未增加產品的產出價值，系非增值作業，應盡量減少直至消除。上述非增值作業，可通過縮短采購時間、加快交貨速度等途徑解決。

其次，對成本進行預測，確定目標成本，并將其按各成本科目或費用科目進行逐一分解，明確各部門的成本任務。落實責任，成本任務是否達標，與每一個部門管理者的報酬掛鉤。

最后，對企業進行精細化管理。將成本計劃細分為部門表格，下達到各個部門后，就完成了事前的成本控制。各個任務部門隨時將實際發生的成本與目標成本對比，及時發現差異并采取相應措施予以糾正，以保證成本目標的實現，即事中成本控制。月末或季末，各項費用的計劃數字和實際開銷記錄在表內，超支和異常的數據一目了然，由財務匯總后反饋到企業領導的手中，用數字說話，對成本責任單位進行相應的考核和獎懲，即事后成本控制。企業是持續經營的，控制也是環環相扣的，故對于閉環控制系統而言，控制的事前與事后只是相對的，本期的事后控制，即為下期的事前控制。

五、造成企業中的成本控制管理不足的原因

第一，重生產、輕經營，忽略了成本控制。一般情況下，許多企業成本管理往往以產品的生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻未能考慮到非生產部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經濟的發展。

第二，忽略對成本的預測、分析和決策，成本管理滯后于形勢發展。成本管理應依據充分的市場信息進行科學的預測、分析和決策，企業成本管理應從優化企業價值鏈出發，應用成本會計反饋的有關經營控制和管理決策等信息進行經營管理分析、決策活動，規避因盲目組織生產而造成經濟損失。

第三，缺乏市場觀念，對成本的走勢缺乏客觀分析。在產品的市場價位相對穩定時期，成本只能在保證效益到持平的區間范圍內有限伸縮。倘若企業成本超出市場價值，則會出現生產越多虧損越多。現實中許多企業脫離市場需求進行生產，片面強調高產量，一旦市場需求已飽和或者彈性空間不大，那么企業的產量越高，所造成的損失就越大。在激烈的市場競爭中，企業將直面生死存亡。

總之，成本控制工作是企業經營管理的核心，企業應高度重視成本管理控制，完善成本管理基礎工作。采用科學的成本管理方法和手段，充分調動成本管理工作的各項職能，采取有效措施，確保成本信息的有效性，劃分責任單位，建立責任指標體系，實行責任預算、責任核算、責任控制、責任考評相結合。加強戰略成本管理，從每一個細節挖掘企業內部潛力，實現成本的持續降低，達到成本控制的目的，以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而實現企業價值最大化。

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