訂單式制造企業實施績效管理的五大誤區

文/李 偉 朱成國 黃子華

2013年，筆者完成了一家電爐廠的績效管理咨詢項目。在項目的實施過程中，對于民營中小型訂單式制造企業如何做好績效管理有了更深入的認識，尤其是通過對比客戶公司之前實施的績效管理項目，積累了一些民營中小型訂單式制造企業如何做好績效管理的實戰經驗。本文主要是對民營中小型訂單式制造企業績效管理實施中的常見五大誤區進行了剖析，并提出相應的對策。

客戶工廠是20世紀80年代從村辦企業改制而成的，多年來一直致力于電爐附件的生產，受益于中國工業化對能源的巨大需求，能源加工設備行業也有了飛速的發展，加上企業領導人的遠見卓識，在本行業中率先實施了一系列的創新與改革，使得公司實力穩步增長，公司實力排名在行業中居于三甲之列，但隨著競爭的加劇、成本的攀升，電爐附件產品的利潤率從50%以上快速下滑到10%以下，在此背景下，客戶工廠決心進行產品升級，轉向生產高附加值、高利潤的電爐整體設備。但是在產品升級過程中，遇到了不少挑戰。首先是人才的挑戰，由于電爐整體設備的科技含量更高，需要一大批高素質的工程師，但是大量的高端科技人才都集中在大城市，而如同客戶工廠的此類中小型制造企業大多分布在中小型城市，這些企業對人才的吸引力在天然上就居于劣勢，即便能引進人才，但是如何對這些人才進行管理也是一個新的課題。其次是資金的挑戰，由于整體設備的造價更高，應收賬款的賬期又特別長，加上銀行又收緊了貸款額度，導致客戶工廠的流動資金十分緊張。最后是客戶的挑戰。由于能源行業是國有資本占主體的一個行業，產品升級后，電爐整體設備的采購客戶大多來自于國有企業，又因為設備整體造價昂貴，國有企業為降低采購風險，更愿意將訂單交付到生產電爐整體設備的國有企業。面對來自人才、資金、客戶等多方面的挑戰，企業的管理方式也需要加以升級，而績效管理作為一個系統性的全局性的管理理念越來越受到企業的關注。研究發現，不少有意進行產品升級的企業在管理升級中都引入了績效管理，但在績效管理實施中存在著一些誤區，如果不解決這些誤區，企業管理升級就無法落到實處。

誤區一：將績效管理當成某個職能部門的工具，而沒有上升到公司戰略的實施高度

實際工作中，許多企業僅僅把績效管理當成某個職能部門比如人力資源部的管理工具，而沒有將績效管理當成是公司戰略的實施工具。戰略是要做正確的事、如何做正確的事，公司的戰略需要落實到各部門和各崗位，為其指明方向?？冃Ч芾砭褪枪緫鹇缘膶嵤┕ぞ?，它通過目標的制定，為每個部門指明了工作的方向，保證公司戰略在部門層面的落實。

因此，在設計績效管理系統時，首先應是成立一個績效管理委員會，其成員由公司董事長、總經理、副總經理擔任，公司戰略有無落實到各部門，由績效管理委員會來把關。

誤區二：將績效管理作為萬能鑰匙

企業在發展過程中會遇到各種各樣的困難，有沒有一種通用的解決方案？有的企業會將問題的解決希望都寄托在績效管理上，將績效管理看成“萬能鑰匙”，因此績效管理的考核項目包羅萬象，無所不含，客戶工廠之前的績效管理甚至將上班遲到、玩游戲、辦公室衛生等項目都列入到績效考核中?？冃Ч芾碛衅涔芾淼倪吔?，應該將它的重心集中在公司關鍵性的績效指標上，而不可能是面面俱到，績效管理要與其他的管理相配合，各有分工，各有側重，不能將所有問題的解決希望都寄托在績效管理這個“萬能鑰匙”上。

在設計績效管理系統時，應去掉這些非績效性的考核指標，考勤、工作規范、衛生等應該由其他的管理制度來規范。績效管理系統要有考核重點，要有針對性，不能當成“萬能丹藥”。

誤區三：績效管理重考核，輕溝通

客戶工廠之前的績效管理系統只有一個目標的考核，這個考核目標就是由公司領導直接制定后下發執行，整個績效管理系統不是一個閉環的系統，只有一個績效評價的階段，而完整的績效管理系統應該是績效計劃、績效實施、績效評價、績效改進PDCA循環管理過程。在整個績效管理中，考核不是目的，只是手段，考核的目的要服務于績效改進這個大的原則。原有的系統偏重考核，為考核而考核，將考核的壓力傳遞到各個員工，導致人人自危，而忘記了激勵員工如何去完成目標。在績效管理過程中，應該多一些溝通，在要求員工完成目標時，也需要溝通，了解其完成任務需要的資源、難處，需要給予員工更多的反饋。

誤區四：績效管理重個人，輕團隊

客戶工廠之前的績效管理的考核對象只是每個個體。這也是傳統績效管理的弊端，只有對個人的考核，而缺少對團隊的考核，傳統的觀點認為將整體的目標進行了分解以后，只要每個部分都完成了任務，那么整體的目標也就完成了，但是部分之和并不一定等于整體?？蛻艄S因為產品升級，導致客戶結構也隨之升級。之前銷售員面對的都是一些中小型的客戶，依靠銷售員的個人奮斗可以爭取到訂單，但是產品升級后，面對的客戶都是大型的國有或者民營企業的龐大的采購團體，單打獨斗已經跟不上形勢，必須依靠團隊的力量，集團作戰，才能完成目標。有些目標比如質量合格率等需要整個制造團隊協助配合，還有些目標比如人均產值同比增長率等不是一個部門、一個團隊就可以完成的，它跨越多個部門、多個團隊，但是這樣重要的目標在原有的績效管理系統中卻沒有人或者團隊來承擔。

因此，筆者在設計績效管理系統時，涉及每個人的績效得分是由兩部分組成的，一部分是個人績效目標完成情況，另外一部分是團隊績效完成情況。但是，依據每個人對團隊目標的貢獻程度，這兩部分的權重會有區別。比如基層人員個人績效目標得分占70%的權重，而團隊目標的得分占30%的權重，高層人員個人績效目標得分占30%的權重；而團隊目標的得分占70%的權重。

誤區五：績效管理重穩定，輕改變

客戶工廠之前的績效管理不僅考核項目，甚至考核的目標值都是常年不變的，穩定有余，改變不足?？冃Ч芾硐到y應該是公司的“指揮棒”，不僅要指明方向，也要指明達到的程度?？冃Ч芾硎亲非蟪掷m改進的，因此目標值不應該一成不變，一開始實行績效管理時，為減少推行的阻力，目標值可以稍微定得低些，但是當大部分的人員都能完成時，應該逐步將目標值提高，不僅目標值需要改變，考核的項目也要有變化，不能一直是一套考核指標從頭用到尾，在穩定的前提下，也要根據公司的情況、市場競爭的狀況適時地調整、增加或者減少某些績效考核項目。

以上提到的績效管理的五大誤區是民營中小型訂單式制造企業在推行績效管理時最容易犯的錯誤，當然也存在其他的誤區，比如過于追求量化指標、權重平均化等。但是，如果在推行績效管理時能避免這五大誤區，績效管理系統的成功就有了保障。當然，績效管理的成功推行也需要其他管理系統的配合，需要有一個相對良好的管理環境，本次在客戶工廠推行績效管理系統時，就配套實施了工作分析、組織架構調整、薪酬體系、營銷系統等其他管理系統，通過客戶工廠半年多的實踐，這套績效管理系統取得了良好的效果，也受到了客戶的高度評價。