集成產品研發對軍工企業研發管理體系的借鑒作用探討

李 鵬，李 貞

（南京電子技術研究所，江蘇南京 210039）

0 引言

自2000年以來，隨著我國國防建設的加速推進及對外軍貿的發展，軍工企業獲得了長足的發展。然而，隨著相關領域的競爭加劇，軍工企業也遇著了“成長的煩惱”，尤其在研發方面，面臨著研發成本居高不下、產品研制拖期嚴重、研發人員激勵不足、資源沖突嚴重、項目管理控制薄弱等一系列問題。因此，如何提高產品開發能力，打造高效的研發管理體系，是軍工企業一個艱巨而又迫切的任務。

1 軍工企業產品研發面臨的主要問題

1.1 缺乏明確的、具有演進性的研發規劃

我國軍工企業的研發基本上基于國外先進性國防技術的模仿、跟蹤和再創新，因此，在產品規劃上具有被動性的特點。實際上，研發戰略和規劃對企業發展非常重要，是企業實現基業長青的重要一環，是企業實現短期目標與長遠發展的戰略性認識。它包括4個層次，從上而下，即產品戰略愿景、產品平臺戰略、產品線規劃、具體產品的研發。大多數軍工企業著眼于制定具體的產品開發計劃，很少在產品平臺戰略和產品線規劃上下功夫，從而導致產品開發存在沒有路線圖、缺乏明確目標、產品開發沒有代際概念，對產品線上關鍵技術的研發沒有規劃、沒有嚴格的演進開發、技術儲備斷檔、缺少嚴格的決策機制、產品開發隨意性較大等問題。

1.2 缺乏有效結構化的產品開發流程

軍工企業建立了各類產品的開發流程，但開發流程面臨如下一些問題：一是流程層次不清，操作性不強；二是從單個產品考慮開發流程較多，缺少更高層次規劃性開發流程；三是開發過程中各部門溝通不夠，常以技術開發為主，卻忽視了可制造性、可維修性，造成后續加工困難和服務工作量大等問題，因而在設計過程中更改較多。“沒有時間把事情一次性做好，卻有時間把事情一做再做”成為產品開發中的典型現象。

1.3 沒有區分技術開發和產品開發，不重視產品平臺建設

技術開發屬于企業共性類關鍵性技術、核心技術的開發，是一個長期積累的過程，而產品的研發是在技術開發的基礎上針對不同用戶的擴展和延伸。軍工企業往往是先立項再進行關鍵技術攻關，將技術開發和產品開發混為一談，把注意力重點放在了產品開發上，卻把技術開發當作產品開發中的一個次要環節，從而導致產品研制過程中風險管理困難、成本失控、研制計劃得不到保證等問題。

2 IPD發展歷程、實踐及其體系框架

2.1 IPD發展歷程及實踐

IPD的思想來源于美國PRTM公司1986年出版的《培思的力量：產品及周期優化法在產品開發中的應用》，該書系統性地描述了這種新的產品開發模式，介紹了其包含的各個要素，包括階段性評審、核心小組、結構化開發以及開發工具和技巧。這是一種基于產品及周期優化法理念的產品開發流程，是一個實用的、有效的產品開發完整的框架。

IBM公司最先將IPD付諸實踐。20世紀90年代初，在激烈的市場競爭下，IBM遭遇到了嚴重的財務困難，1993年IBM營業收入為630億美元，稅前收入虧損88億美元，股票價格21美元。經過分析，IBM發現他們故步自封，仍然著重于硬件領域，沒有向技術與服務轉型，分公司各自為政，IT系統零散分散，導致研發成本、研發損失成本和產品開發周期等幾個方面遠遠落后于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品開發周期減少50%，將研發費用減少50%的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM營業收入達到812億美元，稅前收入75億美元；IBM也轉型為一個客戶優先、技術與服務提供商、全球整合業務、全球共用IT平臺的IT行業的領導者。

IBM的成功帶動了一大批國內外高科技公司采用IPD集成產品開發模式，波音、思科、華為、金蝶、方太、長虹等公司都取得了較大的成功。1995年，美國各公司的研發經費約1000億美元，其中利用IPD的有150億美元，占總投資的15%。目前，世界500強中近80%的公司在推行該法。據統計發現，成功實施IPD方法，能夠獲得如下典型好處：產品研發周期縮短40%-60%，產品開發浪費減少50%-80%，產品開發生產力提高25%-30%。實踐證明，IPD的確是一種先進產品開發模式，對提高產品開發的成功率、降低研發成本、縮短開發周期有較強的實踐意義。

2.2 IPD體系框架

IPD體系框架是IPD的精髓，它是業界最佳實踐的集成。它具體包括7大要素，可概括為市場管理，含客戶需求分析、優化投資組合和衡量標準；流程重整，含跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程；產品重整，含異步開發與共用基礎模塊。

2.2.1 基于市場需求及投資理念的市場管理

IPD首先強調產品開發及創新是基于客觀的客戶需求分析，采用$APPEALS方法，從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位，開始就要把事情做正確，缺乏清晰及時的市場需求往往導致項目方向偏離和產品失敗。其次，IPD認為產品開發是企業的一種投資組合，企業的資源是有限的，企業需要最大化資源的使用效益，聚焦企業戰略，在符合企業戰略的前提下，產品開發需要綜合考慮企業的服務方向、市場需求、企業優勢、資源條件、競爭對手情況、收益目標等因素。最后，IPD認為產品開發也是一種投資決策，需要企業高層參與，從產品調研階段開始就評估產品的可盈利性。并且，在產品開發過程中，以業務決策的方式，隨時評估產品的可盈利性，及時終止虧損項目。

2.2.2 基于協同理念的流程重整

IPD通過跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理來加強協同。在IPD模式中，跨部門的團隊分2類：一種是集成組合管理團隊（IPMT），是IPD體系中的決策機構，由企業高層及各部門主管組成，負責制定企業愿景、戰略，對各產品線運作進行指導和監控，并推動各產品線、研發、市場、銷售、制造、售后服務和物資采購等部門的協作；另一種是產品開發團隊（PDT），團隊成員一般包括研發、市場、財務、采購、制造、技術支援、質量師等，在PDT經理的領導下，以一種跨功能部門的方式工作，保證溝通、協調和決策的高效。另外，產品開發是一項復雜活動，涉及到各個部門。IPD通過將產品開發劃分結構合理、定義清楚的過程來管理這些龐大而復雜的活動。對單個項目的管理以PDT團隊和結構化的流程為基礎，通過全流程計劃進行監控和協調。管道管理是通過分析一定時期內的業務策略，對項目及其所需資源的優先級進行排序及平衡的過程。

2.2.3 基于并行工程的產品重整

提高研發效率，縮短產品開發周期，IPD的有效手段是產品重整，產品重整主要關注于異步開發和共用基礎模塊。異步開發模式的基本思想并行工程，是將產品開發在縱向分解為相對獨立的不同層次的任務，如最終產品、平臺層、子系統、關鍵技術等層次任務，并行開發不同層次的所有任務，從而減少各層次任務的依賴關系，快速、高效地進行產品研發。共用基礎模塊是指那些可以脫離具體產品，在不同系統之間共用的零部件、模塊、技術，是企業內部的積累和共享機制，是異步開發的基礎。

3 IPD對軍工企業研發管理體系的借鑒作用

軍工企業與完全競爭的民品行業相比，有明顯特點：一是主要市場為國內市場，與軍兵種有關，市場屬有限競爭；二是所承制軍品以承接任務為主，中途基本不可停止。但是，隨著軍工企業的發展，逐漸出現一些變化，國際市場打開局面；國內軍兵間的市場有融合趨勢，由以前被動承接任務，向引領用戶需求發展。這些變化，對軍工企業以前立足于單領域、單項產品的研發模式帶來了巨大的挑戰，也給引入IPD研發模式帶來了契機。筆者認為，IPD在以下幾個方面對軍工企業研發管理體系有借鑒作用。

3.1 構建產品戰略及規劃體系

軍工企業過去不重視成本，但在市場化程度越來越高的今天，沒有利潤就意味著失去未來發展的機會。因此，軍工企業可以借鑒IPD的市場管理工具，成立企業的IPMT團隊。通過需求分析、投資組合分析以及可盈利性評估工具，將有限資源用于最有市場機會和產品組合上，構建企業的產品戰略、產品線戰略、產品開發的路線圖，并在具體產品開發過程中設置階段性的投資決策評審點，時時關注可盈利性，及時終止沒有前途的產品。

3.2 構建跨部門的產品開發團隊

軍工企業內往往技術職能部門過于強勢，產品開發團隊相對弱勢，產品開發受技術職能部門影響較大，而IPD強調集成產品開發團隊是跨部門團隊，是一個重度矩陣結構，產品開發不僅是研發部門的事。它將產品研發（從項目立項一直到產品推出市場，可以大批量生產為止）的相關環節統一到一個團隊中進行管理。團隊人員不僅對職能經理負責，更要對相關的項目經理負責。IPD的模式有其優點，因為他有一個最終負責人，這個小組必須對最終結果負責，避免職能部門互相推諉、各自為政，出了問題總是找不到責任人的現象，也提高了溝通、協調的效率。因此，軍工企業可能將項目研發的責權利適當向產品開發團隊傾斜，讓產品開發團隊人員都參與到產品研發過程中來，在產品開發之前做出相關聯的規劃，產品過程中相互協調，以保證產品從始至終都保持技術領先、成本合理且符合市場需求的優勢。

3.3 構建相對結構化的開發流程

軍工產品開發一般比較復雜，牽涉到許多不同協作廠家，涉及到成千上萬項活動，這些活動如何協調一致，需要一個定義清楚的開發流程，可以借鑒IPD結構化的流程。IPD結構化流程由4個決策評審點和6個階段組成，4個決策評審點為概念計劃決策點、成本決策點、上市決策點和終止決策點，6個階段為，概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段。但需要在非結構化和過于結構化之間取得平衡，非結構化極其隨意、流程不可重復、沒有衡量指標、沒有文檔；過于結構化沒有創新空間、官僚、僵化、運行緩慢、太多的測量指標、過多的規范；最佳的結構化流程是高效的、可重復的、文檔化并得到應用、可持續改進。

3.4 構建異步開發模式及共用基礎模塊建設

軍工企業需要加強知識管理，對過去形成的技術成果進行整理和開發，形成可以在不同產品線、不同系統間重復使用的模塊、程序、算法等共用基礎模塊；同時，可針對企業產品戰略、平臺戰略、產品線戰略，將共用技術進行分解、規劃，在不同的時點，有計劃地進行預研、開發，形成未來可復用的共用基礎模塊。只有通過共用基礎模塊才能將產品開發和技術開發適當分離，才能實現產品開發的異步開發，提高產品開發速度，提高產品開發質量，降低產品開發成本。

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［2］［美］邁克爾.E.麥格拉思，徐智群譯.培思的力量——產品及周期優化法在產品開發中的應用［M］.上海：上海科學技術出版社，2004.

［3］楊國平.國防企業項目管理需求與特征［J］.洪都科技，2006（4）：37-41.