對崗位設置管理改革后高校管理隊伍建設的思考

趙金瑞

高水平的大學離不開高素質的管理隊伍，高校管理人員是高校人才隊伍中的重要組成部分。沒有高水平的管理隊伍，不可能辦出高水平的大學。近年來，國家對高等學校管理方式的變革，不僅給予了高校更多的辦學自主權，同時也對高校管理提出了更高的要求。因此，如何調動高校管理隊伍的積極性，發揮高校管理隊伍的積極作用，建設一支高水平、高素質的高校管理隊伍，就成了高校發展進程中的重要一環。2007年以來，高等學校進行了崗位設置管理改革，本文就對崗位設置管理改革實施過程中以及制度入軌后高校管理隊伍建設問題進行探討。

一、崗位設置管理改革后高校管理隊伍建設面臨的問題

在此次崗位設置管理改革中，將高校的崗位分為三類，即專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。其中專業技術崗位分為四等13級，即教授（正高級）1～4級、副教授（副高級）5～7級、講師（中級）8～10級、助教及以下（初級）11～12級。管理崗位分為1～10級，分別對應現在的正部級、副部級、正局級、副局級直至見習級。目前，高校已基本完成了崗位設置管理改革第一階段（制度入軌階段）工作。崗位設置管理的目的之一就是要厘清管理人員和專業技術人員的界限，讓不同崗位的人員各司其職，明確各自崗位的職責、權利和地位，但是完成制度入軌后，實際執行情況與崗位設置的初衷并不十分吻合，尤其是對管理人員的聘任，在改革中及制度入軌后出現了一些值得認真探討的新問題。

（一）管理部門的崗位屬性不明確

高校管理部門崗位按管理（職員）崗位設置似乎是一個不需要討論的問題，但實際上并非如此簡單。高等學校的財務、審計、基本建設、人力資源管理等部門，其人員從事的既是管理工作，同時也是其專業技術工作，這些部門的崗位按什么屬性設崗？高校（高等教育）管理的專業化、科學化的客觀需求，推進了高校（高等教育）管理的學科體系建設，高校內部組建了專職或兼職的研究機構，大量的研究工作是由管理部門和管理人員承擔的，在一些省（直轄市）專門設立了教育管理研究系列專業技術職務，這些部門的崗位屬性如何確定？

（二）管理部門人員的聘任管理科學性欠缺

高等學校的管理人員是一個不同于公務員及其他事業單位管理人員的特殊群體。首先是學歷層次高，現在接收的畢業生一般都要有碩士研究生及以上學歷。其次是來源多元化，主體部分是從高校直接接收的畢業生和來自教學科研工作一線的教師。這一群體呈現的明顯特點是，來自教學科研工作一線的教師不愿放棄自己的專業技術工作，在從事管理工作的同時仍繼續進行教學科研工作；接收的高學歷畢業生，一般都具有從事某一方面專業技術工作的能力，多數都有從事專業技術工作的愿望。面對這樣一個特殊群體，是將其作為管理人員還是作為專業技術人員聘任一直存在爭論。在崗位設置管理改革初期，為推進制度入軌，分別采取不同的崗位分類辦法。有的高校將學校機關各部門都按職員崗管理；有的是將部分部門定為職員崗，部分部門定為專業技術崗；有的高校是按比例切塊，同一個部門部分是職員崗、部分是專業技術崗。上述幾種分類方式在崗位管理上都缺少科學性，是在回避崗位管理中面臨的實際問題。

（三）職員職級序列“單軌制”帶來諸多弊端

崗位設置管理改革后的職員職級序列的特點是，職務與職級一一對應，且一個職務只對應一個職級，是沒有任何調整空間的“單軌制”。管理人員按照行政職務進行分級后出現許多弊端。首先，同一級別內新人和老人之間沒有區分，沒有考慮任職時間長短、工作業績優劣的區別，沒有考慮其歷史貢獻的不同，不利于調動任職時間長、工作業績優、管理經驗豐富的管理人員的工作積極性；其次，行政職務的職數畢竟有限，高等學校在管理的中高級崗位中大多又沒有非領導職務的設置，對于廣大的管理人員來說，除去晉升行政職務外，沒有正常的晉升機制，造成管理人員要么互相排擠往上鉆，要么渾渾噩噩敷衍了事，不利于調動隊伍的工作積極性，影響了高校事業的發展，與專業技術職務崗位設置序列存在明顯差異。

（四）職員工資體系存在缺陷

職員工資體系的缺陷主要體現在兩個方面：第一是“單軌制”的崗位序列對應出現了“單軌制”崗位工資的標準。職務不變聘任的職級就不會變，對應的崗位工資也不會變，而薪級工資又不足以彌補崗位工資的缺陷。在改革中曾試圖通過單位內部績效工資的設計來平衡崗位工資的缺陷，但單位在制定績效工資標準時一般要以國家的工資結構體系為參考依據，也不可能有大突破。第二是職員崗位工資標準與專業技術人員崗位工資標準的對應問題。現行的崗位工資標準基本上繼承了以往工資改革的對應標準，即副局與教授基本對應、正處與副教授基本對應。但從責任大小、貢獻多少、能力高低、風險程度及選拔任用的程序分析，這種對應關系與目前高等學校的實際存在很大差異，在一定程度上造成了管理隊伍的不穩定，成為管理隊伍建設的障礙，影響了管理人員的工作積極性、主動性。目前部分事業單位在崗位設置管理改革中，在專業技術崗與職員崗聘任問題上表現非常“糾結”，主要癥結就在于此。

二、高校管理隊伍建設的重要性和緊迫性

在高校管理隊伍的建設中為何會出現種種的問題？追其根源，還是在于對高校管理人員重視不夠。在高校建設中，一貫重視教學科研工作，一切以教學為中心，向教學一線傾斜，一定程度上導致在人事制度改革中對管理人員重視不足，忽略了管理隊伍的建設。

高校管理人員的職責、地位隨著高等學校規模、形式的發展變化經歷了“業余型”“兼職型”“專職型”的不同階段。現代大學是一個復雜的組織，其內部組織結構的龐大及復雜程度是過去的高等教育機構以及其他類型和層次的學校所無法比擬的。相應地，高校管理系統和人員在現代大學的多元化和巨型化發展進程中也發揮著越來越重要的作用。一流的大學離不開一流的管理隊伍。在高校人才隊伍建設中，應轉變觀念，在加強教學科研隊伍建設的同時，加強對管理隊伍的建設，統籌規劃，不應讓管理隊伍成為高校建設中的短板，進而影響高校的前進步伐。

三、加強高校管理隊伍建設的建議

（一）轉變觀念，正確處理高校管理部門的崗位屬性問題

所謂正確處理包含三層含義：一是崗位屬性區分的科學性、準確性；二是崗位性質區分的可行性，再好的分類方法如果實踐中不可行也是沒有意義的；三是崗位屬性區分后的效果，如果最終效果不能促進事業發展和人才隊伍建設，那么它就背離了改革的初衷。高校管理人員是一個特殊的群體，高校管理隊伍專業化建設是一種必然的發展趨勢。專業化的高校管理人員應同時具備以下三方面的條件：一是具有某一學科領域的科學知識、學術水平，這樣才能對高校教學、科研工作有比較深入的了解，做好領導管理工作；二是具有領導才能、組織能力和管理經驗，這樣才能更好地組織高校管理工作，做好人的工作，處理好人的關系；三是懂得教育科學，這樣才能按照教育規律辦事。因此，高等學校管理部門的崗位既有管理崗位的屬性，又有專業技術崗位的屬性。在界定崗位屬性時，不能簡單地按系統（黨群、行政）或按比例硬性劃分，而是要對每一個崗位的職責和任務進行全面的崗位分析，根據具體崗位所承擔的管理工作或專業技術工作數量、質量、水平和影響程度，確定具體崗位的屬性。有的崗位可能兩者兼而有之，可以根據工作的比重進行區分。

（二）制度創新，建立適應高校管理隊伍特點的管理制度

1.構建兼顧管理與專業技術工作的職業準入與評價制度。高校管理隊伍是一支既不同于教師，又不同于公務員和企業管理干部的特殊群體，其從事的工作既不是完全的管理工作，也不是純粹的學術工作，是兩者兼而有之的一種工作，同時現代高校管理隊伍也具有不同于以往的新特點：一是高學歷，如今高校管理隊伍新補充人員大多都具有碩士以上學位，高校管理隊伍的學歷層次正在不斷提升；二是高素質，現在的高校管理人員大多都是專業科班出身，具有較高的理論和實踐水平；三是年輕化，目前高校管理隊伍的補充以接收應屆畢業生為主，高校管理隊伍的年齡結構也在日趨年輕化。高校管理隊伍的新特點，要求必須要改革現有的管理模式，要建設好這支隊伍，就應致力于建立一種適應高校環境、適應高學歷高素質人員特性、適應高科技含量工作任務的管理體制，制定一套包含準入條件、考核方式、評價要素、管理方式等的管理機制，為高校管理隊伍的建設提供良好的成長環境。

2.完善配套的專業技術職務聘任制度。目前高校管理隊伍中繼續開展專業技術職務的聘任是十分必要的。北京市針對管理隊伍進行專業技術職務聘任進行了積極的探索與實踐，在高等學校繼續進行“教育管理研究系列專業技術職務”評聘的同時，又在市屬三級甲等醫院試行“衛生管理研究系列專業技術職務”的評聘。完善配套的專業技術職務聘任制度要著力解決好兩個問題。第一，對高等學校中已列入社會化評審的專業技術職務系列的各級職務，要研究符合高等學校特點的考核方式、評價要素和管理方式。例如，工程系列中的土木工程專業，不能與房地產開發公司、設計院、建筑公司使用同樣的考核指標和評價要素，而要針對高等學校基本建設工作的特點設計相關指標體系和評價方法。第二，針對高等學校設立的專業技術職務，應打破“官本位”的束縛，使這個群體的所有成員有平等參與競爭的機會。而且應該改變單純依據理論學術研究成果的局面，重點考察其管理實踐成效、管理創新的成果、推進發展的業績。引導其積極投身管理工作，結合本職工作進行學術研究，激勵大家學習新知識，研究新問題，在研究解決高等教育面臨的理論與實踐的關鍵問題中進行創新。

3.合理確定工資體系，完善晉升機制。赫茲伯格認為每個人都生活在特定的社會環境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。其中，保健因素主要指與工作環境和條件有關的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、人際關系等，具有這些因素可防止人們對工作產生不滿的情緒；激勵因素主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途、責任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性。

要認真研討職務與職級并行的工資體系。目前，高等學校（事業單位）管理人員的工資體系中一個職務（職級）對應一個崗位工資標準，同一職務（職級）無論干好干壞、干短干長都是一個標準，沒有晉升的空間，不利于管理隊伍的建設。我國現行的公務員、中國人民解放軍軍官以及事業單位專業技術人員的工資體系，對研討高等學校（事業單位）管理人員的工資體系具有重要的借鑒意義。公務員工資體系中，職務與級別并行，某一職務層次對應若干級別，使同一職務層次的人員在本級職務中有晉升的空間；而且職務層次與級別對應的范圍上行進職務層次有重疊。例如，縣（處）級副職，對應級別是20～14級，廳局級副職對應級別是15～10級，縣（處）級副職即使沒有晉升職務，有取得廳局級副職的級別的可能。中國人民解放軍工資體系中，軍官實行職務、軍銜、基礎、軍齡“四結構”工資制；文職干部實行職務、級別、基礎、軍齡“四結構”工資制；在確定工資標準時都綜合考慮了職務、軍銜、職級等因素，且有正常晉升的制度安排。

高校（事業單位）管理人員工資體系中存在的缺陷正在逐漸顯現，對管理對建設的負面影響在逐漸擴大，要認真研討與高校（事業單位）管理隊伍建設相適應的工資體系。要根據高校管理人員的特點，合理確定薪酬體系，科學設立非領導職務，研討職務與級別并行的管理制度，在制度設計上為管理人員的發展提供空間和渠道。保健因素和激勵因素是可以相互轉化的，通過設立非領導職務、實行職務與級別并行的制度，拓展管理人員晉升的空間，可以使人們感覺到工作被認可，從而提高工作的成就感，增加工作的滿意度，激發其工作積極性。

4.建立完善的流動機制。一支良性發展的隊伍要有一個正常的流動機制，才能使這支隊伍不斷充滿活力，增強隊伍的可持續發展性。目前高校內，由教師崗位向管理崗位流動是暢通的，但是由管理崗位向教師崗位流動卻是基本封閉的。現在高校管理隊伍中具有很多高學歷、高素質的人員，這些人員完全可以勝任教師崗位的工作，應加強管理崗位向教師崗位流動的研究，建立正常的流動機制，一方面為管理人員的發展提供了一種可供選擇的道路，一方面也可以使管理人員了解教學、科研工作，將來可以更好地從事管理工作，為高校事業發展更好地服務。

總之，高校管理隊伍是高校人才隊伍的一個重要組成部分，是提高高校整體管理水平的關鍵因素，在高校事業發展中起著至關重要的作用。要加強高校發展，就要充分重視并加強高校管理隊伍的建設，建立起適應高校特點的職員管理體制。